公司中层及以上管理人员绩效考核体系教材

1、下发某集团有限责任公司中层及以上治理人员绩效考核体系各单位：为有效评价公司中层及以上治理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上治理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上治理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定某集团有限责任公司中层及以上治理人员绩效考核体系，附件：1. 总部职能部门季度绩效评分表 子公司年度绩效考核标准 子公司年度绩效考核评分模板6. 总部职能部门年度绩效考核标准7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板成都某集团有限责任公司二一三某集团有限责任公司中层及以上治理人员绩效考核体系 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc3

2、51538671子公司经营层过程绩效考核方法 PAGEREF _Toc351538671 h 4HYPERLINK l _Toc351538672一、试岗期经营层考核的考核处理 PAGEREF _Toc351538672 h 4HYPERLINK l _Toc351538673二、考核内容 PAGEREF _Toc351538673 h 4HYPERLINK l _Toc351538674三、考核方式 PAGEREF _Toc351538674 h 4HYPERLINK l _Toc351538675四、考核标准 PAGEREF _Toc351538675 h 6HYPERLINK l _To

3、c351538676 PAGEREF _Toc351538676 h 7HYPERLINK l _Toc351538677一、考核范围 PAGEREF _Toc351538677 h 7HYPERLINK l _Toc351538678二、考核原则 PAGEREF _Toc351538678 h 7HYPERLINK l _Toc351538679三、季度考核内容 PAGEREF _Toc351538679 h 7HYPERLINK l _Toc351538680四、季度考核评分标准 PAGEREF _Toc351538680 h 10HYPERLINK l _Toc351538681五、考核

4、结果的反馈 PAGEREF _Toc351538681 h 10HYPERLINK l _Toc351538682中层及以上治理人员年度绩效考核方法 PAGEREF _Toc351538682 h 11HYPERLINK l _Toc351538683第一章总则 PAGEREF _Toc351538683 h 11HYPERLINK l _Toc351538684第二章子公司经营层治理人员年度绩效考核 PAGEREF _Toc351538684 h 12HYPERLINK l _Toc351538685第三章总部中层及以上治理人员年度绩效考核 PAGEREF _Toc351538685 h 1

5、6HYPERLINK l _Toc351538686第四章绩效考核程序 PAGEREF _Toc351538686 h 19HYPERLINK l _Toc351538687第五章其他规定 PAGEREF _Toc351538687 h 19HYPERLINK l _Toc351538688第六章附 则 PAGEREF _Toc351538688 h 20子公司经营层过程绩效考核方法一、试岗期经营层考核的考核处理二、考核内容三、考核方式净现金流量由公司财审部依照各子公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终各一次。第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年

6、）依照年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）依照年初制定的指标进行测算。 上缴利润由公司财审部依照各子公司资金治理情况下达指标，指标设置分四次考核，每季度一次。净现金流量由公司财审部依照各子公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终各一次。第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）依照年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）依照年初制定的指标进行测算。 上缴利润由公司财审部依照各子公司资金治理情况下达指标，指标设置分四次考核，每季度一次。四、考核标准一、考核范围（一）职能治理序列中的总部各职能部门中层治理人员

7、。（二）经营决策序列中的各子公司高层治理人员。（注：各子公司高层治理人员月度考核按Q/35X G4.001-2011各子公司经营指标及工作项目考核方法执行。）二、考核原则1坚持全面考核、结果导向、注重过程、绩效关联的原则。2本方法采纳360考评和平衡计分卡考评相结合方法，从经营业绩、财务、客户、内部运营、学习进展等五个维度全面考察，旨在引导各部门操纵成本、建立良好的内部沟通机制、聚焦重点工作的完成和指导、关心部门职员快速成长。3以履职尽责成效为导向，以部门整体工作优良状况体现中层治理人员绩效考核结果。4主导有用的考核维度和上级领导、本部门职员、相关部门职员全方位的综合评价。三、季度考核内容季度

8、考核指标以经营类、客户类和内部运营类指标为主，引导导入财务类和学习进展类指标，所有指标均依照职能部门工作性质和工作内容各有侧重，给予不同的权重，其中引导类指标占比权重较小。1. 经营指标，重点考核公司整体经营指标任务的完成情况。2财务类指标，重点考核各部门对成本的操纵，强化预算的执行、操纵和考核。3客户类指标，重点考核各部门横向、纵向沟通的有效性，通过主管领导评价和子公司问卷调查结果，促进建立有效的沟通机制。4内部运营类指标，重点考核各部门基础治理工作、治理创新、重点工作完成情况，提高治理效率和效益。5学习进展类指标，重点考核各部门领导指导、关心下属职员成长情况，通过问卷调查结果，建立起常态的

9、提升职职员作能力、关心职员成长机制。6. 否决类指标，发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50100分。7. 为加强有效激励，在五个考核维度测算基础上，设立加分栏（分值在010分），依照各部门工作开展及成效情况，由本部门提出加分意见，总经办审核，常务副总经理批准后直接汇入总分。各部门具体考核内容如下表：部门考核维度考核指标权重绩效目标值数据来源总经办经营指标 经营指标考核按照“季度利润打算完成率*30%+季度收入打算完成率*20%+季度回款打算完成率*20%+产值打算完成率*10%+季度净现金流量完成率

10、*10%+季度上缴利润完成率*10%”执行。利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成打算指标产值台账、财务报表财务类行政成本操纵15%操纵在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户中意度15%达到90%调查表内部流程基础治理工作评价10%在日常治理过程中工作打算完成情况总经办治理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门治理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性15%按时刻节点完成并报告主管领导评估学习进展类部门职员中意度10%达到90%调查表规划部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成打算指标产值台账、财务报

11、表财务类人力资源成本操纵15%操纵在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户中意度15%达到90%调查表内部运营安全事故发生率5%一般性安全生产事故每发生一起扣1分，重大安全生产事故执行一票否决。规划部基础治理工作评价5%在日常治理过程中工作打算完成情况总经办治理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门治理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性15%按时刻节点完成并报告主管领导评估学习进展类部门职员中意度10%达到90%调查表财审部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成打算指标产值台账、财务报表财务类公司总预算操纵率15

12、%操纵在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户中意度15%达到90%调查表内部流程基础治理工作评价10%在日常治理过程中工作打算完成情况总经办治理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门治理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性15%按时刻节点完成并报告主管领导评估学习进展类部门职员中意度10%达到90%调查表机关党支部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20%完成打算指标产值台账、财务报表财务类部门费用操纵15%操纵在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分财务报表客户类内部客户中意度15%达到90%调查

13、表内部流程基础治理工作评价10%在日常治理过程中工作打算完成情况总经办治理创新15%运用新的理念、工具和方法提高部门治理效率和效益主管领导评估重点工作推进及报告及时性25%按时刻节点完成并报告主管领导评估否决类指标发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50100分注：1.各部门具体考核指标每年依照公司组织机构和职能调整而调整。2.调查问卷每月随机分发10名非中层治理人员填报。四、季度考核评分标准考核结果按照“考核得分基准100分=绩效考核系数”执行。部门正职绩效系数由部门绩效系数确定，部门副职绩效系数由部

14、门正职考核打分，但部门副职绩效系数平均数不得高于部门系数。五、考核结果的反馈考核结果的反馈要紧是以考核当事人发觉不足，及时改进提升；嘉奖考核当事人工作业绩，继而推广并共同提高工作绩效为目的。总经办将考核结果报公司领导，公司领导要紧就存在的问题和不足，进行分不谈话，关心考核当事人有针对性的制定提升改进打算。中层及以上治理人员年度绩效考核方法总则 目的为进一步推动某集团有限责任公司绩效治理工作，规范集团公司中层及以上治理人员绩效考核，完善中层治理人员激励约束机制，有效调动中高层治理人员积极性和制造性，促进公司经营治理水平、业绩的不断提升，特制定本体系。 考核对象本制度所称“中层及以上治理人员”要紧

15、是：集团公司总部中层及以上治理人员，包括：常务副总经理、副总经理、总部党支部书记、职能部门主任、副主任；各子公司高层治理人员，包括：总经理、常务副总经理、党支部书记、副总经理、党支部副书记。调研员薪酬参照工厂相关规定执行。 绩效考核原则客观公正原则：按照统一的绩效方法、标准和要求，实事求是、客观公正的对被考核者进行绩效考核；责权利对等原则：猎取利益与承担责任大小、岗位价值重要性相对等；定性与定量考核相结合原则：绩效考核采取定性指标与定量指标相结合，对考核人员进行全方位考核，幸免片面性；激励与约束相结合原则：绩效考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套，打破平均主义。 子公司经营层治理人员年度绩

16、效考核 子公司经营层治理人员年薪结构子公司经营层治理人员年薪由差不多年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励构成。静态系数=经营难度系数*个人职务系数动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数 差不多年薪差不多年薪是以国民经济进展指标GDP、CPI等作为参考，结合集团公司全体职员上年度实际平均收入和本年度经营治理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定差不多年薪。 静态系数静态系数是由所在子公司的经营难度（包括效益贡献度系数和维护系数）、个人职务两个维度进行确定。即：静态系数=经营难度系数*个人职务系数（一）经营难度系数=效益贡献度系数*维护系数1. 效益贡献度系数要紧由各子公司上缴利润进行排名确定，

17、分为六档：第一档系数1.2、第二档系数1.15、第三档系数1.1、第四档系数1.05、第五档系数1、第六档系数0.95。表1效益贡献度系数对应表档位系数排名第一档1.4第一名第二档1.35第二名第三档1.3第三名第四档1.25第四名第五档1.2第五名第六档1.15第六名2. 维护系数要紧由各子公司销售收入和治理幅度确定。各子公司销售收入分为三类：1.5亿以下、1.53亿、3亿以上；治理幅度由各子公司职员人数确定，分为三类：100人以下、100200人、200人以上。系数对应如下：表2 维护系数对应表1.5亿以下1.53亿3亿以上200人以上11.051.1100200人0.9511.05100

18、人以下0.90.951（二）个人职务系数表3 个人职务系数对应表职务职务系数兼任集团公司副总经理的子公司总经理1.2总经理1.1常务副总经理、专职党支部书记1.05副总经理、党支部书记兼副总、副总兼党支部书记、党支部副书记1 动态系数动态系数是由所在子公司绩效年薪系数和经营风险系数确定，是整个年薪中的要紧动态部分，要紧反映子公司的经营业绩表现。即：动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数（一）绩效年薪系数绩效年薪系数是结合子公司年度经营绩效表现情况对子公司高层治理人员年度表现的综合评定。1. 子公司总经理的绩效年薪系数，是由集团公司进展规划部依照各子公司年度绩效评价得分计算确定。即：绩效年薪系数=

19、（年度绩效评价得分/100）。2. 子公司除总经理以外的其他高层治理人员绩效年薪系数，由各子公司总经理对其他经营层治理人员进行考核打分确定（报集团公司进展规划部备案）。本单位其他高层治理人员的绩效年薪系数平均值，不得高于子公司总经理的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于子公司总经理年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司总经理同意。（二）经营风险系数经营风险系数由年度责任书中不同方案对应的经营风险系数确定，方案难度越大，经营风险系数越高。方案由A、B两种组成，其中A方案为经营风险系数低方案，B方案为经营风险系数高方案。经营风险的推断由综合经营指标完成系数确定。综合经营指标完成系数=利润打

20、算完成率*30%+销售收入打算完成率*20%+回款打算完成率*20%+产值打算完成率*10%+净现金流量打算完成率*10% +上缴利润打算完成率*10%当选择B方案时，若综合经营指标完成系数1，则得B方案经营风险系数；当选择B方案时，若综合经营指标完成系数1，则经营风险系数=A档经营风险系数*综合经营指标完成系数；当选择A方案时，经营风险系数=A档经营风险系数绩效年薪评价标准绩效年薪评价按百分制，通过经营指标、基础治理、进展创新、专项任务等四个维度进行评分考核。 总经理专项基金 总部中层及以上治理人员年度绩效考核 总部中层及以上治理人员薪酬要紧由差不多年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励构

21、成。即：静态系数=个人职务系数*治理难度系数动态系数=绩效年薪系数 差不多年薪差不多年薪是以国民经济进展指标GDP、CPI等作为参考，结合集团公司全体职员上年度实际平均收入和本年度经营治理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定差不多年薪。 静态系数静态系数是由总部职能部门治理人员的个人职务系数和所在部门的治理难度系数确定。 表4 个人职务系数表 表5 治理难度系数表职务个人职务系数常务副总经理1.4副总经理1.2部门正职1.1部门副职0.9单位治理难度系数集团公司1.2党支部1.1总经办1.1进展规划部1.1财审部1.1 动态系数总部动态系数要紧是由绩效年薪系数确定。绩效年薪系数通过绩效评价得

22、分计算。（一）职能部门主任的绩效年薪系数，是由集团公司常务副总经理依照职能部门年度绩效评价得分计算确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。（二）职能部门副主任的绩效年薪系数，是由所在部门主任依照其工作表现，进行考核打分确定（报集团公司进展规划部备案）。职能部门副主任的绩效年薪系数平均值，不得高于主任的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于主任年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司常务副总经理同意。（三）集团公司常务副总经理、副总经理、总部党支部书记的绩效年薪系数，是由集团公司总经理依照其工作表现，进行考核打分确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。 绩效年薪评

23、价标准绩效年薪评价按百分制，通过经营指标、通用性治理指标、专业性治理指标、专项任务等四个方面进行评分考核。总经理专项基金 绩效考核程序 中层及以上治理人员年度绩效考核每年一次，由进展规划部牵头组织实施，按下列程序进行：（一）每年12月底前公布考核通知，具体部署绩效考核工作，组织各单位单位按考核评分模板（见附件2、附件4）上的分工，填写相关内容并进行评分。（二）进展规划部审核、计算各项绩效考核指标，收集考核评价信息，形成绩效考核意见，提交总经理办公会审批。（三）进展规划部按照审批结果组织实施。（四）年薪发放按照日常月度发放和年末一次发放进行，其中月度发放子公司经营层按照生活费标准发放（考核标准按

24、照相关规定执行），总部按照工作定额发放（考核标准按照相关规定执行）。年末一次发放按照年薪总额扣除月度发放总额进行，其中月度发放按照月度标准额度进行计算，奖、扣额不计入。 其他规定任职未满一个年度的中层及以上治理人员，其绩效考核按实际任职时刻计算（试用期或试岗期计入年薪）。所有上报的绩效考核相关数据，数据提供部门领导应审核确认。发觉上报数据与事实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。 附 则本方法由集团公司进展规划部负责解释。本方法自公布之日起试行。此前公布的有关文件如与本方法有冲突的，以本方法为准。附件1中意度调查表（总部职能部门）您好！特不感谢您能抽出时刻回答下面的问卷。此问卷表做为总部

25、各职能部门季度月末工作绩效考核的一部分，结果将应用于各职能部门经理季度月末绩效工资的发放。希望您正确行使权利，如实填写（“”选）。您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！序号评价要点中意比较中意差不多中意不中意109876543211总经理办公室在行政治理、物业治理、企业文化、保密安全等方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范。2进展规划部在战略治理、运营治理、人力资源治理、信息化治理及质量安全治理方面对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程

26、清晰规范。3财务审计部在财务治理和财务审计方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范。4综合六党支部在企业文化建设、宣传、党建思想政治工作、安全稳定工作、组织队伍建设方面工作对子公司相应部门有较强的业务指导作用、对其他职能部门有较强的借鉴作用、对各单位的相应工作服务质量高，且工作流程清晰规范。附件2中意度调查表（本部门）您好！特不感谢您能抽出时刻回答下面的问卷。此问卷表做为本部门季度月末工作绩效考核的一部分，结果将应用于本部门经理季度月末绩效工资的发放。希望您正确行使权利，如实填写（“”选）。您的意见将会被严格

27、保密。感谢您的配合！序号评价要点中意比较中意差不多中意不中意109876543211本部门工作的要紧业务流程清晰合理，有利于工作开展。2本部门内的信息公布和沟通渠道畅通。3本部门内同事间关系融洽，有效沟通，为实现工作目标紧密合作。4在工作上我的上级勇于承担责任，对下级职员奖罚合理。5我的上级了解我的工作情况，能提供重要的指导和关心。6本部门内部之间分工明确，有利于工作开展。7我认为我的付出与回报是匹配的。8本部门提倡工作创新，并给予鼓舞和支持。9我目前的工作是有价值的，而且带给我成就感。10我目前的岗位能让我发挥能力和施展才华。附件3总部职能部门季度绩效评分表部门考核维度考核指标基础分评价结果

28、数据来源总经办经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20产值台账、财务报表财务类行政类成本操纵15财务报表客户类内部客户中意度15调查表内部运营基础治理工作评价10总经办治理创新15主管领导评估重点工作推进及报告及时性15主管领导评估学习进展类部门职员中意度10调查表否决项扣分总经办加分项总经办小计100绩效系数规划部经营指标利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润20产值台账、财务报表财务类人力成本操纵15财务报表客户类内部客户中意度15调查表内部运营安全事故发生率5规划部基础治理工作评价5总经办治理创新15主管领导评估重点工作推进及报告及时性15主管领导评估学习进展类部门职员中意度10调查表否决项扣分总经办加分项总经办小计100绩效