战略管理第4章业务层战略

1、第4章 业务层战略第4章 业务层战略业务层战略也叫竞争战略，其实质是在激烈的竞争中谋求竞争优势，获得更大的收益。本章的内容包括以下三节：一般竞争战略动态竞争战略竞争战略与产业环境竞争战略的实质能否赢得竞争优势取决于企业、竞争对手和顾客之间的三角关系。企业向顾客提供产品和服务，通过交换来获取收益。这种交换能否成功并不取决于企业，而是取决于顾客如何看待企业的产品或者服务。只有顾客感知到了企业所提供产品或服务的价值，他们才会购买。在激烈的市场竞争中有多个企业提供相同或相似的产品或服务，企业只有给予顾客更高的价值才能获得竞争优势。4.1 一般竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略4.1.1 成本领先战

2、略 成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平，使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。成本优势的获得控制成本驱动因素；重构价值链。主要成本驱动因素 企业只要进行生产经营活动就会时刻发生成本，成本驱动因素有很多，但归结起来主要有以下几个方面：规模经济效应学习曲线效应投入成本生产能力利用和生产过程管理产业整合与资源共享进入时机选择政治、社会因素规模经济具有规模经济效应的产品只有达到恰当的规模才能有效地控制成本

3、。学习曲线效应学习曲线效应是由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，不断重复的价值创造活动也是一个学习过程，企业通过组织体系的改进、流程的优化和员工经验的积累提高了整个企业的生产运营效率，增强各个环节和岗位的协调性，缩短生产时间，降低消耗并消除浪费，最终削减成本。投入成本任何一个产品或者服务都有资本、劳动力、土地、原材料等各种要素的投入，投入成本受到地理因素、企业的市场地位和物流配送水平等因素的影响。*生产能力利用和生产过程管理在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大降低生产成本。生产能力的利用不仅与规模有关，还与生产的波动性有很大的关系。产业整合与资源共享纵向一体化作为重要的产业整

4、合手段在某些行业中也是控制成本的主要措施，在存在强大的供应商和重要原材料价格波动剧烈的行业中实施纵向一体化可以避开供应商的压力；企业内部各个相关业务单位之间的资源共享也能获得规模经济和范围经济效应，加快学习曲线的形成，提高企业运营效率、降低运营成本。进入时机选择产业萌芽时期率先进入往往需要高额的成本投入，还要承担巨大的技术（产品）和市场开发风险；如果是为了建立品牌差异化优势，则需要先动。政治、社会因素政府政策和法规（如税收、环保、劳动保障、进出口政策）和社会因素的变化（如人口老龄化带来的人工成本上升）也会影响企业的成本。重构价值链 价值链重构就是重新设计价值链构成，寻找新的途径来改造业务活动过

5、程，消除无效活动或者低效活动以更经济地为顾客提供价值。价值链重构的着眼点主要有：改进产品设计优化流程改进产品设计产品设计是生产运营成本控制的基础。通过价值工程消除产品设计中的过剩功能以实现功能与成本的匹配，在满足顾客需求的同时压缩成本。优化流程企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成本高昂的活动以获得成本优势。成本领先战略的适用性企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品，顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素是价格。顾客从一个销售商转向另一个销售

6、商的转换成本很低，具有很大的选择余地和购买灵活性，这样顾客就会特别倾向于价格最优惠的产品。企业能够消化成本压力。成本领先战略存在的问题成本领先企业为了提高效率和成本，往往会进行大量的固定资产投资，这种做法一方面加大了企业的风险，另一方面又会使企业排斥新技术的引入，丧失对市场变化的预见能力，使得企业很容易受外部环境的影响；新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直接威胁企业的成本优势。4.1.2 差异化战略 差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手段的某一方面，

7、也可以同时表现在几个方面。 差异化战略的实质企业推行差异化战略的实质是通过开发独特的产品或服务把自己与竞争对手区别开来，从而在获得竞争优势的同时也获得更高的收益。差异的体现沃尔沃汽车始终强调并且最终成为安全性第一的汽车品牌；劳斯莱斯车（劳力士表）的身份象征；涪陵榨菜拥有与众不同的口感；宝洁利用六个洗发品牌针对不同的细分市场：飘柔，丝质般柔滑；海飞丝，强力去屑；潘婷，特效修护；沙宣，专业定型；润妍，倍黑润发；伊卡璐，天然中药；最普通的食盐，也有加碘盐、加硒盐、低钠盐、粗粒盐等差异。差异的取得从价值链的角度看，差异的来源体现在基本活动和辅助活动的各个方面。但归结起来，企业要突出自己与竞争对手的不同

8、，还是要通过产品实现。产品的差异指的是企业通过自身的努力所构建的产品在性能、款式、可靠性、服务等方面的差异。有些产品如汽车、建筑物、家具等产品差异化比较明显，但更多的产品却需要企业通过产品和技术开发、品牌策划和经营来创造差异。差异的评价差异的最终评价标准是顾客价值，而不是产品或服务客观存在的不同，也就是说企业的差异化必须与顾客价值相吻合才能实现其市场价值。差异化战略的适用性同一产品市场上的顾客利益寻求有很大的不同，这种差异是长期持续的；用户对价格不太敏感更适合高端市场；用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感；适用于消费品。实现差异化战略的途径产品内在因素的差异化 产品本身能够给顾客带来的

9、价值的差异（天然的差异、性能、质量的差异）产品外在因素的差异化顾客感知到的产品之外的不同 企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品差异化 通过促销，利用广告促进差异化认知 通过优质服务来实现产品差异化 通过分销渠道来实现产品差异化 差异化战略的实施条件企业有很强的产品研究开发和品牌塑造（营销）能力； 企业在某个产品领域长期经营，已经具备必要的资源基础。 差异化战略可能遇到的问题要形成差异往往要在研究开发、品牌塑造、服务等方面投入大量的资源，使得企业通过差异化所获得的高收益很大程度上被高成本所抵消；实行差异化战略的企业所提供的产品和服务的价格通常比实行成本领先战略的企业要高，使

10、得差异化战略很难在短期内迅速提高企业的市场占有率。同时价格差达到一定程度就可能导致顾客放弃差异所带来的更好的性能、更好的服务和更好的品牌形象，转而购买物美价廉的产品；顾客对产品差异感知的下降导致差异化竞争优势无法实现。4.1.3 集中战略实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先者。集中战略把有限的资源集中于某一特定细分市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一细分领域经营，企业在成本（集中成本领先）或产品（服务）特色（集中差异化）等方面体

11、现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先者。集中成本领先和集中差异化从顾客价值创造的角度同样可以把集中战略进一步划分为集中成本领先战略和集中差异化战略。实行集中成本领先战略的企业在特定细分市场上有能力把成本控制的更低。集中差异化战略把企业有限的资源集中于某一点上，为特定的目标顾客群提供“量身定做”的专业化产品或服务，在这一细分市场上实现突破。集中战略的适用性集中战略焦要求企业必须具备足够的资源和能力在特定的细分市场上寻求突破，同时不能有战略上的摇摆，也就是定位必须准确，通过长期的努力在某一细分市场赢得竞争优势。所选定的市场必须有足够的吸引力，也就是说具有相当的增长潜力和获利可能。对实力较

12、弱的中小企业来说还要求这一细分市场的竞争比较和缓，往往是强大的竞争对手所忽视或者无暇顾及的。集中战略可能遇到的问题由于企业的全部力量和资源都投入到了一种产品（服务）或者一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、新技术导致行业发生更替，或者强大竞争对手的进入并采取了优于企业的集中战略的时候，就会大大削弱企业的竞争优势，甚至可能使企业陷入困境。因而对实行集中战略的企业来说，要更加关注行业和市场的变化，以持续的创新和改进培育企业核心竞争力。4.1.4 最优低成本战略最优低成本战略是在同等的价格下为顾客提供更多价值的战略，它兼具成本领先和差异化战略的优点，目的是使企业的产品或服务相对于竞争对手拥有最优的价格

13、和特色。最优低成本战略既可以让企业获得更高的收益，又可以让企业拥有持续的竞争优势。任何一个企业在竞争中都不可能只追求差异而不顾成本，或者只追求成本领先忽视创新，最终陷入恶性价格战。成本领先和差异化战略的整合总体成本领先集中成本领先广泛差异化集中差异化最优低成本目标市场广泛的购买者群体狭窄的购买者细分市场成本领先差异化价值创造最优低成本战略的实施因为低成本与差异化存在的内在矛盾使得兼顾二者的最优低成本战略的实施难度很大，要求企业具有更高的管理水平和更强的技术实力。4.2 动态竞争战略 战略正变得越来越动态，一个非常好的战略或策略完全可能被对手的行为所破坏。一个特定的战略或策略的力量不是由最初所采

14、取的措施所决定的，而决定于它对竞争者行为反应预测的准确程度和随时间变化而变化的消费者需求状况。 乔治S.戴伊动态竞争的挑战一般竞争战略隐含的前提条件是行业结构等外部因素是既定的，也没有考虑竞争对手的反应，在这种情况下探讨了企业如何通过价值创造获得竞争优势。但现实中不但外部环境会发生变化，企业的竞争战略还会受到竞争对手的影响。在一个经常发生变化的（动态）环境中，如何更好地进行竞争？如何引发竞争结构的变化并从中获益？这就需要对行业结构的变化和竞争对手的动向做出预测和判断，把握环境变化的趋势，实施恰当的竞争战略。动态竞争的特点竞争范围更加广泛，环境更难预测；动态环境的不确定性还体现在竞争优势创造和削

15、弱（消失）的过程越来越快，优势维持的时间越来越短；五力模型是基于产业结构的分析，但产业结构会因为宏观环境的变化而发生变化，政府管制与干预、技术变革、市场需求的改变会引起产业结构的变化。动态环境中的企业竞争战略由于环境变化的速度越来越快、波及的范围日益广泛，企业面临的是动态加剧的竞争环境。任何一个企业所采取的竞争行动会引起竞争对手的反应，最终成为两个或者多个企业之间的互动。企业竞争战略的成败不仅取决于自身的行动，还取决于能否预测竞争对手的反应以及企业如何把握竞争对手的行动和反应。动态竞争市场竞争的动态性不仅是竞争对手之间的互动，还反应了企业所处的不同市场竞争速度的差异。企业能否获得持续竞争优势，

16、取决于企业的产品是否容易被模仿。根据产品模仿性的不同，可以把市场分为三种类型：长周期性市场、标准周期性市场和短周期性市场。竞争优势的持续建立竞争优势维持竞争优势竞争优势丧失竞争优势时间ABOC长周期、标准周期和短周期竞争优势持续的时间不同。动态竞争结果在长周期市场中主要企业形成了垄断势力，能够建立持续的竞争优势；在标准周期性尤其是短周期市场中，市场是高度动态的，先动企业的优势是很难保持长久的，企业必须不断地创新，才能维持持久的竞争优势。长周期市场中的竞争优势长周期市场中企业的产品具有垄断性，竞争优势持续的时间较长，但建立竞争优势也需要一段时间，建立竞争优势后，企业会采取各种措施，包括不断地修正

17、其战略、努力维持其竞争优势，直到最后企业的竞争优势被削弱。 标准周期性市场竞争优势时间AA1A2BB1B2CC2C1OO1O2标准周期市场中的竞争优势与长周期性市场不同的是，在标准周期市场中由于进入壁垒较低，会有大量潜在进入者进入这一领域，企业面临激烈的竞争，大多数服务业和制造业企业处于这种市场中，企业的产品往往是大批量的，面向大众市场，但通过持续性投资和学习，也可以保持世界级产品的地位（如可口可乐）。短周期市场竞争优势时间AA1A2BB1B2CC4C1OO1O2B3B4A3A4O4O3C2C3短周期市场的竞争优势在短周期市场中，先行者的行动不见得能产生持续性竞争优势，不断创新和较短的产品生命

18、周期是这种市场的特点。企业的持续性竞争优势在于主动地在一个产品的市场优势遭到攻击之前，就要不断地创造出新的优势，不断地用新产品来代替旧产品。 4.3 竞争战略与产业环境产业环境必然会影响到企业的竞争战略。不同的产业环境给企业带来的机会和威胁各不相同，企业的竞争战略必须适应产业环境。产业的集中与分散使得企业的竞争策略有很大的不同，处于产业生命周期不同阶段的企业会采用不同的竞争手段。4.3.1 分散型产业的竞争产业集中度是影响竞争的一个重要变量。分散型产业由众多中小企业构成，大多数服务企业如餐饮、酒店、干洗、健身等行业都是分散的。分散型产业中企业的竞争战略有其特殊性。产业分散的原因产业的分散是多种

19、原因造成的。通常随着产业生命周期的演化，产业的分散与集中相应地也会发生变化。此外，产业市场需求、进入和退出壁垒高低、经营范围大小等产业经济特征也是造成产业分散的重要原因。产业生命周期演化过程中的分散与集中如果不考虑产业的其他经济特征，只是考察生命周期的话，一个产业一般会经历从分散到集中的演化过程，也就是从萌芽期和成长期的分散到成熟期的集中。产业经济特征的影响除了产业的动态变化会造成分散与集中之外，还有大量的产业本身就是分散的，也就是这些产业无论怎样演化都不会出现垄断或者高集中度的产业结构，这是由产业的经济特征决定的。分散型产业的基本经济特征是需求多样化和个性化、缺乏规模经济效应、进入壁垒低。分

20、散产业中的企业竞争战略分散产业中的企业无疑要选择集中战略，在特定的细分市场上深耕细作，但更加适合的是集中差异化战略。分散型产业中服务往往是关键，这正是小企业的优势。服务是创造差异的重要源泉。产业的分散并不等于企业无法扩大自己的规模，扩展价值创造边界。连锁经营、特许经营等在分散产业中有特别重要的意义，现代信息技术的应用也为分散产业的整合提供了强大的支持。连锁经营连锁经营中众多联系紧密的分店如同一家大型企业一样进行经营，规模经济让企业获得了成本优势，更重要的是确立了企业在行业内的地位。特许经营特许经营是企业（许可方）收取一定的费用，允许其他企业（被许可方）使用本企业的商标、商誉、产品或服务以及经营

21、方式的权利。特许经营减轻了许可方扩张所需要的资源投入负担，有利于许可方快速成长。特许经营中许可方与被许可方各自保持独立，被许可方也有很强的激励借助特许经营发展自己，大规模的特许经营拥有广告、采购、管理和分销的优势，最终实现许可方与被许可方的“双赢”。4.3.2 产业生命周期不同阶段的竞争战略从萌芽期、成长期、成熟期直到衰退期，产业结构和市场需求会发生很大的变化，相应地企业也必须对竞争战略做出调整。萌芽期竞争战略产业的萌芽期意味着新产品刚刚推向市场，存在很大的不确定性。萌芽期企业的竞争战略选择有两个关键：资金投入与进入时机。产业萌芽期的不确定性顾客的需求不明确产品技术不确定缺乏新产品的经营管理基

22、础竞争对手的战略意图不明确 归结起来，产业萌芽期的企业对竞争状况、顾客特征、产业结构和产业链等相关信息了解有限，在产品、市场、技术、服务策略上有很大的选择余地，这依赖于决策者的主观判断，使企业的竞争战略具有短期性和随机应变的特点。萌芽期的资金投入由于产业刚刚起步，市场状况和产品与技术信息都不清楚，也就难以估计市场和技术开发的资金投入。很多企业不能度过萌芽期的原因就是缺乏资金，最终只能撤资或者被并购。萌芽期进入时机选择先进入者常常能获得先入为主的优势，从而成为领先者。先进入者通常会在顾客心目中形成创新者的印象，把企业与该新产品联系起来，先进入者所采用的技术也更容易被同行认同，从而成为产业标准。先

23、进入者还能更好地发挥学习曲线效应，具有成本优势。先进入者需要投入更多的资源（资金），付出更大的努力来开拓市场。先进入者为了抢占先机，往往会把还不成熟的产品推向市场从而导致顾客的不满，这反而为后进入者提供了学习借鉴的机会。先进入者要投入大量研发费用和市场推广费用以及渠道建设费用，让后进入者以“搭便车”的方式更便捷地进入市场。进入新兴市场时机的决定因素主流设计不易模仿性具有互联性的资源和能力成长期竞争战略产业成长期不仅表现为市场的快速增长，还会引来大量的竞争者加入，竞争压力日益明显，尤其是随着市场需求的扩展和新顾客群体的出现使得竞争战略的选择面临着巨大的挑战。处于成长期的企业会竞相开发优良的产品和服务来争取顾客，努力使自己的设计和产品规范成为产业标准。由于销量激增，成长期可能出现产能不足