马工程管理学第五章知识点总结含思考题答案

1、第五章决策的实施与调整决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划那么是将决策选择的内容在时间 和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以保证组 织目标的达成。计划：动词含义：指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对 组织实现 这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。从名词意 义看，计划（plans）就是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明 以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开计划工作特征：1.计划工作的首要性。2.一切管理活动都是为支持和保障 计划目标的实现而展开的。3.计划工作是一切管理活动的前提，通常只有有了 计划，人们才能开展其

2、他的管理活动。4.计划工作的普遍性。一切有组织的活 动，不管涉及范围大小、层次高低，都必须有计划。计划工作是渗透到组织各 种活动中的普遍性管理工作。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战略计划特点：涵盖的时间跨度长，涉及范围宽广；内容抽象、概括，不 要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身 成为计划工作的一项主要任务；方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次 或重复的使用；前提条件多是不确定的，执行结果也往往带有高度的不确定性。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。战术计划特点：涉及的时间跨度 比拟短，覆盖的范围也较窄；内容具体、 明确，通常要求具有

3、可操作性；任务主要是规定如何在条件下实现根据企 业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比拟明确；战 术计划的风险程度较低。作业计划那么是给定部门或个人的具体行动计划。（具体）作业计划特征：通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般 情况下是必须执行的命令性计划。作业计划战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体 来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层 管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用， 而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。企业通 常是将1年及以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的

4、计划 称为中期计戈5年以上的计划称为长期计划。在这三种计划中，长期计划主要是方向性和长远性的计划，它主要回答组织 的长远目标与开展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。 中期计划根据长期计划制定，它比长期计划要详细、具体，是考虑了组织内部与 外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划那么比中期计划更加详第五步，实施行动计划。也就是按照既定计划执行措施，协调和跟进，并且注意收集数据。第六 步，评估结果。第七步，标准化和进一步推广。第八步，提出这一循环尚未解决的问题，把它们 转到下一个PDCA循环。（举例可以围绕PDCA的步骤要点来阐述，例如：生产加工企业打算将 库存维持

5、在最正确状态，利用PDCA步骤进行设计，实例的选取合理即可）。6.决策追踪与调整有什么现实意义？答：决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及 方案的追踪和重新调整的过程。决策追踪与调整，不同于决策实施当中的补充和修正。决策的补 充和修正是指在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执 行情况不断检查，并根据反应信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正、完善决策。这个过 程尚不需要对决策计划或方案作较大改变。但是，决策追踪与调整，实质上那么是对原来面临的问 题重新进行一次决策。由于主客观情况已经发生变化，所以它并非正常决策的简单重复，

6、也不是 对原决策的根本否认，而是根据对原决策过程的再次分析，纠正原决策中的错误，是对原决策的 扬弃。细、具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。按照所涉及活动的内容，计划可以分成综合计划、专业计划与工程计划。其 中，综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性 的计划。专业计划那么是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。例如，企 业的生产计划、销售计划、财务计划等，它是一种单方面的职能性计划。工程计 划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。例如，某种新产品的开发计划、 某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事

7、 务性计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。综合平衡法（定义/含义） 就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、 各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依照 系统管理的思想，对企业内部 的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相 互关联、相互配合的有机整 体。进行综合平衡时，首先必须确定计划工作的主体或主要任务，然后围绕着 这一主体进行平衡。计划的类型：1.战略、战术和作业计划2.长期、中期和短期计划3.综合、 专业和工程计划计划的作用：1.计划是管理者进行指挥的抓手。2.计划是管理者实施控制的 标准。3.计划是降低未来不确定性的手段。4.计划是提高效率

8、与效益的工具。5. 计划是激励人员士气的依据。“终末激发”：当人们在接近完成任务时会出现一种效应，即在人们已经 出现疲劳的情况下，当人们看到计划将要完成时会受到一种激励，使人们的工 作效率又重新上升，并一直会坚持到完成计划，达成目标。完整的计划工作程序可展开为以下过程：1.制定计划目标。2.估量现状与目 标之间的差距。3.预测未来情况。4.制定计划方案。5.实施和总结计划方案。目标是组织期望到达的最终结果。任何目标都应包括以下内容：一是明确 主题，即明确是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量。二是期望 到达的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等。三是可用于测量计划实 施情况的指标，

9、如销售额、接受管理培训的人数等。四是明确的时间期限，即 要求在什么样的时间范围内完成目标。预测有两种：一种是对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测， 这是制定计划的依据和先决条件；另一种是从既定的现行计划开展而来的对将 来的期望，如对一项新投资所做的关于支出和收入的预测，这是计划工作结果 的预期。预测的方法可归纳为两大类：一是定性预测方法，主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法等；二是定量预测方法，就是根据已有的数 据和资料，通过数学计算和运用计量模型进行预测，如时间序列分析、回归分 析等。缩小现状与目标之间的差距，可采取两类措施：一类措施是在现状的基础 上力求改进，随着时间

10、的推移不断地 逼近目标。这类措施风险相对小。另一类 措施是变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整。这类措施风险相对大, 但如果成功，组织绩效将会得到明显的改进。具体采用哪一类措施，需要对现 状与目标之间的差距做出客观而准确的分析。计划编程方法：滚动计划法这种方法的是：在编制长期计划时，就应采取“近具体、远概略” 的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施；对远期计划只规定出 大概的要求，使组织成员明确奋斗的方向。然后根据计划在具体实施过程中发现 的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。 在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划

11、，进而 把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。这样既保证了 计划工作的经济性，又能使计划与实际情况相吻合，提高计划工作的科学性。工程计划技术计划必须具有可操作性。最能反映操作性特点而且有助于提升分析和规划技 能的计划当属工程计划。工程是在固定的预 算以及固定的时间内，为了到达某一特定目的而临时组 合在一起的一组资源的利用活动。工程具有具体的起始和结束时间，具有特殊 性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承当责任，须广泛地使用各种资 源和技能。工程计划是对工程的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内， 以最低的本钱获取工程预期成果工程目标工作过程：1.第一阶段是工程的界定

12、。2.第二阶段是行动分解。3. 第三阶段是行动统筹。.计划评审技术（网络计划技术）核心工具是网络图，即用图形的形式显示工程中各项工作之间的关系。计划评审技术的主要内容是：在某项业务开始之前制定周密的计划，并依 据计划制定一套完整的执行方案。然后，用方向线、节点、数字等符号把执行 方案绘制成网络图，之后便依 据网络图进行控制。借助网络图，每个工程成员 都能看到自己对于整个工程的成 功所起的关键性作用，不切实际的时间安排能 够在工程计划阶段被发现并及时加 以调整，所有成员能够将注意力以及资源集 中在真正关键的任务上。.甘特图是由科学管理运动的先驱者之一亨利提出。甘特图上与每项工作对应的横道表示该工

13、作所需要的时间，横道上实体部 分表示工作的实际完成情 况，空白的局部表示没有进行的工作（见图5-1） o 这样，可以在任何时点上检查 工作的实际进展情况。将工程工作层层分解，最终落实到甘特图上，工程的计划 便具有了很强的可操作性。图5-1甘特图示意目标管理MBO （德鲁克）：目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标 的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。 该理论假设所有 下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。 目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成 目标进行充分沟通。（企业制定一个总目标,然后把总目标分解到各部门各

14、科室， 各个部门科室然后将目标分给个人，每个人每个科室每个部门按目标责任要求, 完成自己的工作任务目标，企业总目标就实现了）目标管理的特点：第一，实行参与管理。在目标制定与分解过程中，各级 组织、部门发动其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极 讨论组织目标及个人的目标。第二，重视工作成果而不是工作行为本身。目标 管理与其他管理方法的根本区别在于，它并不要求或强硬规定下属如何做，而 是以目标为标准考核其工作成果，评价下属的工作成绩。下属可以在保持既定 目标的情况下，选择适合自己的方式、方法实现目标，从而激发了下属的主观 能动性和创造性。第三，强调组织成员的自我控制。目标管理以下属

15、的自我管理 为中心。根据明确的目标、责任和奖罚标准，自我评价工作的标准及进度，根据 具体情况，自我安排工作进度计划，采取应急措施和改进工作效率。第四，建 立系统的目标体系。目标管理通过发动群众自下而上、自上而下地 制定各岗位、 各部门的目标，将组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来，形 成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。这使得组 织目标在 内部层层展开，最终形成相互联系的目标体系。目标管hi i全分解式目标管理是指把目标分解到每一个成员。特点：把个人目标与部 门乃至整体组织目标结合起来，形成个人、局部和整体三个层次的目标体系；加 强了个人之间的竞争，可能导致个人间的

16、协作减少，也可能影响整体组织目标的 完成。当组织目标容易分解、组织成员有良好的协作意识时，可以采取这种目标 管理。半分解式目标管理，是指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不 制定十清楚确的个人目标，组织成员以所在基层组织为单位，有着共同的目标。 这一目标能否实现，靠整个集体的力量，而不只是个人的努力。其特点是：有利 于促进组织成员的团结、协作，增强组织凝聚力；个人工作压力较小，易出现“平 均主义”“大锅饭”现象。当组织目标不易分解、组织成员之间互补性特点明显 时，可以采取这种目标管理。目标管理的过程三阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评 价阶段。第一阶段目标制定与展开具体工

17、作包括三项：第一，调查研究。第二，目标 展开。第三，定责授权。第二阶段目标实施工作：第一，咨询指导。第二，跟踪检查。第三，协调平 衡。第三阶段成果评价：一是评价工作。二是实施奖惩。三是总结经验教训。目标管理的优点主要包括：使员工知道他们所期望的结果；通过使管理人 员制定目标 及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；改善了上下级的沟通； 使员工更加清 楚地明白组织的目标；通过注意对具体业绩的评价，使评价过程 更为公正合理；使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实 现。目标管理局限性：第一，在实施过程中，具体环节的操作比拟困难。没有 大量甚至反复的工作，目标管理就不可能到达应有的效果。

18、第二，容易导致管理 者强调短期目标，不利于长期目标的完 成。第三，需要注意目标停滞的危 险。 一旦进入目标的实施阶段，目标的改变就非常困难。PDCA循环又叫戴明环：P （计划）是指根据顾客的要求和组织的方针，为提 供结果建立必要的目标和 行动计划。D （实施）是指实施行动计划，具体运作 和实现计划中的内容。C （检 查）是指根据方针、目标和产品要求，总结执行 计划的结果，分清哪些对了、哪 些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品 进行监视和测量，并报告结果。A （改进）那么指新作业程序的实施及标准化，以 防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。PDCA循环的特点：首先，大环套小环。P

19、DCA循环构成了一个大环套小环、 一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般来说，上 一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化。其 次，上升式循环。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始地运转，而是像爬楼 梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环， 解决了一批问题，质量水平有了新的提高。再次，综合性循环。四个阶段是相 对的，它们之间不是截然分开的。最后，推动PDCA循环的关键是A （改进）阶 段。PDCA循环的具体步骤：第一步，分析现状，找出存在的问题。第二步，分析 产生问题的各种原因或影响因素。第三步，找出问题所在。第四

20、步，针对问 题的主要因素制定措施，提出行动计划。第五步，实施行动计划。第六步，评估 结果。第七步，标准化和进一步推广。第八步，提出这一循环尚未解决的问题， 把它们转到下一个PDCA循环。预算管理内涵.预算管理是一种计划思想的表达。预算的编制是作为计划过程的一局部 开始的，而预算本身又是计划过程的终点。预算是一种转化为控制标准的数字化计划，是用财务数字（如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（如在生产 预 算中）来说明预期的结果。.预算管理是预测方法的运用。预算是对未来一个时期内的收支情况的预 计。作为预测，确定预算数字可以采用统计方法、经验方法或工程方法。.预算管理是一种控制手段。预算管理的类

21、型：1.按预算的内容，预算可分为经营预算管理、投资预算管 理和财务预算管理2.按预算控制的力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预 算管理零基预算法是广为运用的典型预算方法，基本思想是：在每个预算年度开 始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础， 由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分 配和收支。这种方法的实行零基预算法的预算人员需要在如下四个方面重新考虑预算: 一是组织的目标是什么，预算要到达的目标又是什么；二是这项活动有没有 必 要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的成果；三是开展这项活动的可 选方案有哪些，目前执行的方案是不是最

22、好的；四是这项活动需要多少资金，资 金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理。零基预算的优点是预算比拟科学，有利于资金分配和控制支出；其存在的 缺点是预算编制的工作量大，费用高。零基预算的本质是一种控制思想。因为它的核心是预算工作人员不要盲目 接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应重新考虑。决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、 方针及方案的追踪和重新调整的过程。在决策研究中，确定选择与判断的底层 过程主要有两种研究范式可供使用，即结构化建模和过程追踪。结构化建模的思路是，将所呈现信息与决策者最终的选择或判断联系起来， 以形成具有特定结构和参数的逻辑模型，从而

23、推断所选取的方案。过程追踪，那么意味着决策是在初始决策的基础上，对已从事活动的方向、 目标、方针及方案，进行追踪并不断重新调整，对预期目标能否最终得以实现 影响重大。决策追踪与调整的特征：第一，回溯分析。第二，非零起点。第三，双重优 化。第四，心理障碍。决策追踪与调整的原那么（一）科学性与全面性相结合的原那么：科学性原那么是一切科学研究工作的共 同原那么。这一原那么表达在把握决策方向的正确性、标准指标的完备性、处理方 法的逻辑严密性以及分析的准确性等几个方面。（二）相对性与系统性相结合的原那么：绝对指标不能完全有效地反映决策实 施的真实水平，有可能掩盖决策的真实情况，不能从真正意义上反映决策的

24、效 率和效益。而相对指标即比率指标，那么克服了绝对指标的这些缺陷。（三）指挥与授权相结合的原那么：授权的方法和技巧。首先，明确授权的目 的和权限范围。其次，职、权、责、利相当。授权必须是有职有权，有权有责且 有责有利。再次，正确选择受权者。决策者对分派的职责负有最终的责任，因此 慎重选择受权者十分重要。最后，加强监督控制，建立反应机制。决策追踪与调 整，需要决策者建立动态的反应机制，及时检查受权者的工作进展情况以及权力 使用情况，出现问题及时予以解决，必要时可以更换受权者；对滥用权力的要 及 时予以制止，从而确保目标的实现。（四）可比性与可操作性相结合的原那么：可比性，就是指决策追踪与调整的

25、指标应具有普遍的意义，使评价结果能够实现纵向比拟和不同评价对象间的横 向比拟。而可操作性是指在满足决策评价目的的前提下，应结合具体绩效评价 实际情况，使所设计的评价指标体系概念清晰、表达方式简单易懂、数据易于 收集。只有将这二者有机结合，才能设计出客观可行的评价标准，从而引导决 策追踪与调整的方向。（五）任务与关系相结合的原那么：这种效应的存在，要求我们在追踪决策过程 中正确处理事与人的关系，即决策改变与有关人员的关系，防止因有关人员的 消极心理现象而影响追踪决策的进行。决策追踪与调整的程序：1.明确决策追踪与调整的内容。2.选择决策追踪与 调整的方向（方向要有超前性，趋同性弊端）。3.收集资

26、料和数据。4.分析差距。 5.设定努力目标。6.沟通交流。7.改进。8.制定具体的调整方案。9.明确决策调 整的职责。10.循环进行。基于组织决策的追踪与调整方法：1.鱼刺图，2.雷达图，又称蛛网图3.趋势 图，也称统计图或统计图表基于个体决策的追踪与调整方法：1.鼠标实验室。2.眼动技术。3.决策移窗 技术。思考题.如何理解计划与决策的关系？.计划的类型有哪些？请用实例说明。.请解析目标管理的过程。.请用实例说明预算管理在现实中的应用。. PDCA循环的基本主张是什么?请结合管理实例来解析PDCA循环过程。.决策追踪与调整有什么现实意义？思考题答案1.如何理解计划与决策的关系？答：两者之间既

27、相互联系又有所区别。决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划那么是将 决策选择的内容在时间和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以 保证组织目标的达成。2,计划的类型有哪些？请用实例说明。答：根据不同标准，可以将计划分成不同类型。(1)战略、战术和作业计划：根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同， 计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的 计划。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。作业计划那么是给定部门或个人的具体行动 计划。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人 员甚

28、至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的执 行可以确保战略计划的实施。(2)长期、中期和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、中期 和短期。企业通常是将1年及以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期 计划，5年以上的计划称为长期计划。(3)综合、专业和工程计划：综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动， 是一种总体性的计划。专业计划那么是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。工程计划通 常是组织针对某个特定课题所制定的计划。(实例的选取围绕计划类型的特点，合理即可).请解析目标管理的过程。答：目标管理是通

29、过一个过程来实现的。这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶 段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程。(1)目标制定与展开：这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具体工 作包括三项：调查研究。制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。通过对外部 影响因素的调研，了解组织在计划期内环境因素变化的可能性，把握关键因素以及这些关键因素 对组织所产生的可能影响。通过内部因素的调研，主要掌握组织过去的业绩、开展速度、开展中 存在的问题和优势、劣势。在综合内外部因素分析的基础上，以组织使命为指导，确定组织的整 体目标。目标展开。目标展开即把组织的总目标逐级分解落实到每一部门、岗位、个人。上一 级组织的实施目标措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开，如图5-3o在目标的展开过程中并不是强行下达计划任务、指标，而是上级与下级充分协商，共同确定目标。定责授权。依 据目标的大小、难易程度，确定相应权限以便授权执行，保证目标的完成。（2）目标实施：咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不必对照一 些所谓的规那么去监督下属行为。跟踪检查。管理者在目标的实施中，还应当及时了解如工作进 度、存在困难等信息，及时了解整个组织的运行状况，既有利于对下属的咨询指导，也可以针对 普遍存在的问题，依靠组织的力量去解决。协调平衡。在部门之间和