某大学市场营销管理知识分析及竞争管理知识规划

1、某大学市场营销管理知识分析及竞争管理知识规划可口可乐与百事可乐争霸品牌产品竞争、非品牌产品竞争、企业竞争、产业竞争-不同视角看竞争，体现企业的不同层次。 问题的提出：企业战略目标市场机会分析市场细分确定目标市场环境分析消费者分析竞争者分析市场分析一、市场竞争的基本理论1.古典经济学的自由竞争理论2.新古典经济学的市场竞争理论 完全竞争理论 不完全竞争理论3.产业组织经济学的市场竞争理论 结构理论(“ SCP”) 价格理论4.产业竞争分析理论：五种力量模型5.企业能力理论：交易费用、契约分析和企业效率二、产业竞争分析产业组织结构分析产业发展趋势分析五种力量模型价值链和价值系统战略群体核心竞争能力

2、 1. 产业组织结构分析 即产业吸引力分析：（1）卖方的数量及差异化程度；（2）转换的可能性；（3）成本结构；（4）纵向一体化程度；（5）国际化程度。 产业吸引力分析销售商（卖方）数量及产品的差异程度 一个卖方 少数卖方 许多卖方无差别产品 完全垄断 完全寡头垄断 完全竞争有差别产品 不完全寡头垄断 垄断竞争障碍/收益矩阵 退 出 障 碍 低 高进 低入障碍 高障碍低，稳定收益障碍高，稳定收益障碍高，风险收益障碍低，风险收益2、产业发展分析： 供求关系预测 产业发展动因分析 技术发展研究 产业生命周期3、五种力量模型竞争程度集中度、平衡、增长高固定成本、产品差异品牌特征、转换成本周期性能力过剩

3、多样化的竞争者利害关系、退出障碍进入障碍规模经济、产品差异品牌特征、资金转变进入销售渠道学习曲线、政府政策低成本投入替代品威胁替代品数量替代品成本效应转换成本顾客对价格的敏感性供应商议价能力供应商集中度替代供应品供应商数量、产品差异品牌特征、转换成本购买信息前向一体化的威胁购买者议价能力购买者集中度购买者数量、转换成本购买者信息自己生产投入品的能力替代产品价格/总购买量产品差异经营单位价值链供应厂商的价值链买方价值链销售渠道价值链买方价值链销售渠道价值链企业价值链供应厂商的价值链经营单位价值链 单个产业的企业多角化经营的企业经营单位价值链4、价值链分析 差 额企业基础设施人 力 资 源 管 理

4、技 术 开 发采 购服务经营销售发货后勤生产作业进货后勤促 销技术文献推销队伍业务推销队伍管理广 告营销管理辅助活动 差 额基本活动一般的企业价值链产业价值链 订货 订货 订货 订货 送货 送货 送货 送货 竞争存在于价值链的每一个环节上，成功者是那些善于找到自己合适的定位者。原料或零件供应商制造商或装备商批发商零售商顾客Group A产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高Group C产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等Group B产品线全面生产成本低服务良好价格中等Group D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低纵向一体化高度纵向一体化装配高质量低质量家电产业战略群5、战略集团

5、6、核心能力（核心竞争力）要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上战略环节的垄断优势。每一个企业要在竞争中取得优势，必须具有核心竞争力。核心竞争力来源于垄断优势，其形式多种多样，可以是垄断关键性材料、关键性人才、关键营销渠道、关键市场、关键技术等。核心竞争力必须具有可操作性和系统性。三、产品竞争分析 识别组织的竞争者选择竞争者攻击或回避估计竞争者的反应评估竞争者的强弱分析竞争者的目标确定竞争者的战略1、识别组织竞争者 按产品确定 按市场确定 按产品和市场两方面确定：进入企业目标 市场的企业就是竞争者。 行业竞争者、产业竞争者、形式竞争者、欲 望竞争者。 strong Vs. weak：强的还

6、是弱的； close Vs. distant：远的还是近的； “good” Vs. “bad”：好的还是坏的， 2、确认竞争者的战略：公司最直接的竞争者是处于同一战略群（Strategic Group）的企业。所谓战略群就是在特定产业中推行相同战略的公司。战略群之间的竞争是次要的，同一战略群竞争是主要的。未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面现行战略 该产业现在如何竞争竞争对手反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假 设 关于其自身和产业能 力 强项和弱项什么驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什

7、么？3、分析竞争者的目标竞争者的细分市场是本企业的机会； 竞争者进入本企业的目标市场则是威胁。4、估计竞争者的优势与劣势： 关键指标：销量、市场份额、毛利、投资报酬 率、现金流量、新投资和设备能力 利用等。推荐方法：Benchmarking 定点超越（比、学、赶、帮、超 施乐发明的）5、评估竞争者的反应模式 随机型 从容型 凶狠型 选择型6、确定企业的市场地位并选择竞争策略以戴尔公司竞争扩张计划为例： 市 场 个人领域 商业领域 教育领域 产 个人 电脑 硬件 品 软件戴 尔7、确定竞争/回避对象与战略原则确定竞争者的类型，选择竞争/回避战略；确定战略原则： 1、创新制胜； 2、优质制胜； 3

8、、廉价制胜； 4、技术制胜； 5、服务制胜； 6、速度制胜； 7、宣传制胜。三、竞争能力分析:1.运行能力：指企业的“技术”能力，与企业的市场经营 状况有关。2.制度能力：指企业确定其从事的核心活动的范围，是 企业竞争优势的主要来源。 价值保障 价值提升 创新 持续降低成本 规模与范围经济 控制与协调 要素成本四、竞争战略竞争性定位（行业中的市场定位）市场领导者战略市场挑战者战略市场跟随者战略市场补缺者策略（一）竞争性定位 市场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 market market market market leader challenger follower necher

9、扩大市场总量 确定战略目标 模仿 专门化 保护市场占有率 和挑战目标 提高市场占有率40%30%20%10%（二）市场领导者战略 一个好的市场领导者应带领整个行业向前发展，其责任是：扩大整个市场份额，让越来越多的人认识这个行业和产品。1、扩大市场需求总量发现新用户 New Users开辟新用途 New Uses增加使用量 More Usage2、保护市场占有率公司要有稳步的成长，必须要有稳定的顾客群，这与顾客的心理份额、情感份额有关。市场份额情感份额心理份额当前目标市场实际份额顾客第一提及品牌顾客真正喜欢想买的品牌保护市场占有率应采取防御战略：进攻者3、以攻为守4、反击防御防御者5、运动防御6

10、、收缩防御1、阵地防御2、侧翼防御3、提高市场占有率市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。提高市场占有率应考虑：1、引起反垄断活动的可能性；2、为提高市场占有率所付出的成本；3、争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。（三）市场挑战者战略1、确定战略目标和挑战对象：（1）攻击市场领导者；（2）攻击与自己实力相当者；（3）攻击地方性小企业。2、确定进攻战略：进攻者防御者4、迂回进攻5、游击进攻3、包围进攻1、正面进攻2、侧翼进攻有效的进攻策略价格折扣物美价廉精美而有名望产品延伸产品创新改善服务降低制造成本集中有效的广告促进（四）市场跟随者战略1、紧密跟随2、距离跟随3、选择跟随另有一种“跟随者”：伪造者或仿制者。五、市场补缺者战略Niche：补缺基点（一）补缺基点的特征：1、有足够的市场潜量和购买力；2、利润有增长的潜力；3、对主要竞争者不具有吸引力；4、企业具备占有此补缺基点所必要的资源和