第一部为何需要执行力

1、第一部为何需要执行力第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴

2、一起工作，怎么可能会失败呢？可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。几星期后，董事会真的请他走路了。无人察觉的鸿沟这个真真实的故故事勾勒勒出一条条无人察察觉的鸿鸿沟，也也颇能彰彰显现今今企业所所画临之之最大问问题的普普遍症状状。我们们在与企企业领导导人谈话话时，听听到过太太多类似似的案例例。在每每天的新新闻报导导中，不不乏些些看来应应该会成成功的公公司却遭遭遇失败败的案例例:如美国国安

3、泰(Aettna)、美国国电话电电报(AAT&TT)英国国航空(Briitissh AAirwwayss)、康康宝浓汤汤(Caampbbelll Sooup)，康柏柏( CComppaq)、金吉吉列(GGilllettte)、惠普(Hewwlettt-PPackkardd)、柯柯达(KKodaak)、朗讯科科技(LLuceentTTechhnollogiies)、摩托托罗拉(Mottoroola)、全录录(Xeeroxx)等等等.这些都是是优秀的的公司，拥有卓卓越的执执行长与与干练的的员工，前景似似乎一片片大好，还加上上最佳的的顾问助助阵。然然而它们们以及其其它许许许多多的的公司，却一再再无法

4、达达成原本本承诺的的目标。这样的的讯息一一旦公布布，投资资人会纷纷纷出脱脱持股，使公司司市值大大幅缩水水。这么么一来，不仅经经理人和和员工的的士氯低低落，董董事会不不得不解解聘执行行长的情情况也会会愈来愈愈多。上上述所有有各家公公司的领领导人，富初接接受任命命时都算算得上是是声望卓卓著，似似乎也具具备各项项必要条条件，然然而他们们最后都都因未能能实践承承诺而丢丢了工作作。仅在在二年这这一年间间，财财星(Forrtunne)五五百大的的前两百百家公司司中，就就有四十十位执行行长遭到到开革或或被迫辞辞职。最最具影响响力的美美国企业业中，居居然有高高达两成成的领导导人丢了了饭碗，这表示示一定有有什么

5、地地方出了了差错。这样的的趋势延延续到二二一一年，显显然二二年年也未见见扭转。在这些些案例中中，遭殃殃的不只只是执行行长本身身，员工工、合作作黟伴、股东，甚至顾顾客也都都受到波波及。虽虽然执行行长应负负起最终终的责任任，但会会发生问问题，绝绝下仅是是执行长长一个人人的缺失失而已。那么原原因何在在呢？因因为企业业环境恶恶劣吗？当然。无论经经济状况况是好是是坏，今今日的竞竞争较以以往更加加激烈，变动速速度之快快也属空空前，投投资人也也变得更更加不留留情-在今今日这批批资深领领导人的的事业刚刚起步时时，一般般投资人人的态度度还相当当温和。不过单单就这些些因素，尚不足足以解释释为何出出现如此此全面性性

6、的缺失失与挫败败。而且且仅管环环境恶劣劣，还是是有些公公司年复复一年都都能实践践承诺，如奇异异电器、威名百百货(WWalMarrt)、艾默生生电气(Emeersoon)、西南航航空(SSoutthweest Airrlinnes)、高露露洁棕棕榄(CColggatee-Paalmoolivve)。每当公公司未能能达成预预订目标标，最常常见的解解释就是是执行长长的策略略出了差差错。然然而，策策略失败败的原因因大都是是因为执执行不力力，而不不在于策策略本身身。如果果无法完完成该完完成的事事，不是是组织不不具备应应有的能能力，就就是企业业领导人人误判公公司所面面对的企企业环境境，或者者两者兼兼有。康

7、柏前前执行长长费佛(Eckkharrd PPfeiiffeer)有有过一项项功败垂垂成的策策略。他他眼光过过人，率率先看出出所谓的的Winntell 架构构-将窗口口(Wiindoows)操作系系统与英英特尔(Inttel)持续创创新的能能力相结结合-具有有大小通通吃的潜潜力，服服务范围围小至掌掌上型计计算机，大到功功能可媲媲美大型型计算机机的服务务器联结结网络。费佛因因而仿效效IBMM，将业业务扩大大到能满满足企业业客户在在计算机机方面的的所有需需求。他他不但买买下大型型高速计计算机制制造商天天腾(TTanddem)，也买买下迪吉吉多(DDigiitall Eqquippmennt CCom

8、ppanyy)，以以求在服服务业部部门占一一席之地地。费佛佛以霹雳雳的速度度推展他他大胆的的策略观观点，使使得康柏柏在六年年间改头头换面，由日渐渐式霉的的高价商商用个人人计算机机制造商商，转型型为第二二大计算算机公司司(仅次于于IBMM)。在在九九九八年时时，康柏柏大有成成为业界界盟主之之势。然而今今天看来来，这项项策略只只不过像像一场春春梦。以以康柏的的执行能能力根本本下足以以整合各各项购并并案，并并达成预预定的日日标。由由更恨本本的层面面着眼，当个人人计算机机已经愈愈来愈接接近一般般商品时时，费佛佛与其继继任肯卡卡培拉斯斯(Miichaael Cappelllas)却都未未找到能能够在这这

9、种背景景下获利利的执行行方武。戴尔以执执行力取取胜戴尔(MMichhaell Deell)则对这这种执行行极为内内行。他他所运用用的直接接销售与与接单生生产方式式，并非非仅是跳跳过经销销商的一一种行销销手法.而是企企业策略略的核心心所在。虽然康康柏的员员工数兴兴规模超超出戴尔尔甚多，但戴尔尔多年前前的币值值就已超超前，关关键就在在于执行行力，而而这也正正是戴尔尔于二一年年取代康康柏，成成为全球球最大个个人计算算机制造造商的原原因所任任。二一年年十一月月，戴尔尔又誓言言要将市市占率提提高一倍倍，由220增增为400。任何采采行直接接销售的的公司都都有特定定的优势势:能控制制价格、没有经经销商瓜瓜

10、分利润润、销售售人员对对产品高高度投入入。不过过这并非非戴尔的的专利，像捷威威(Gaatewway)也是采采取直接接销售，但它近近朗的表表现却不不比戴尔尔的其它它对手来来得好。戴尔眼眼光独到到之处在在于：接接单生产产、优异异的执行行能力，而加上上盯紧成成本，就就让他立立于不败败之地。以传统统大量生生产的制制造业而而言，大大都是以以预估未未来数月月的需求求来设定定生产数数量。如如果像一一般计算算机厂商商那样，各项零零组件均均交由外外包，本本身只负负责组装装，便需需要告知知零组件件供货商商自己预预估的数数量，并并议定价价格。如如果销售售情况不不如预期期，大家家手上都都会堆积积着销不不出去的的存货;

11、如果销销售情况况超乎预预期，又又得手忙忙脚乱地地应付市市场需求求。按单单生产兴兴这种做做法大异异其趣之之处在于于，工厂厂是在接接获客户户订单后后才开始始生产。与戴尔尔配合的的零组件件供货商商也是采采接单生生产，在在戴尔的的客户下下了订单单之后，再开始始生产。等供货货商交货货后，戴戴尔立即即开始组组装，并并在装箱箱完毕数数小时之之内就运运送出去去。这套套系统能能压缩接接到订单单至出货货的整个个流程时时间，因因此戴尔尔能够在在接到订订单的一一周、甚甚全更短短的时间间内就将将计算机机交货。这套系系统让自自己与供供货商的的存货都都减到最最少;相对手手的客户户相比，数尔的的客户更更能及时时享有最最先进的

12、的产品。按单生生产能改改善存货货周转率率，因而而可以提提升资产产流动速速率(aasseet vveloocitty)，即销售售额兴企企业净资资产的比比率(所谓净净资产，最普遍遍的定义义包括厂厂商与设设备、存存货，应应收帐款款减应付付帐款)。这比率是是企业获获利的要要素，却却住往被被人忽略略。提高资资产流动动速率可可捉升生生产力，降低流流动资本本(woorkiingccapiitall)，亦亦可改善善有如企企业血液液一般的的现金流流量，并并提高获获利率、营收与与市占率率。存货货周转率率对个人人计算机机厂商尤尤为重要要，因为为存货在在其净资资产中占占有最高高比例。如果销销货低于于预期水水准，像像康

13、柏这这种采博博统方式式大量生生产的制制造商就就会囤积积大量的的滞销存存货。再再者，微微处理器器等计算算机组件件功能日日新月异异，汰旧旧换新特特别快速速，而且且价格不不断下降降。因此此个人计计算机厂厂商户能能由账面面上打消消滞销或或过时的的存货，这就可可能让他他们接近近无利可可图的边边缘。戴尔每年年的存货货周转率率可达八八十次，而竞争争者只有有十到二二十次，而且戴戴尔的流流动资本本为负值值，因此此能创造造惊人的的现金流流量。二二一一会计年年度的第第四季.戴尔的的营收为为81 亿美元元，营业业利润率率7.44，而而来自营营业的现现金流量量为100 亿美美元。二二一一会计年年度的投投入资本本报酬率率

14、为3555-以其销销货量来来看是相相当惊人人的水准准。高资资产流动动速率使使它能领领先竞争争对手，让客户户享有最最先进的的科技产产品，公公司也能能因零组组件降价价而得益益-提高获获利率或或降低产产品价格格。在个个人计算算机业成成长趋缓缓后，戴戴尔所以以能令竞竞争对手手没有还还手之力力，以上上所述正正是主要要原因。戴尔在在这些厂厂商陷于于困境时时，利用用削价扩扩大市占占率，进进一步拉拉大与他他业者的的差距。由于资资产速率率高，则则使获利利率衰退退，戴尔尔仍能维维持高资资本报酬酬率与正正现金流流量，令令对手望望尘莫及及这套套系统所所以能成成功，完完全是由由于戴尔尔在每一一阶段都都能一丝丝不苟地地切

15、实执执行。透透过供货货商与制制造商之之间的电电子连系系，创造造出一个个合作无无间的延延伸企业业(exxtenndedd ennterrpriise)。某位位曾担任任戴尔制制造主管管的人士士便称赞赞戴尔的的系统为为我所所见过最最佳的制制造作业业。本书付付梓之时时，二一年年年中即即已提出出的康柏柏与惠普普合并案案尚未尘尘埃落定定。不过过无论合合并与否否，除非非能找出出同样或或更佳的的按单生生产模式式，否则则可以断断言它们们们无法法与戴尔尔竞争。许多公公司都有有前面所所提过的的长期表表现不佳佳的问题题，运有有数不清清的公司司因为执执行不力力而未能能发挥实实力。承承诺与成成果之间间的鸿沟沟清楚可可见，

16、但但是，有有一道鸿鸿沟却尚尚无人察察觉，那那就是公司领领导人所所朗望达达成的目目标与与组织织达成目目标的能能力之之间的落落差。现在人人人都在谈谈变革。近年来来，有一一小批人人倡言什什么革命命、再发发明、量量子变革革(quuanttumcchannge)、突破破性思考考、大胆胆的目标标、学习习型组织织(Leearnningg orrgannizaatioons)等等。我们毋毋需在此此揭穿这这类说法法的原形形，不过过再怎么么伟大的的想法，若不能能转换为为具体的的行动步步骤，就就等于毫毫无意义义可言。少了执执行，突突破性思思考没有有用，学学习不会会带来价价值，员员工无法法达成延延展性目目标，革革命也

17、会会半途而而废。这这样的改改变反而而使情况况恶化，因为随随之而来来的失败败会虚耗耗组织的的能量。一而再再、再而而三的失失败，终终将摧毁毁组织。最近我们们开始由由企业领领导人口口中听到到比较务务实的说说法，例例如他们们只说要要让自己己的组织织更上上层楼，而不不再那么么好高骛骛远。奇奇异电器器的执行行长伊梅梅特(JJeffflmmmeltt)就曾曾询问员员工，该该如何运运用现代代科技找找出让组组织提升升层次的的方法，并且争争取更好好的价格格、利润润与营收收成长。这正足足一种以以执行为为导向的的变革，并且以以事实为为依掳一一真工可可以预想想并讨论论有待进进行的具具体事项项，也体体认到唯唯有靠执执行才

18、能能带来有有意义的的变革。除非所所有主管管都能在在每一个个阶段上上维护执执行的纪纪律，否否则公司司不可能能实践承承诺，也也难以因因应变革革而调适适良好。执行必必须成为为公司策策略与目目标的一一部分，而不再再是期望望与成果果之间失失落的环环节。因因此，执执行是企企业领导导人重要要-事实上上，应该该是最重重要-的工工作。如如果不知知道如何何执行，领导人人的努力力注定会会事倍功功半。执行力成成为显学学现在，企业领领导人间间始注意意到执行行与经营营成果间间的关联联。康柏柏的董事事会在开开革前执执行长费费佛后，董事长长兼创办办人罗森森(Been RRoseen)指指出，公公司策略略并没有有问题，改革应应

19、该是在在执行行方面我们的的计划是是加速决决策过程程，让公公司更有有效率。朗讯讯的董事事会在二二OOOO 年十十月解聘聘前执行行长麦克克金(RRichhardd MccGinnn )，他的的继任者者夏克特特(HeenryySchhachht)说说:我们们的课题题在于执执行与专专注。以高阶阶职位为为对象的的猎人头头公司，现在常常会接到到客户这这样的电电话: 帮我我找个能能够执行行的人。葛斯斯特纳(Louuisvv.Geersttnerr)在IBMM 二年年的年报报中曾如如此形容容他的继继任者帕帕米沙诺诺(Saamueel PPalmmisaano) : 他真真正擅长长的，乃乃是确保保我们能能切实执

20、执行。美国全全国董事事协会(NattionnalAAssoociaatioon oof CCorpporaate Dirrecttorss)对主主管在评评量本身身绩效时时应注重重的项目目有一份份清单，其中执行一项于于二一年初初增列进进去。该该协会认认为，指指导者必必须自问问公司的的执行情情况如何何，同时时应检讨讨预期目目标与管管理阶层层绩效间间的落差差。他们们发现，现在会会这样自自我检讨讨的董事事会相当当罕见。尽管对对执行有有这么多多的谈论论，却几几乎没人人知道它它究竟是是什么。当我们们教导与与执行相相关的课课题时，常会要要求对方方先就此此下个定定义。他他们一开开始部认认为这并并不难，而且起起

21、初也的的确讲得得头头足足道。他他们会说说:执行行就是把把事情做做完、执行行是有关关于公司司的经营营，与构构想或规规画是相相对的。执行是是去实践践我们的的目标。不过过等我们们问起如何把事情情做完时时，这场场对话很很快就无无以为继继。无论论教授的的对象是是学生或或高阶主主管，我我们都很很快地发发现-他们们自己也也心知肚肚明-他们们对执行行的意义义究竟为为何，可可以说是是毫无慨慨念。一一般的书书本或报报章杂志志在提及及执行时时，情况况也好不不到哪里里。读者者只会得得到模糊糊的印象象，执行行好像是是指做事事更有效效、更仔仔细、更更注意细细节，从从来没人人能说清清楚其中中的真正正意涵。即使有有些人指指出

22、执行行不力是是招致失失败的原原因，但但往往也也只是认认为执行行就是注注意细节节而已。例如之之前提到到的康柏柏创办人人罗森就就对公司司的状况况有正确确的评论论，但是是就算他他本人知知道怎么么作才能能切实执执行，康康怕的领领导阶层层却显然然一直未未能理解解个中真真义。要了解解执行的的意义，必须谨谨记三项项关键要要点.执执行是一一种纪律律，是策策略不可可分割的的.执行行是企业业领导人人首要的的工作。执行必必须成为为组织文文化的核核心成分分。执行是一一种纪律律一般人人认为执执行不过过是属于于企业的的战术层层而，这这可是大大错特错错。战术术虽是执执行的核核心，却却不等于于执行。执行乃乃是策略略的根本本，

23、也必必须是形形成策略略的依据据。因为为未先衡衡量组织织的执行行能力，就不可可能规画画出象样样的策略略。如果果你谈的的是把事事情做完完这类的的细节性性问题，可以冠冠上诸加加实施流流程、落落实细节节等任何何名称，但可千千万别把把执行与与战术混混为一谈谈。执行行是一套套系统化化流程，严谨地地探讨如何与是是什么、提出出质疑、不厌其其烦地追追踪进度度、确保保权责分分明。流流程中包包含对企企业环镜镜提出假假设、评评估组织织能力、把策略略、营运运以及预预定执行行策略的的人员连连结起来来，让这这些人员员能和各各项执行行纪律同同步运作作，并将将报酬与与成效连连结在一一起。此此外，执执行流程程中还包包含能随随环境

24、变变迁而更更动基本本假设的的机制，以及提提升企业业实力的的机制，让企业业有能力力因应更更具挑战战性的策策略。究其本质质，执行行就是以以有系统统的方式式，让自自己能一一直认清清现实状状况并据据以采取取行动。接下来来我们会会看到，大多数数公司欠欠缺执行行力的基基本原因因，在于于不能好好好面对对现实。有不少少著作谈谈到奇异异电器前前执行长长威尔许许的管理理风格-尤尤其是他他的强悍悍兴直率率。某些些人或许许会称之之为不留留情画，我们却却认为，他在管管理上所所留下最最宝贵的的传承，便是强强力将务务实精神神纳入奇奇异所有有的管理理流程中中，使其其成为执执行文化化的典范范。执行的的重心在在于三项项核心流流程

25、:人员流流程、策策略流程程、营运运流程。虽然形形式未必必一致，但每家家企业都都会用到到这些流流程。不不过常看看到的是是:三项流流程之间间各行其其是，没没有什么么关联:相关负负责人视视之为例例行公事事，只希希望尽快快执行完完毕，好好回去做做正事:执行长长与高阶阶领导团团队对于于人员、策略与与营运相相关计划划的评估估，每年年所花费费的时间间通常不不超过半半天，而而且过程程也不甚甚热烈，大家只只是静静静地坐着着，看着着以Poowerrpoiint所所做的报报告，根根本不提提出问题题。过程中中缺乏讨讨论，所所以得下下到太多多有用的的结果。会议结结束时，离席的的人员对对他们参参与设计计的行动动方案没没有

26、投入入感。失失败的结结果可说说是注定定的。你你必须透透过有活活力的对对话，才才能让企企业的现现实面浮浮现出来来;你必须须让大家家为结果果负责-让让所有相相关人员员公开讨讨论并取取得共识识-才能完完成任务务，并且且奖赏表表现最佳佳者:你必须须追踪进进度，才才能确保保计划不不致脱轨轨。公司所要要执行的的重要事事项，必必须在这这些过程程中决定定，执行行力良好好的公司司对此莫莫不采取取严谨、认真而而深入的的态度。什麈人人该做哪哪项工作作，该如如何考核核兴管理理？策略略的执行行需要哪哪些人力力、技术术、生产产和财务务资源？两年后后，当策策略迈人人下一阶阶段时，组织是是否仍具具备上述述各项资资源？策策略是

27、否否能使获获利达到到应有的的水准？策略可可否分割割为较易易推动的的几个方方案？参参与流程程的相关关人员会会就这些些问题争争辩，努努力发掘掘真实情情况，并并达成具具体务实实的结论论。每个个人都明明白自己己有责任任完成工工作，同同时也承承诺要负负起这样样的责任任。这三三种流程程彼此紧紧密联结结，而不不是由员员工各行行其是。策略流流程会将将人员与与营运现现实纳入入考量:人员的的挑选与与升迁会会参考策策略与营营运计划划:营运流流程则会会与策略略目标以以及人力力水准相相互扣合合;最要紧紧的是，企业领领导人及及其领导导团队要要能深度度投入这这二项流流程，因因为他们们才是这这些流程程的负责责人，而而不是策策

28、略规画画师、人人力资源源部门或或财务幕幕僚等。领导人必必须亲自自参与执执行许多企企业领导导人都会会认为，居高位位音不必必操心实实际经营营间的细细节事务务。在这这种观点点下，领领导可说说是相当当愉快的的事：你你高高站站在山顶顶，思索索策略性性问题，并且以以种种美美好愿景景来潋励励属下，至于一一些麻烦烦的事就就交由经经理人去去处理。这种想想法自然然会澈起起大家有有为者亦亦若是的的心理，毕竟谁谁不希望望能尽享享所有的的乐趣与与光荣，又不必必弄脏自自己的双双手？相相反地，如今经理人人几乎乎已经成成为受人人轻视的的称呼，又有谁谁乐于在在鸡尾酒酒会上告告诉别人人:我的的目标是是当个经经理？这样的的思考方方

29、式实属属偏差，而且造造成重大大的损害害。唯有有当领导导人的心心思与灵灵魂和公公司融为为一体时时，这家家公司才才会具有有执行力力。虽然然做大方方向的思思考、能能同时应应付投资资人及政政治人物物等，都都是领导导工作的的一部分分，但领领导工作作却不仅仅止于此此。领导导人必须须亲自、且深入入地投身身企业之之中。要要执行成成功，必必须对企企业的营营运、人人员与环环境有完完整的了了解;唯有领领导人所所在的位位置才能能达到这这样的了了解；而而且也唯唯有透过过领导人人亲自深深入参与与执行的的实质面面、甚至至某些细细节，才才可能让让执行力力展现出出来。领导人人要做好好执行的的工作，必须管管理三项项核心流流程:挑

30、选各各级主管管、设定定策略方方向，主主导营运运。这些些行动乃乃是执行行的要义义所在，因此不不论组织织规模大大小，领领导人都都不应授授权他人人处埋。试想一一下，如如果球队队的教练练把所有有的时间间部花在在办公室室里，忙忙着洽谈谈新球员员加入事事宜，而而将真正正的教练练工作授授权给助助理，那那么球队队的情况况会如何何？一位位称职的的教练必必须随时时观察球球员在球球场上的的个别表表现与团团队合作作精神，甚至是是他们在在更衣室室内的情情形，如如此才能能深入地地了解球球员及其其真正实实力，也也才能将将自己的的经验、智慧与与专业看看法直接接传授给给他们。企业领领导人亦亦复如此此。只有有领导人人，才提提得出

31、每每个人都都心须回回答的高高难度问问题，而而且，相相互讨论论并做出出正确抉抉择的过过程，也也要靠领领导人主主持。而而唯有密密切参与与的领导导人，才才可能对对公司状状况有深深入的了了解，具具备宏观观的看法法，提出出一针见见血的问问题。也唯有有领导人人，才能能设定组组织内对对话的基基调。对对话乃是是企业文文化的核核心，也也是工作作的基本本单位。人员之之间彼此此交谈的的情况如如何，绝绝对会影影响组织织运作的的庆窳。对话气气氛是否否矫揉浮浮夸，政政治化，支离破破碎，乃乃至闪烁烁其词？运是坦坦率诚恳恳、就事事论事，提出适适当的问问题并相相互讨论论，而后后找出可可行的解解决之道道？如果果是前者者-这种情情

32、形在许许多公司司屡见不不鲜-事实实永远不不会浮现现出来。如果是是后者，领导人人必须和和管理团团队一同同站到球球场上，认真持持续地维维持这样样的作风风。简言之之，领导导人必须须经营好好三项核核心流程程，同时时以全心心全力投投入其中中。包熙熙迪:当我任任命一位位新的经经理人时时，找会会请他到到办公室室来讨论论三项课课题。首首先，他他的行为为必须能能符合最最高的诚诚实标准准，这一一点毫无无妥协余余地-只要要有违违反，必必须立刻刻离职。其次.他必须须知道顾顾客王上上的道理理。最后后，我会会说:你必必须了解解人员、策略与与营运这这三项流流程，而而且必须须管理这这三项流流惺。你你所投注注的精力力与关心心愈

33、多，对公司司的贡献献就愈大大。如果果你不了了解这点点，就不不可能在在这里成成功。认真从从事这三三项流程程的公司司，其表表现明显显优于那那些只是是敷衍了了事的公公司。如如果你的的公司不不够认真真，就不不可能从从中得到到应有的的收获，只是徒徒然浪费费不少时时间和精精神。例例如，每每个领导导人都喜喜欢说，人才是是企业成成功与否否的最重重要因素素，但是是他们却却又常假假手人力力资源部部门来进进行人员员评鉴或或奖励，并对他他们所做做的评占占建议照照案核准准，有太太多主管管规避以以集体方方式公开开讨论人人事问题题，这实实在不是是领导人人应有的的作风。只有本本部门的的主管才才最了解解员工的的表现，并且做做出

34、正确确的评价价，因为为正确的的判断乃乃是来自自于实际际的接触触与经验验。当公公司运作作顺利时时，我会会花200%的时时间在人人员流程程上:而在组组织进行行重整时时，这个个比重会会提高到到40。在比所所谈的并并非面试试应霉者者或挑选选员工，而是真真正去了了解员工工。我到到工厂视视察时，会先花花半个钟钟头和经经理人坐坐下来谈谈，讨论论他手下下员工的的能力，看看谁谁的表现现优异，谁又需需要协助助。接下下来，我我会和全全体员工工开会，倾听他他们的发发言。会会后，我我会坐下下来谈谈谈我对全全体员工工的观感感，并且且写封封正式信信函，确确认会议议中达成成的协议议事项。我评鉴鉴员工的的表现，不只限限于公司司

35、的正式式考核，而是每每年会有有二到三三次。当我们们在联合合讯号，(AlllieedSiignaal)实实施这些些流程时时.有位位仁兄在在开会时时对我说说:你看看看，我我今年又又得把这这套人员员流程再再行礼如如仪一次次。找找回答他他:这是是我听过过最蠢的的话，因因为这等等于告诉诉全世界界，你对对自己的的工作有有多么无无知。如如果你真真是这么么想，最最好去做做别的工工作，因因为你不不可能在在这里有有好成绩绩，出不不可能成成功。还还有句话话我没有有公开说说出来，只在心心里想:这或许许表示我我用错了了人。还还好他日日后不再再有类似似的言论论。我倒倒不认为为他真的的开始喜喜欢人员员流程，但至少少他去做做

36、了，也也有了一一些收获获。他必必须了解解自己的的员工，并且让让他们变变得更优优秀。不不少领导导人在听听到我们们提及领领导人必必须亲自自参与三三项核心心流程时时，他们们的反应应是:你这这是要我我事必躬躬亲，我我才不干干。或或是: 这可可不是我我的风格格，我会会放手给给员工发发挥。我们完完全同意意事必躬躬亲式管管理并不不足取，它会削削弱员工工的自信信，扼杀杀他们的的创意，让他们们丧失独独立思考考的能力力。这种种管理风风格不容容易把事事情做好好-事必躬躬亲的管管理者对对于该做做八事，往往不不如真正正负责的的属下那那么清楚楚。不过过，真正正领导一一个组织织，绝对对不同于于只是待待在领导导的职位位上。那

37、那些夸耀耀自己能能放手或或相信授授权做法法的领导导人，并并不触碰碰企业日日常的课课题。他他们既不不去面对对绩效欠欠佳的员员工，也也不去发发现问题题并寻求求解决、他们只只是待在在领导的的位子上上，这等等于只仿仿了一半半的工作作。亲自自领导执执行的工工作并非非事必躬躬亲，或或是专断断独裁，不肯授授权，而而是一种种主动的的投入，进行领领导人原原本就该该做的事事。在梢梢后的章章节中，你会看看到善于于执行的的领导人人将自身身融入执执行的实实质面、甚至关关键的细细节中。他们会会运用本本身对企企业的了了解，不不断探索索与质疑疑，找出出企业的的弱点，然后再再集员工工之力共共同改善善。有执行行力的领领导人会会建

38、立起起一个执执行的架架构，营营造出有有利于执执行的文文化与流流程，奖奖励并擢擢升能迅迅速完成成工作的的员工。至于领领导人对对此一架架构的参参与，则则表现在在任务的的分派与与后续追追踪上。也就是是说，领领导人必必须确定定员工真真的了解解事情的的先后顺顺序为何何，要做做到这点点，领导导人必须须对公司司有透彻彻的了解解，并且且能提出出犀刊的的问题。通常，善于执执行的领领导人甚甚至无须须告知员员工该做做什么；他只需需提出问问题，让让员工去去思索自自己该做做些什么么。透过过这样的的方式来来指导员员工，领领导人不不但能传传授自身身的经验验，还能能教育员员工跳出出过去习习惯的思思考方式式。在这这种领导导风格

39、下下，不但但不会压压抑真工工，反而而可以协协助他们们拓展本本身的领领导长才才。无论足威威尔许领领导下的的奇异电电器，华华顿( Samm Waaltoon)领领导下的的威名百百货，还还是克列列赫(HHerbb Keelleeherr)领导导下的西西南航空空，公司司内部都都可以强强烈感受受到这些些领导人人无所不不在。几几乎每位位员工都都认识他他们，了了解他们们的主张张，也知知道他们们对员工工有何期期望。这这是由于于他们强强势的人人格特质质吗？没没错，不不过单有有强势人人格特质质并没有有用处。日光(Sunnbeaam、的的邓洛普普(Duunlaap)因因大刀阔阔斧削减减成本而而名声大大噪，他他也同样

40、样具备强强势人格格特质，但原本本寄望经经由他而而起死回回生的公公司，却却毁在他他的手中中.威尔尔许、华华顿与克克列赫是是优秀的的沟通者者吗？答答案同样样是肯定定的，不不过这里里还是一一样有但但书：沟沟通所发发挥的效效用可能能会截然然不同。重要的的是沟通通的实质质以及沟沟通者的的特质包括括倾听与与谈话的的能力。也许这这些人是是采行了了走动动式管理理(mmanaagemmenttby wallkinng aarouund)，才成成为优秀秀的领导导人。我我们都看看过一些些报导，描述克克列赫或或华顿如如何突如如其来地地出现在在作业现现场，与与行李输输送或仓仓储人员员交谈。走动式式管理诚诚然有用用也很重

41、重要一但前提提是到处处走动的的领导人人要知道道该说些些什么，该听些些什么。这类领领导人之之所以能能在公司司内无所所不在而而且深具具影响力力，乃是是因为他们就就是企业业本身。他们们密切留留意员工工与营运运方面的的状况，了解事事实，并并且不避避讳讨论论实情，这样自自然能凝凝聚向心心力。他他们对细细节知之之甚详，对从事事的工作作兴致高高昂，同同时热切切期盼取取得成果果。这些些领导人人不是靠靠谆谆告告诫或公公开喊话话来激励励贝工，而是以以身作则则，让人人人都同同样充满满活力。威尔许许在奇异异担任执执行长二二十年，在最后后一年任任期中，他每周周会花十十小时来来审核公公司各单单位的营营运计划划，同时时也密

42、切切参与员员工之间间的对话话。即使使在事业业生涯的的最后时时刻，威威尔许还还是不尸尸位素餐餐，以主主动参与与的方式式来领导导公司。执行必须须融入文文化中谈到这这里我们们应该了了解，执执行绝非非任何信信手捻来来，立即即可以在在组织中中推动的的计划。如果领领导人说说:好，现在为为了变革革，我们们要彻底底执行，那充充其量只只是实施施另个个昙花一一现的方方案，不不可能有有持久的的力量。除了领领导人必必须亲自自参与执执行的工工作之外外，组织织中每一一个人也也都必须须了解并并力行执执行的纪纪律。执执行必须须纳入薪薪资系统统以及员员工行为为准则之之中。我我们在第第四章会会谈到，专注于于执行不不仅是企企业文化

43、化的重要要部分，也是个个可靠的的方式，以创造造出有意意义的文文化变迁迁。做好好执行的的方法之之一，可可以六标标准差流流程(ssix siggmaPProccessses)为借镜镜，持续续下断地地进行改改善。实实施这套套方法时时，员工工必须注注意超过过可容忍忍误差以以外的状状况，然然后迅速速改善问问题。利利用这个个流程，可以不不断提升升标准值值，以改改善品质质与产量量。如果果再透过过各单位位通力合合作，改改善流程程在整个个组织内内运作的的情况，如此不不但可以以力求务务实，尚尚能透过过流程持持续进行行改善，这不仅仅是行为为上的重重大变革革-事实实上也改改变了企企业文化化。善于于执行的的领导人人会留

44、意意找寻偏偏离管理理可容忍忍范围的的情况，也就是是理想与与实际结结果的落落差，无无论是擭擭利率或或人员擢擢升等所所有事项项均可适适用。接接下来他他们会设设法消弭弭落差，同时全全面提高高整个组组织的标标准。和和六标准准差一样样，执行行的纪律律要能发发挥功效效，有赖赖员工都都受过相相关训练练，同时时毫不间间断地实实行。如如果只靠靠系统内内的少数数人去做做，是不不可能成成功的。执行必必须成为为组织文文化的一一部廾，驱策各各阶层所所有主管管的行为为。执行行应由高高阶主管管开始，不过即即使你并并非高阶阶主管，还是可可以在自自己的组组织内施施行。这这样做可可以累积积并展现现你的技技能，帮帮助你在在事业上上

45、更上层层楼，同同时，如如此一来来当可说说服企业业内其它它人起而而效尤。执行为何何不受重重视？如果执行行那么重重要，为为什么会会如此为为人忽视视？其实实企业界界并未完完全遗忘忘此事，只不过过，往往往要在执执行力欠欠缺时，人们才才会感受受良多。当决策策无法贯贯彻、进进度未能能切实追追踪，或或承诺未未能实现现时，人人们内心心深深地地了解有有某种东东西欠缺缺了。人人们千方方百计地地寻求答答案，不不仅调查查那些能能够达成成经营目目标的公公司是如如何做到到的，还还在公司司的结构构、流程程或文化化中找寻寻解答。然而人人们罕能能领悟个个中原由由，这是是因为执执行尚来来成为一一门广为为人知或或普遍传传授的学学问

46、。人人们根本本不知道道自己寻寻找的究究竟是什什么。真真正的问问题出在在执行行。这这个词汇汇听起来来平凡无无奇，就就像是领领导人授授权给下下面的人人处理事事务一股股。人们们不禁会会问，难难道伟大大的执行行长或诺诺贝尔奖奖得主是是透过执执行而获获得光荣荣成就的的吗？事事实上，的确如如此，而而由此我我们可看看到一个个极大的的认知谬谬误。一般人人以为人人光靠聪聪明才智智就可以以有很好好的成就就，这种种想法其其实只对对了一半半，因为为人们大大都忽略略了:所谓的的聪明才才智，在在发展并并验证某某种想法法时，还还是不能能缺少严严谨不懈懈的努力力。或许许这是所所谓电视视世代教教养方式式下的后后果，误误导大家家产生不不切实际际的幻觉觉，以为为任何构构想都可可以立即即开花结结果。聪聪明才智智会面对对各式各各样的挑挑战:构思宏宏伟的观观念或广广阔的蓝蓝图常是是直觉性性的:而将广广阔的蓝蓝图化为为一组可可执行的的行动，则属分分析性质质，在这这个过程程中，会会面临知知性、感感性乃至至创意上上的重大大挑战。诺贝尔尔奖得主主的成功功，是由由于他们们能精确