电力事业部管理制度正式版

1、营销中心心管理制制度总则为了提高高本公司司经营业业绩，加加强电力力市场的的开发及及维护，公司决决定确立立电力事事业部制制度，加加强各种种业务管管理。电力事业业部营销销策略：团队运运作，同同时为加加强大项项目筹划划能力。建立卓卓维品牌牌形象，同时以以建立长长期合作作关系为为目的。加强电力力市场信信息的反反馈和分分析，协协助总经经理做好好电力市市场的战战略规划划。适用对象象：全体体电力事事业部职职员；组织架构构及岗位位职责组织结构构总经理电力事业部经理项目主管高级项目主管项目主管综合管理。岗位职责责电力事业业部经理理直接上司司：总经经理主要工作作：制定定并推进进实施全全面的市市场策略略、销售战战略

2、、销销售方案案，有效效地管理理电力行行业客户户。岗位职责责：（1）协协助总经经理建立立全面的的营销体体系、销销售战略略；（2）制制定并组组织实施施完整的的销售方方案；（3）与与客户、同行业业间建立立良好的的合作关关系； （4）为为公司提提供准确确的电力力行业定定位，及及时提供供电力行行业市场场信息反馈馈；（5）引引导和控控制市场场销售工工作的方方向和进进度； （6）管管理销售售人员，帮助建建立、补补充、发发展、培培养销售售队伍；（7）掌掌握市场场动态，熟悉市市场状况况并有独独特见解解； （9）主主持或者者参与各各地级市市电力行行业重大大项目合同同的谈判判与签订订工作；（10）协助处处理大电电力

3、行业业客户投投诉，跟跟踪处理理投诉结结果；（11）进行客客户分析析，建立立客户关关系，挖挖掘用户户需求；（12）深入了了解本行行业，把把握最新新销售信信息，为为企业提提供业务务发展战战略依据据；（13）管理、监督和控控制电力力事业部部费用使使用情况况；（14）主持对对区域经经理进行行绩效考考核和过过程管理理；（15）完成总总经理临临时交办办的其他他任务。高级项目目主管直接上司司：电力力事业部部经理主要工作作：独立立制定并并实施本本区域客客户跟进进计划，项目筹筹划及客客户管理理计划；（1）参参与电力力事业部部市场营营销策略略的制定定；（2）执执行电力力事业部部营销策策略并对对区域市市场开拓拓进行

4、策策划；（3）制制定本区区域客户户关系维维护计划划、项目目筹划；（4）配配合公司司层面电电力项目目的跟进进、谈判判及成交交；（5）提提供市场场趋势、需求变变化、竞竞争对手手和客户户反馈方方面的准准确信息息；（6）主主导所负负责区域域业务开开展工作作，落实实本区域域货款的的回收；（7）控控制所辖辖区域销销售费用用开支；（8）主主持项目目的谈判判及成交交；（9）处处理客户户投诉；（10）协助制制定和实实施绩效效改善计计划；（11）完成电电力事业业部经理理临时交交办的其其它任务务项目主管管直接上司司：电力力事业部部经理主要工作作：负责责本区域域电力市市场信息息的搜集集，客户户基层关关系的建建立，客客

5、户需求求的挖掘掘；岗位职责责：（1）参参与电力力事业部部市场营营销策略略的制定定；（2）执执行电力力事业部部营销策策略并对对区域市市场开拓拓进行计计划；（3）负负责本区区域客户户基层关关系维护护，客户户需求信信息的挖挖掘；（4）负负责本区区域电力力项目的的跟进、谈判及及成交；（5）提提供市场场趋势、需求变变化、竞竞争对手手和客户户反馈方方面的准准确信息息；（6）主主导所负负责区域域业务开开展工作作，落实实本区域域货款的的回收；（7）控控制所辖辖区域销销售费用用开支；（8）主主持项目目的谈判判及成交交；（9）处处理客户户投诉；（10）协助制制定和实实施绩效效改善计计划；（11）完成电电力事业业部

6、经理理临时交交办的其其它任务务；综合管理理直接上司司：电力力事业部部经理主要工作作：协助助电力事事业部完完成部门门日常事事务管理理工作；岗位职责责：（1）协协助电力力事业部部经理和和区域经经理输入入、维护护、汇总总销售数数据；（2）协协助部门门经理进进行区域域经理的的选拔、培养、考核工工作。（3）协协助电力力事业做做客户管管理及市市场开拓拓工作；（4）进进行成本本核算，提供商商务报表表及部门门销售业业绩的统统计、查查询、管管理；（5）依依据统计计整理的的数据资资料，向向经理提交交参考建建议与方方案，用用于改善善经营活活动； （6）整整理公司司订单，合同的的执行并并归档管管理；（7）协协助电力力

7、事业部部做好客户户的联络络、售后后服务工工作；（8）内内部收支支、往来来账核对对等账目目处理； （9）接接待来访访客户及及综合协协调部门门日常行行政事务务。基本守则则严格遵守守公司保保密协议议，客户户资料、项目状状况、部部门会议议内容及及其它电电力事业业部资料料不得外外传。服装整齐齐、洁净（着装具具体要求求见公司司规章制制度），上班时时间内须须保持精精神饱满满的工作作状态。严格遵守守公司上上班作息息时间，不迟到到、早退退。请假假者必须须填写请请假申请请单，批批准后方方可休假，未未办理请请假手续续者作旷旷工处理理。任何何请假以以不影响响部门工工作为前前提，请请假手续续按公司司规定流流程办理理。（

8、详详见公司司请假制制度）市场部设设专人负负责考勤勤，每天天检查员员工迟到到、早退退、旷工工等出勤勤情况。以每月月1日至至31日日为当月月考勤记记录时间间，考勤勤员负责责于每月月3日前前将上月月部门考考勤上报报部门负负责人，作为员员工绩效效考核的的依据。努力学习习、提高高自身的的业务素素质和专专业知识识，加强强个人品品德修养养。要有有工作责责任心，争取高效效优质完成成每项工工作任务务。工作中服服从管理理，加强强协作，积极主主动反映映工作中中出现的的新情况况、新问问题、并并提出合合理化建建议。接听客户户电话礼礼貌用语语“您好，卓维电电力事业业部，”。会议制度度电力事业业部会议议制度分分为二类类：例

9、会会和临时时会议；主要是周周例会：每周一一上午009：30开会会；1）会议议内容：上周遗遗留问题题；本周计计划；需要资资源及支支持；临时会议议：由部部门经理理临时组组织会议议，时间间根据实实际情况况而定；主要有有三种形形式；公司制度度贯彻会会议；项目筹划划和讨论论会议；销售培训训会议；工作汇报报制度工作日报报目的：为为了获得得部门经经理更好好的指导导和支持持，并且且方便自自己对日日常工作作总结、分析； 填写规范范：在CRMM日常工工作选项项中，新新增任务务在任务务主题中中填写“星期工作日日报”在时间间选项中中选择“一天”在任务务描述中中填写“当日工工作计划划”在完完成情况况中填写写“完成情情况

10、，如如果没有有完成请请填写存存在问题题及计划划”填写制度度：电力事业业部职员员工作日日当天必必须在CCRM中中填写工工作日报报；如有特殊殊原因，则须在在第二天天上午99点以前前填写，否则以以没填计计；周报（周周总结和和周计划划）目的：为为了避免免工作疏疏露和获获得公司司资源支支持，需需对本周周工作中中存在的的问题进进行分析析，并列列出下周周计划；填写规范范：周计划：在CRRM日常常工作选选项中，新增任任务在任务务主题中中填写“第周总结结”在时时间选项项中选择择“一周”在任务务描述中中填写“当周工工作计划划”在完完成情况况中先不不要填写写，等周周末再写写完成情情况。周总结：在CRRM日常常工作选

11、选项中，点本周周的工作作计划选择修修改，在在完成状状况中“填写针针对本周周计划的的完成情情况”。填写内容容：周计划：主要是是下周的的工作重重点，需需要支持持和资源源的在周周计划中中说明，以便部部门经理理安排；周总结：主要是是针对周周计划的的工作重重点，说说明它的的完成情情况及存存在的问问题；填写制度度：电力事业业部职员员当周必必须在CCRM中中填写本本周计划划完成情情况与下下周工作作计划；如有特殊殊原因，则须在在星期一一上午99点以前前填写，否则以以没填计计；月报目的：对对本月工工作的回回顾，找找出本月月工作的的成果和和缺点。填写规范范：在CRMM日常工工作选项项中，新新增任务务在任务务主题中

12、中填写“月工作作报告”在时时间选项项中选择择“一个月月”在任任务描述述中填写写“当月工工作回顾顾，分两两部分：一为工工作成果果；二为为工作中中存在问问题；”在完完成情况况中填写写“下月工工作重点点”。填写制度度：电力事业业部职员员当月必必须在CCRM中中填写月月工作报报告；如有特殊殊原因，则须在在第二个个月上班班第一天天下班前前填写，否则以以没填计计；出差报告告目的：为为了方便便出差期期对工作作进度和和客户进进展的把把握，必必须填写写“出差报报告”。填写规范范：出差报告告填写规规范：新新增任务务在任务务主题中中填写“出差差报告”（为地地区名）在任务务中填写写出差“工作内内容”在完成成情况中中填

13、写“出差效效果，存存在问题题及下一一步计划划”填写制度度：出差期间间可以不不用在CCRM中中填写工工作日报报，出差差回来再再填写“出差报报告”；日常工作作汇报目的：为为了获得得及时的的支持，电力事事业部职职员在工工作中遇遇到问题题，要及及时的口口头汇报报部门经经理。责任承担担：如果没有有汇报，发生问问题后由由本人全全部承担担；如果有汇汇报，发发生问题题后，由由部门经经理和本本人共同同承担；客户管理理制度客户管理理的原则则：分级管管理的原原则；重点客客户重点点管理的的原则；动态管管理的原原则；客户分级级制度客户分级级制度；电力事业业部客户户分为二二类，第第一类是是交易客客户：跟跟公司以以前有过过

14、交易的的客户；第二类类：无交交易客户户，以前前没有交交易的客客户；交易客户户分级：重点客客户，一一般客户户；（AA、B级级）无交易客客户分级级：重点点客户，一般客客户，有有潜力客客户；（A、BB、C级级）A级客户户属于重重要客户户，主要要描述：重点跟跟进客户户、公司司或者个个人有相相关资源源可以辅辅助市场场开拓；B级客户户属于一一般客户户，主要要描述：项目主主管与该该客户关关系处理理的比较较好，并并达成一一定的合合作共识识；C级客户户属于潜潜力客户户，主要要描述：该客户户有一定定潜力，但从市市场和技技术不属属于我们们重点开开拓区域域；客户等级级管理制制度；随着合作作加深，客户的的等级会会不断的

15、的变化，项目主主管可以以根据市市场开拓拓状况来来调整客客户的等等级。客户等级级变化决决定在该该客户投投入的时时间和资资源不同同，所以以项目主主管所负负责客户户等级变变化后必必须在工工作汇报报中体现现；客户资料料管理制制度目的：客客户资料料的有效效管理有有助于分分析客户户的需求求，挖掘掘客户的的潜力；辅助公公司作业业务范围围的定位位及营销销策略的的制定；新客户资资料填写写规范与与内容；为了方便便对客户户资料的的记录，针对电电话开发发的客户户或者初初次拜访访的新客客户，必必须把客客户资料料填写到到CRMM中；必须填写写内容：客户名名称、联联系人、联系人人职位、联系电电话、客客户状态态；针对客户户拜

16、访：每一次次的拜访访都要在在CRMM的客户户选项中中，新建建任务，把客户户拜访的的内容、拜访人人、拜访访的结果果及存在在的问题题写清楚楚，以便便公司提提供更好好的资源源支持；客户资料料更新制制度；当当发生影影响客户户跟进程程度重要要的电话话，拜访访、活动动都要对对客户资资料进行行更新；客户信息息管理客户信息息的搜集集主要包包括：客户的背背景资料料：客户户的组织织、客户户的组织织架构、组织政政治；联联系电话话、通信信地址、网站、邮箱；区分客客户使用用部门、采购部部门、支支持部门门；了解解客户具具体的使使用人员员、采购购人员、管理层层和高层层客户；了解客客户同类类产品或或者解决决方案的的应用情情况

17、；客户信息息化状况况：高端集集成方面面：服务器器、存储储及数据据库；网网络方面面：主要从从网络安安全、网网络规划划、网络络工程方方面；安安防方面面：视频会会议、监监控等；项目信息息状况：客户最最近的采采购计划划；客户户最近项项目要解解决的主主要问题题；采购购决策人人和影响响者，谁谁做决定定，谁确确定采购购指标；谁负责责合同条条款、采采购时间间、预算算；客户关系系信息：主要指指客户的的决策流流程，主主要决策策人在组组织结构构中的职职责和行行政级别别定义；了解主主要人员员的个人人经历、教育背背景、专专长、兴兴趣、须须好、行行为特点点、家庭庭情况以以及个人人生涯发发展趋势势；了解解不同层层次的主主要

18、决策策人、负负责人之之间的关关系；了了解同类类产品和和服务客客户使用用情况；客户规划划信息；项目信息息：项目目采购进进度、预预算、需需求、决决策、竞竞争、优优先评估估项等关关键因素素；竞争者资资料；了了解竞争争者公司司的情况况、背景景、产品品的情况况；竞争争者客户户经理、主要领领导的名名字、销销售的特特点；客户信息息管理所有客户户必须填填写客户信信息反馈馈表作为CRRM客户户资料的的附件；、客户信息息反馈表表的更新新：所有客客户必须须按照客户信信息反馈馈表来填写写，并且且有新的的信息要要及时更更新在客户信信息反馈馈表中，作作为月度度考核客客户信息息反馈状状况的依依据；附表：客户名称称客户采购购

19、流程客户各部部门政治治最近项目目规划竞争对手手状况名称竞争对手手主要的的业务范范围及优优缺点；客户信息息化状况况服务器状状况存储及备备份网络安全全安防工程程网络工程程及网络络管理数据库备注：备注客户关系系管理项目主管管必须建建立所负负责区域域客户关关系的建建立、维维护及管管理；客户关系系建立是是指与客客户中层层有一定定的熟识识，并通通过交往往获得一一定量的的客户信信息，如如客户信信息搜集集所列；客户关系系的维护护，主要要是指通通过进一一步的跟跟进，与与客户达达成共识识，并把把客户与与公司的的发展结结合起来来；客户关系系管理，主要是是指通过过对客户户不同层层次、不不同人员员的交往往，找出出重点的

20、的关系，及如何何更好的的使各种种关系协协调起来来，为做做项目服服务；客户投诉诉管理客户如对对我公司司任何部部门、任任何人的的投诉都都必须反反馈给部部门经理理，由部部门经理理协调处处理，保保证客户户满意度度；项目管理理制度项目的分分类：根根据项目目的性质质分为：战略项项目、大大项目、中型项项目、小小项目（超过2200万万项目称称为大项项目，550万至至1000万中型型项目，50以以下小项项目，战战略项目目是对公公司业务务拓展和和战略发发展有重重大影响响的项目目）根据销售售的流程程把项目目的销售售分为六六个阶段段：项目信息息开发阶阶段：关关键点准准确的信信息；立项阶段段：关键键点：售售前立项项；提

21、案阶段段：关键键点：有有效的客客户关系系推进；招投标阶阶段：关关键点：投标或或议标商务谈判判阶段：关键点点：合同同审批和和合同签签订；工程实施施阶段：关键点点：工程程验收和和项目结结项；项目信息息开发阶阶段管理理；项目信息息管理；从下面面六个方方面进行行项目信信息的搜搜集：需需求、进进度、竞竞争、决决策（人人和过程程）、预预算、优优势；项目价值值分析：通过分分析，判判断项目目是否适适合公司司战略规规划，市市场定位位及产品品和技术术的发展展方向。立项阶段段的管理理；售前立项项的目的的：为了了保证售售前技术术力量和和高级商商务人员员的有效效投入，确保资资源的合合理配置置和公司司风险的的有效控控制，

22、策策划和考考核项目目步骤与与行为，做好项项目跟踪踪，降低低执行风风险，提提高项目目成功率率。立项管理理原则：项目应应符合公公司的战战略规划划，市场场策略和和定位以以及技术术和服务务的经营营方向；提出售前前立项的的项目，必须填填写售售前立项项申请表表如附附件一，项目要要求有明明确的采采购进度度、预算算、需求求、决策策、竞争争、优势势等关键键的评估估；对投入的的成本、销售费费用和产产出的毛毛利进行行分析，根据分分析和风风险评估估，判断断是否继继续跟进进此项目目，售前前立项申申请得到到最终申申批通过过后，才才可以启启动跟踪踪项目进进展，报报销相关关项目费费用、申申请技术术资源和和高层资资源；项目的询

23、询价；只只要经过过立项的的项目，填写询价表表如附附件二，经部门门经理审审批后，交由商商务部询询价，预预估超过过20万万项目询询价由总总经理审审批；提案阶段段的管理理；项目立项项后，制制定项目目目标和和项目营营销计划划（如附附件三），细化化不同阶阶段的销销售策略略和方法法，组织织各种资资源安分分工合作作的原则则实施计计划。计计划应该该有具体体的组织织结构和和人员分分工，并并任命具具体负责责人、决决策人和和技术负负责人；项目主管管及进的的在CRRM中更更新项目目的进展展情况，具体操操作如下下：在CRMM中制定定销售行行动计划划；根据据项目营营销计划划，制定定阶段或或周期性性的销售售跟踪目目标和销销

24、售行动动计划。（形式式主要有有：市场场活动、技术交交流、参参观考察察、方案案演示会会，客户户拜访、高层公公关、娱娱乐活动动等）项目报价价的审核核，100万以内内的报价价由部门门经理审审批，财财务审核核；100万以上上的报价价由部门门经理审审核，总总经理审审批；根据核算算方式可可以把销销售分为为：纯硬硬件销售售、以硬硬件为主主体加小小部分的的工程安安装的销销售、以以工程为为主体加加小部份份的硬件件。纯硬件的的销售：对客户户的报价价毛利不不低于55%，且且付款方方式最低低标准为为：在无无资金风风险的前前提下，两个月月内全部部回款。以硬件销销售为主主体加小小部份工工程安装装的销售售：对客客户报价价毛

25、利不不低于88%，且且付款方方式最低低标准为为：在无无资金风风险的前前提下，预付项项目金额额的300%，验验收合格格七日内内付655%，一一年内质质保金55%.（硬件必必须在保保修期内内）以工程为为主体加加小部份份的硬件件的销售售：对客客户报价价毛利不不低于116%，且付款款方式最最低标准准为：在在无资金金风险的的前提下下，预付付项目金金额的330%，验收合合格七日日内付项项目金额额60%，一年年内质保保金100%.（硬件必必须在保保修期内内）部门经理理以此为为标准进进行审核核和100万以内内项目的的审批；如果超超过此标标准必须须由总经经理审批批；所有项目目的报价价必须填填写项目目报价审审批表

26、，如附表表六；在了解竞竞争者的的能力和和客户需需求的情情况下，确定公公司参与与竞争所所需要的的资源、技术和和能力，选择合合适的合合作公司司；利用项目目建议书书的方式式提出解解决方案案；招投标阶阶段的管管理；在招投标标阶段，项目主主管的主主要工作作就是根根据招标标文件写写投标书书。对成本和和利润进进行分析析；制定投标标方案整整体策略略；投标成功功或失败败填写投投标成功功/失败败分析表表，见附附表四商务谈判判阶段的的管理；商务谈判判的内容容包括合合同部分分、工程程实施、第三方方产品部部分管理理；合同同的审批批以财务务部合同同审批流流程为准准；商务谈判判过程中中和预期期相比，合同金金额、利利润会发发

27、生很大大的改变变，如有有变化要要以口头头或者书书面的形形式请示示领导；工程实施施阶段的的管理；完成售前前与实施施交接工工作，填填写项目目任务单单，由部部门经理理审批，交项目目部安排排；项目实施施按照公公司项目目管理办办法做好好与项目目经理的的沟通、客户的的协调，成功实实施项目目，保证证客户满满意度；技术支持持管理办办法；合同签订订前，以以市场人人员为主主导；合合同签订订后，以以项目经经理为主主导；技术支持持流程：针对立立项的项项目，由由电力事事业部填填写技术术支持申申请单，明确客客户需求求及预期期，根据据不同的的业务类类别交相相关部门门协助办办理，具具体如下下；纯综合布布线类项项目，由由该项目

28、目市场负负责人填填写技术术支持申申请表，交给项项目部，由项目目部出方方案；综合布线线类，涉涉及到二二层网络络的，该该项目市市场负责责人填写写技术支支持申请请表，项项目部进进行现场场勘查，技术支支持中心心根据现现场勘查查结果进进行设备备选型，提交相相关技术术文档给给项目部部负责该该项目的的项目经经理，由由项目经经理出整整体方案案；综合布线线类，有有涉及到到三层网网络的，该项目目市场负负责人填填写技术术支持申申请表，项目部部进行现现场勘查查，然后后由技术术支持中中心提方方案给项项目经理理，由项项目经理理进行整整合；安防类，由该项项目市场场负责人人填写技技术支持持申请表表，项目目部进行行现场勘勘查，

29、并并把勘查查结果交交技术支支持中心心进行设设备选型型，把设设备选型型资料交交给项目目部项目目经理进进行汇总总，整合合；服务器、存储、备份、安全由由该项目目市场负负责人填填写技术术支持申申请表，技术支支持中心心协助，出整体体的方案案；集抄类，由该项项目市场场负责人人填写技技术支持持申请表表，项目目部出方方案。项项目经理理如有涉涉及到集集抄技术术方面的的由研发发部支持持；机房类，由该项项目市场场负责人人填写技技术支持持申请表表，项目目部项目目经理主主导出方方案，如如有涉及及到防静静电、动动态监控控由技术术支持中中心负责责，其它它系统的的设备选选型也有有技术支支持中心心负责；通信、技技改类，该项目目

30、市场负负责人填填写技术术支持申申请表，由项目目部总协协调，由由技术支支持中心心出方案案，涉及及到传输输、语音音部分由由项目部部项目经经理负责责；维护类项项目，该该项目市市场负责责人填写写技术支支持申请请表，项项目部出出整体方方案；涉及工程程的项目目，由项项目部提提交现场场勘查报报告，交交财务部部预算员员做出预预算方案案；提交客户户资料管管理办法法：在合同签签订前的的技术方方案、资资料、项项目建议议书全部部经过本本部门经经理审核核后，交交给电力力事业部部项目负负责人，由电力力事业部部项目负负责人，统一发发给客户户；合同签订订后，与与价格、合同、预算、项目结结算书由由电力事事业部项项目负责责人，统

31、统一发给给客户；附表一、售前立立项审批批表申请部门门立项申请请人申请日期期项目级别别战略项项目 大项目目 中型项项目 小项目目客户名称称项目全称称项目类别别技术服服务 通信、技改 安全 高端集集成 其它_项目预计计金额预计毛利利预计销售售费用立项阶段段提案阶段段招投标阶阶段商务谈判判阶段工程实施施阶段决策方面面主要决策策人及决决策流程程方面需求方面面主要解决决的问题题；竞争方面面主要竞争争对手的的优劣势势方面确确定我们们是否有有优势客户关系系方面客户与我我们之前前的关系系现状方方面分析析；技术方面面从技术角角度分析析；商务方面面从资质、成本方方面分析析；风险方面面那些因素素会导致致失败？成功了

32、了对我们们有什么么影响？失败了了对我们们有什么么影响？战略价值值备注审批部门经理理意见技术支持持中心经经理意见见项目总监监意见财务总监监意见总经理意意见附表二、询价表表部门项目主管管询价日期期设备清单单设备名称称及品牌牌型号数量单价金额备注询价特殊殊要求是否需要要同一品品牌两个个地方询询价？要求回复复日期实际回复复日期部门经理理意见商务总监监意见总经理意意见附表三、报价审审批表部门项目负责责人项目名称称项目概况况项目成本本材料成本本工程成本本费用预估估利润率预预估财务部意意见针对预算算部分进进行审核核；部门经理理意见总经理意意见附表三、投标申申请表项目负责责人项目名称称客户名称称投标时间间项目

33、概述述主要从投投标的目目的、投投标的可可行性方方面分析析；部门经理理意见从投标的的可行性性方面；技术支持持中心评评审意见见从技术角角度评审审标书；项目部评评审意见见从项目实实施的角角度；财务部评评审意见见从利润的的角度；总经理评评审意见见整体战略略把握方方面确定定要不要要投标？备注附表四：技术支支持申请请表项目名称称计划要求求时间客户联系系人电话支持地点点项目基本本情况描描述：11、项目目规模。2、系统统现状。3、技术术支持的的具体内内容及要要求。4、客户户的要求求及预期期（投资资、质量量、进度度）。1、申请请人要求求提供的的支持类类型（打打）：设备验验收故障处处理 设备安安装、调调试技技术交

34、流流（客户户交流） 其他：2、项目目类型（打）：安防类类 系系统集成成类 集抄类类 其他他：3、要求求申请人人提供给给技术支支持部门门关于该该项目的的以下相关关技术资资料（打打）：合同 技术方方案 设备清清单 厂家资资料 软件 用用户需求求：（或另另纸附） 申申请人： 年 月月 日申请人部部门经理理意见： 申请请人部门门经理签签名： 年年 月 日 技术支持持部门经理理意见： 技技术支持持部门经理理签名： 年 月月 日相关部门门经理意意见：经理签名名： 年 月 日日技术支持持回复项目负责责工程师师完成时间间项目跟踪踪完成情情况（要要求列出出各工序序花费的的时间及及参加人人员）。比如：1、现场场勘

35、查。2、图纸纸绘制。3、方案案编制等等。附表五：项目投投标成功功/失败败总结客户名称称项目名称称主要成功功的原因因主要失败败的原因因战胜的竞竞争者取得胜利利的竞争争者备注费用管理理制度第一章 总总 则则目的：为为加强公公司费用用管理、控制不不合理费费用开支支，提高高经济效效益，本本着合理理、节约约的原则则特制定定本制度度。管理方法法：公司费费用管理理通过预预算管理理、额度度管理、行政管管理和过过程管理理四种方方法。除除公司特特别规定定的项目目外，严严禁先列列支，后后报销。管理方法法：采用用预算管管理、额额度管理理、过程程管理相相结合的的费用项项目有：项目业业务费用用、通讯讯费。管理方法法：采用

36、用预算管管理、过过程管理理的费用用项目有有：市场场推广费费、差旅旅费、广广告费、其他相相对变动动费用。管理方法法： 采采用预算算管理和和过程管管理相结结合的费费用项目目有：项项目业务务费用（合同签签订前业业务费用用、合同同签订后后业务费费用）管理方法法：除此此之外的的相对固固定费用用采用预预算管理理。对“市场场推广费费”项目公公司单独独制定管管理制度度。注：合同同签订前前交际费费按照电电力事业业部费用用管理办办法。销售费用用分类销售费用合同签订前项目业务费用公共差旅费佣金项目差旅费项目交际费用合同签订后项目业务费用电话费基层架构性费用高层架构性费用注：基层层架构性性费用和和高层架架构性的的费用

37、属属于市场场推广费费。基层架构构性的费费用指的的是由于于关系介介绍项目目产生的的费用、没有项项目但是是跟一些些单位技技术主管管、项目目负责人人为了建建立关系系而产生生的费用用；基础础架构性性的费用用计入项项目业务务费用，在签单单项目业业务费用用额度中中抵消、并在绩绩效考核核中进行行考核。高层架构构性的费费用：主主要指的的是公司司的高层层为了辅辅助市场场开拓跟跟有关单单位领导导接洽而而产生的的交际费费。高层层架构性性的费用用计入分分为两部部分：总总经理应应电力事事业部申申请协助助公关所所产生的的费用计计入电力力事业部部总的销销售费用用（仅和和本次项项目有关关的费用用计入电电力事业业部费用用）;总

38、总经理为为了公司司战略目目标进行行的公关关所产生生的费用用计入公公司总体体成本。第二章 项目业业务费用用项目业务务费用：是指电电力事业业部项目目主管开开拓市场场，维护护关系，难度较较大的业业务和重重要接待待活动中中必要的的费用开开支。主主要指餐餐费（项项目交际际费用）、礼品品费、礼礼金等。根据电力力的业务务特点：电力事事业部项项目交际际费用（指因市市场开拓拓需要，发生的的餐费、礼品费费用）实行分分阶段管管理；开拓市场场阶段；为了保保证开拓拓电力行行业市场场，每一一位项目目主管，公司给给予固定定的报销销额度00.6万万元，由项目目主管自自我控制制报销额额度。特特殊情况况，由部部门经理理审核，总经

39、理理特批；所有的项项目交际际费用，严格执执行事前前填写项目交交际费用用申请表表，事事后由部部门经理理、财务务总监审审核制度度，如发发现有与与事实不不符，财财务有权权拒绝报报销；项目主管管有项目目成交者者，根据据项目金金额确定定相关费费用额度度，并把把费用额额度累加加到项目目主管报报销额度度中；如果费用用报销额额度已经经使用完完了，还还没有出出业绩者者，发生生的项目目交际费费用必须须等到出出业绩后后用相关关的费用用额度报报销；项目成交交阶段；新开拓客客户项目目成交后后，为了了加深客客户关系系，做成成行业客客户，由由总经理理特批所所需的项项目交际际费用；客户维护护阶段：有过交交易的客客户，则则按照

40、项项目利润润总额和和项目利利润率来来确定费费用报销销的额度度；电力事业业部根据据项目利利润总额额和利润润率来确确定项目目主管费费用报销销额度；项目利润润=项目目总金额额-税金金-项目目业务费费用-佣佣金-预预计维护护成本-以前未未签单项项目发生生项目业业务费用用; 所有项目目的合同同根据项项目利润润率分为为三种：8%、8%-200%、20%。新客户户项目合合同签订订前对应应的利润润率可以以开支的的项目交交际费用用额度为项项目利润润的：22%、4%、5%。合合同签订订前对应应利润率率可以开开支的佣佣金比例例为项目目利润的的：3%、55%、110%，开支特特殊业务务费须提提出书面面申请，由电力力事

41、业部部领导审审核，总总经理审审批。针对客户户维护阶阶段的项项目交际际费用额额度依交交易次数数递减，第二次次交易项项目业务务费用额额度为新新客户项项目业务务费用的的70%，第二二次以后后项目业业务费用用额度为为新客户户项目业业务费用用额度的的50%.合同签订订前项目目交际费用用超过项项目利润润额度的的，项目目业务费费按超支支额的550%直直接在业业务提成成中扣罚罚，其他他50%计入项项目主管管的项目成成本。佣佣金超过过比例的的部分1100%直接在在业务提提成中扣扣罚，总总经理特特批除外外。 项目未未签单，项目业业务费用用超过限限额的部部分，在在经办人人下一个个项目的的业务提提成中1100%扣罚，

42、项目未未签单的的原因是是因为技技术或者者其它的的原因，经总经经理特批批的除外外。特批批的项目目费用由由项目经经办人填填写特特批项目目费用申申请表，特批批流程见见附件。合同签订订后的附附加成本本，在维维护期内内，如果果是辅助助验收、产品问问题发生生的项目目交际费费用则计计入项目目成本。（因为为施工、技术的的问题处处罚相关关责任人人所得的的罚金补补回电力力事业部部）全部项目目特殊费费用的开开支，根根据项目目实际状状况和项项目利润润额填写写项目目佣金申请请表由由电力事事业部经经理审核核，总经经理审批批。（特特批费用用见特批批费用审审批流程程。）（备注：项目特特殊费用用的发生生必须电电力事业业部经理理

43、或财务务总监陪陪同）关于项目目主管项项目交际际费用，电力事事业部实实行严格格的事先先申报，事后审审核的制制度。费用发发生前由由相关负负责人填填写项项目交际际费用申申请表（见附附表二），部门门经理审审核，5500元以以下由部部门经理理审批，5000元以上由由总经理理审批。部门经经理、总总经理特特批外，对采用用先开支支后申报报的单据据，财务务有权拒拒绝报销销。凡是因工工作需要要对外赠赠送礼品品（包括括公司产产品）、礼金的的，由相相关负责责人提出出申请，部门经经理审批批5000元以下下的礼品品、5000元以以上由总总经理或或其授权权人审批批后，方方可执行行。项目交际际费用的的报销：在项目目主管费费用

44、报销销额度内内的项目目交际费费用，5500元元以下由由部门经经理审批批，财务务总监审审核；超超过5000元的的项目交交际费用用由部门门经理、财务总总监审核核，总经经理审批批；第四章 电电话费电力事业业部经理理、项目目主管移移动电话话费标准准实行定定额定人人管理，补贴标标准；职务业务特性性基本标标准（元元/人）部门经理理400/月高级项目目主管300/月项目主管管200/月第五章 差差旅费差旅费是是指因公公外出发发生的各各种交通通费、住住宿费、伙食费费补助等等。（出出差标准准按公司司出差管管理制度度执行）电力事业业部出差差实行事事先申报报制度。项目主管管人员当当日未往往返地区区出差实实行事前前申

45、请制制度，依依据差旅旅费标准准和预计计出差时时间填报报出差差申请表表，三三天内由由部门经经理审批批，超过过三天由由部门经经理审核核，总经经理审批批。因特殊原原因未能能事前申申请的，应于回回公司后后一周内内补办申申请审批批手续。没有经经过批准准的出出差申请请表，财务部部不予借借款和报报销。出差借款款额度和和程序：各类出差差人员需需借款者者，在填填报出差差申请表表同时填填报借借款单，参照照审批权权限报经经核准后后，转财财务部门门复查并并办理借借款。出差后的的各类发发票、单单据，按按业务招招待费、差旅费费（长途途交通费费、住宿宿费）的的填报根根据公司司统一规规定；差旅期间间发生的的共同费费用报销销，

46、报销销单需有有同行人人员签名名确认。出差借款款额度：项目主主管总的的借款额额度不能能超过550000元；电力事业业部销售售费用预预算追踪踪，电力力事业部部领导主主要根据据CRMM追踪电电力事业业部销售售费用的的利用状状况及问问题，及及时解决决问题。第六章 电力事事业部销销售费用用奖惩制制度如果有虚虚报项目目业务费费用的一一经发现现立即辞辞退。检举他人人虚报项项目业务务费用奖奖励2000元。附表一：佣金申请请表申请人时间项目项目名称称项目阶段段项目金额额申请项目目佣金的原原因：总经理 部门经经理 附表四 项目目交际费费用申请请表单位： 申请请日期： 年 月 日申请人部门职务被接待主主要人员员情况

47、说说明：我司陪同同人员姓 名职 务备注共 人接待事由由说明：费用项目目小计金额（元元）总经理 经经 理 经办 薪酬制度度总则电力事业业部骨干干职现实实行年薪薪制；为建立符符合现代代企业制制度要求求的激励励机制，合理确确定销售售骨干收收入水平平，充分分调动骨骨干职员员的积极极性和创创造性，促进企企业经济济效益的的增长，特制定定本条例例。 本条例所所指企业业销售骨骨干指的的是电力力事业部部高级项项目主管管、项目目主管。 实施年薪薪制的基基本原则则： （一）销销售骨干干年薪水水平要与与个人销销售业绩绩、部门门业绩挂挂钩； （二）销销售骨干干年薪核核算办法法、支付付方式要要与企业业员工收收入分配配分离

48、； （三）既既有利于于建立销销售骨干干的激励励机制，又与社社会的经经济发展展水平和和企业的承承受能力力相适应应；（四）加加强监督督约束机机制，规规范收入入分配，取消隐隐性收入入。年薪的构构成及核核定办法法年薪构成成：年薪薪收入由由基薪、年薪中中效益薪薪资、福福利、津津贴四部部分构成成。年薪中基基薪的确确定。根据销售售骨干的的学历、经验、能力及及年销售售合同总总额来确确定；基薪根据据每年销销售合同同变化情情况进行行调整。基薪的构构成：基基本薪资资+技能能薪资+职务薪薪资+绩绩效薪资资+司龄龄薪资+津贴（学历、职称等等）基薪月发发放标准准：基薪薪月发放放标准为为年薪标标准平均均分摊为为十二个个月薪

49、资资后按年年薪的770%发发放，基基中100%作为为月度基础础考核，剩余330在在年终考考核后按按效益薪薪资发放放。基薪的调调整依据据年度绩绩效考核核结果为为基础，同时充充分考虑虑公司所所有职工工的工作作状况和和公司当当年经营营状况和和每月、年终绩绩评成绩绩进行全全员统一一评价和和调整。基薪的年年度调整整应按每每年经营营盈利的的前提下下，依据据当年的的绩效考考核成绩绩和综合合评估结结果进行行。基薪的调调整应按按公司所所有员工工的比例例和晋升升情况进进行。一一般情况况下基薪薪的调整整与员工工的职位位和绩效效充分挂挂钩：本本着“能者上上，庸者者下；职职位和绩绩效、薪薪资挂钩钩，易岗岗易薪；效高者者

50、上，效效低者下下；多劳劳多得”原则调调整。年薪中效效益薪资资的确定定效益薪资资依据前前一年度度绩效考考核的结结果和销销售合同同完成情情况进行行综合评评价，并并进行相相应的调调整（该该项目的的调整根根据职工工的职位位、基本本薪资的的基薪、年度绩绩效考核核同步进进行）。效益薪资资的构成成：年薪薪中效益益薪资年终考考核得分分+提成薪薪资+奖金。福利、津津贴根据据公司制制度规定定；年薪的支支付和管管理销售骨干干年薪的的支付办办法，按按职级基基薪百分分比分月月付给经经营管理理人员作作为基本本生活费费，剩余余基薪的的按月转转入效益益薪资收收入(风险抵抵押金)，用于于指标考考核，不不足扣罚罚额度的的从第二二

51、年基薪薪中扣除除。年薪发放放时间暂暂定为本本年销售售合同结结束后，七个工工作日内内发放。销售合同同管理办办法电力事业业部项目目主管、高级项项目主管管入职前前必须签签订全年年销售合合同，公公司根据据学历、经验、能力来来确定可可以签订订的全年年销售合合同总额额；公司依据据全年销销售合同同来确定定项目主主管、高高级项目目主管的的年薪；全年销售售合同前前二个月月为试用用期，试试用期发发放电话话费、住住房补贴贴，但不不享受保保险等福福利；试试用期合合格转正正后即可可享受公公司所有有福利；销售骨干干试用期期工资为为月发放放标准；在试用期期内，公公司和销销售人员员均有权权终止销销售合同同；销售合同同提前完完

52、成，销销售人员员可以拿拿到之前前月份效效益年薪薪；销售售人员可可以提出出变更销销售合同同总额，之后月月份按照照新的销销售合同同总额发发放工资资；销售合同同没有完完成，根根据年终终绩效考考核状况况，按照照考核比比例发放放效益年年薪。并并且可根根据所负负责区域域关系建建立状况况及开拓拓情况，进行扣扣罚；合同金额额与底薪薪对照表表；（薪薪资单位位：元）销售合同同总额年薪标准准基础年薪薪效益年薪薪月预支标标准300万万42000029400012600024500400万万51600036122015488030100500万万60000042000018000035000700万万780000546

53、0002340004550010000万9600006720002880005600015000万12000008400003600007000015000万以上上实际再定定业绩核算算办法：本人负责责区域内内电力行行业的销销售额全全部算本本人业绩绩，要求求平均毛毛利率达达到8%以上，包含88%，特特殊情况况由总经经理审批批；因本人资资源，所所得非本本人所负负责区域域内其它它行业销销售业绩绩，按照照业绩的的80%算入签签订合同同内的销销售业绩绩，提成成按市场场部提成成的800%；电力事业业部提成成制度；电力事业业部提成成以销售售合同额额的（项项目利润润）为基基础核算算；以项目利利润计提提成（不不

54、含个人人所得税税）项目利润润=项目目收入-项目成成本-项项目税金金-项目目费用项目成本本=硬件件成本+工程成成本+资资金成本本+维护护成本项目费用用=销售售费用+佣金毛利=销销售额材料成成本销售费费用税金工程成成本佣金资金成成本；销售费用用是指针针对此项项目发生生的销售售费用；工程成本本以预算算为准；由公司司内部招招标后的的工程价价确认为为工程成成本。（当公司司内部招招标超过过市场部部工程预预算155%时，上报总总经理协协调解决决。）资金成本本：按照照实际占占用公司司资金的的资金成成本来计计算；资资金成本本计算公公式=回回款金额额*资金金占用时时间（月月）*44.722；资金金占用时时间=回回

55、款金额额的日期期-合同同签订日日期；预预付款不不计算资资金成本本。公司提成成比例与与利润率率挂钩；提成比例例表：利润率提成比例例5%以下下，不含含5%没有提成成5%-155%项目利润润10%15%以以上项目利润润12%集抄项目目每户的的进货成成本为1150元元；（含含税）公司战略略性项目目，经总总经理特特批，可可以算入入销售合合同业绩绩，并提提成，提提成比例例由总经经理根据据实际状状况确定定；绩效考核核制度第一章总总则第一条 目的为在广东东卓维网网络有限限公司建建立科学学的管理理制度，客观评评价员工工的工作作绩效，充分发发挥每位位员工的的积极性性和创造造性，为为员工薪薪酬、晋晋级、升升迁、奖奖

56、惩等提提供依据据，特制制定本制制度。第二条 原则(一）考考核尽可可能支持持战略和和文化；(二）通通过考核核促使员员工发现现不足，找出原原因，提提高绩效效；(三）客客观公正正，及时时承认员员工的贡贡献，考考核与薪薪酬挂钩钩；(四）以以正激励励为主，负激励励为辅；第三条 适用范范围本制度适适用于电电力事业业部的考考核。第二章考考核的对对象、维维度和周周期第四条 考核对对象为电电力事业业部职员员。第五条 考核维维度是对对考核对对象考核核的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。每一一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用

57、不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。（一） 绩效维维度：绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：1. 任任务绩效效：考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况。包包括每个个岗位日日常工作作和每个个阶段的的工作重重点。2. 周周边绩效效：考核核同相关关部门的的业务协协作精神神，以促促进工作作流程在在部门间间的顺利利推进。3. 管管理绩效效：考核核管理人人员对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效。（二） 态度维维度指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核包包括：1. 积积极性、协作性性、责任心心、纪律性性（三） 能力维维度：指被考核核人完成成各项专专业性活

58、活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的专业业能力。主要包包括以下下几类：能力考考核指标标：1. 领领导能力力2. 沟沟通能力力3. 判判断和决决策能力力4. 计计划和执执行能力力5. 学学习知识识能力第六条 电力事事业部考考核分为为月度考考核和销销售合同同期末考考核；月月度考核核主要对对基础的的工作过过程考核核，采用用定量考考核与定定性考核核相结合合的方式式进行；销售合合同期末末考核主主要对销销售合同同总额与与实际完完成情况况和合同同期月度度考核汇汇总的考考核，主主要为定定量考核核。第七条 考核周周期项目主管管、项目目高级主主管基础础考核周周期为月月度考核核，每月月1 日日至月底底最后一

59、一天为当当月考核核期，合合同末期期考核为为对销售售合同期期的综合合考核。第八条 考核的的组织管管理考核工作作由人力力资源部部负责组组织实施施。考核核结果由由各部门门汇总后后交至人人力资源源部存档档，考核核打分不不公开。第三章 月度考考核及销销售合同同期末考考核的维维度第九条 月度考考核的主主要维度度月度考核核的主要要维度：能力维维度、态态度维度度；（具具体如月月度考核核表）销售合同同期末考考核主要要维度：绩效维维度；（具体为为销售合合同期末末考核表表）第四章 考核核结果运运用第十条 月度考考核结果果运用连续三个个月考核核不及格格，由部部门经理理建议辞辞退；月月度考核核结果作作为合同同期末考考核

60、基础础工作的的依据；第十一条条 销售售合同期期末考核核结果运运用销售合同同期末考考核结果果与效益益年薪挂挂钩，考考核不及及格取销销效益年年薪的发发放；附考核表表：项目主管管月度考考核表考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源部门经理理满意度度部门经理理满意度度评分表表10部门经理理部门经理理目标管理理年度销售售目标检检查（与本月月完成业业绩对比比）；5部门经理理工作状况况（911%）项目状况况项目信息息挖掘状状况：月度开发项项目信息息量；6部门经理理月立项状状况：立项项项目数量量；10部门经理理项目跟进进状况；15部门经理理客户状况况客户关系系状况；10部门经理理客户信息息反馈状状况