1 员工绩效管理工作规范

1、联想集团团有限公公司LEGEEND HOLLDINNGS LTDD.联想集团团有限公公司LEGEEND GROOUP LTDD.文件编号号OURR REEF：LLGL-002-0095拟文日期期DATTE：20002/6/244文件类别别CATTEGOORY：制度规规范拟文人FFROMM：陈雅雅歆审核/日日期VEEREFFED/DATTE：张张瑾批准/日日期APPPROOVEDD/DAATE：乔健收文人TTO：全全体员工工收文部门门TO（DDPT）：LGL抄送CCC：/ 附件ATTTACCHMEENT：附件11：绩效效计划/考核表表附件2: 绩效效面谈记记录表附件3：个人能能力发展展计划附件4

2、：绩效改改进计划划附件5：部门个个性化绩绩效管理理方案传阅CCIRCCULAAR 阅后存存档FIILIGG保密/期限CCONFFIDEENTIIAL/TERRM其他OTTHERRS页数NOO.OFF PAAGESS：4联想集团团有限公公司员工工绩效管管理工作作规范绩效管理理工作的的目的通过主管管上级与与员工之之间就工工作职责责、工作作绩效和和员工发发展等问问题所作作的持续续的双向向沟通，帮帮助主管管和员工工不断提提高工作作质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。本规范适适用范围围适用于各各部门职职员岗正正式员工工的绩效效管理，工工人岗员员工的绩绩效管理理办法另另

3、行规定定。绩效管理理工作主主要环节节绩效规划1.制定工作计划 绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励结果应用7. 薪酬激励8. 学习与发展绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划各环节的的具体要要求制定工作作计划（建建议时间间：考核核周期首首月的第第二周结结束日前前）直接上级级在部门门年度规规划的基基础上，把把部门工工作计划划分解为为每个岗岗位/员员工的各各项重点点工作。员工应应在本岗岗位重点点工作基基础上，根根据自己己的岗位位职责，提提出本考考核周期期的工工作业绩绩计划/考核表表，并并与直接接上级讨讨论确定定，作为为工作指指导与考考

4、核依据据。工作业业绩计划划/考核核表见见附件11绩效效计划/考核表表的第第一部分分，此为为建议模模版，各各部门可可以根据据实际情情况进行行调整，但但应提前前将调整整情况向向人力资资源部备备案。计划跟进进与调整整（时间间：考核核周期的的全过程程）在计划执执行过程程中，如如出现重重大计划划调整，员员工与直直接上级级应及时时确认计计划的更更改，并并重新填填写工工作业绩绩计划/考核表表。重重大调整整是指以以下情况况：权重大于于20%的工作作任务取取消或新新增；现有任务务权重变变化（增增减）超超过200%。过程辅导导与激励励（时间间：考核核周期的的全过程程）直接上级级应跟进进员工计计划执行行过程，就就绩

5、效问问题与员员工保持持持续的的沟通，并并定期（建建议至少少每月一一次）与与员工一一起就计计划执行行情况进进行正式式的回顾顾和沟通通，帮助助员工分分析、解解决计划划执行中中已经存存在或潜潜在的问问题。绩效评定定集团统一一要求的的两次绩绩效评定定时间为为每年的的1月份份和7月月份。部部门可根根据岗位位特点安安排考核核周期，但但至少保保证半年年一次。4.4.1 员工自自评（时时间：考考核周期期末月结结束前一一周）考核周期期结束时时，员工工应对照照岗位位说明书书和期期初制订订的工工作业绩绩计划/考核表表，从从工作业业绩和核核心胜任任能力两两个方面面进行述述职和自自我评价价，填写写绩效效计划/考核表表中

6、的的相关内内容，并并提交给给直接上上级。4.4.2 评定4.4.2.11对处级级管理者者及以下下员工的的评定以以两级上上级评价价为主（时时间：下下个考核核周期首首月第一一周结束束日前）(部门可可考虑采采用公开开述职的的方式)直接上级级应按照照员工的的岗位位说明书书、绩绩效计划划/考核核表的的要求，参参考员工工自评和和参与评评价者（员员工参与与项目的的leaaderr、合作作伙伴、客户等等）的意意见，对对员工本本考核期期的工作作业绩和和核心胜胜任能力力进行评评价。直接上级级与隔级级上级确确认员工工的绩效效考核结结果。部门总经经理最终终校正、汇总、确认员员工绩效效考核结结果，并并及时反反馈给员员工

7、的直直接上级级。如需需要更改改员工考考核结果果，须与与员工直直接上级级进行协协商。 4.4.2.2 对部级级以上管管理者的的评定以以公开述述职和两两级上级级评价相相结合部级管理理者（含含高级经经理、总总监、副副总经理理、总经经理）每每年进行行一次公公开述职职，时间间安排在在7、88月份，重重点对管管理能力力进行评评定（主主管VPP确定是是否评定定半年业业绩）。1月份份评定采采用两级级上级评评价，重重点评定定过去半半年业绩绩（如已已评估上上半年业业绩，则则评估下下半年业业绩，在在两次半半年业绩绩评估基基础上，确确定全年年业绩评评估结果果）或一一年业绩绩（如未未评估上上半年业业绩，则则评估全全年业

8、绩绩并确定定评估结结果）。高级经理理/总监监/副总总的公开开述职由由业务群群组/部部门组织织，总经经理以上上干部由由人力资资源部组组织。4.4.3考核排排序4.4.3.11处级管管理者及及以下员员工考核核排序要要求4.4.3.11.1考考核分组组 部门内参参加考核核排序的的处级管管理者人人数多于于5人时时，处级级管理者者、职员员岗单独独分组排排序；已完成能能力序列列的，将将在适当当时机分分序列评评估（另另行规定定）。4.4.3.11.2排排序方案案集团统一一要求的的两次绩绩效评定定，处级级管理者者及以下下员工评评定等级级分布比比例如下下：（部部门可根根据需要要，进一一步细化化“符合要要求”的等

9、级级）等级优秀符合要求求尚待改进进比例207010处级管理理者小于于10人人时，可可在2771比例例基础上上灵活掌掌握（如如无前可可无后，有有前必有有后，少少后必少少前）。4.4.3.22部级管管理者考考核排序序要求4.4.3.22.1考考核分组组总监/高高级经理理/副总总在主管管VP管管理范围围内的同同级干部部内进行行排序；总经理在在公司同同级别的的总经理理范围内内进行排排序。 44.4.3.22.2排排序方案案业绩评估估的排序序比例必必须与处处级管理理者及以以下员工工相同，即即按照2271的的原则。管理能力力评估的的排序比比例可在在2711比例基基础上灵灵活掌握握（如无无前可无无后，有有前

10、必有有后，少少后必少少前）。 4.44.3.3几类类特殊人人员的考考核排序序处于试用用（见习习）期的的新员工工：不参参与绩效效考核。新转正员员工：转转正满22个月及及以上的的人员应应参加绩绩效考核核与排序序，转正正不满22月的人人员不参参与绩效效考核与与排序；新员工工转正时时间以人人力资源源部审批批时间为为准。调岗员工工：调入入部门依依据调出出部门所所做的“提前考考核”结果，结结合员工工在本部部门的表表现进行行考核。员工参参加考核核期内工工作时间间超过一一半部门门的排序序，参加加排序部部门的直直接上级级负责与与员工进进行绩效效面谈。休假人员员：考核核期内休休假不到到一半时时间的人人员，需需要参

11、与与绩效考考核与排排序；休休假超过过一半时时间的人人员，参参与绩效效考核，但但不参与与排序。绩效反馈馈4.5.1 直接上上级绩效效面谈（每每财年至至少保证证四次绩绩效面谈谈）4.5.1.11 部部门作出出最终绩绩效评定定结果后后，直接接上级应应与员工工进行绩绩效面谈谈（下个个考核周周期首月月第三周周结束前前），以以肯定成成绩，指指出不足足，提出出改进意意见和建建议，帮帮助员工工制定改改进措施施，与员员工确认认本考核核期的评评定结果果和下半半年工工作业绩绩计划/考核表表。4.5.1.22 对对于半年年进行一一次考核核的员工工，除了了考核周周期结束束后的两两次绩效效面谈外外，直接接上级在在考核期期

12、之中还还需与员员工进行行至少两两次的绩绩效面谈谈。4.5.1.33 直直接上级级需填写写绩效效面谈记记录表（详详见附件件2），并并及时汇汇总到部部门考核核负责人人处。4.5.1.44 对对于绩效效考核成成绩为“尚待改改进”员工，双双方可以以通过制制订“绩效改改进计划划”来提高高绩效表表现，具具体内容容详见附附件4：绩效效改进计计划。(本绩效效改进计计划也可可以运用用于计划划执行过过程。)4.5.2隔级上上级绩效效面谈4.5.2.11 每每次绩效效评定后后，隔级级上级应应保证与与处于“优秀”和“尚待改改进”的员工工进行隔隔级面谈谈。4.5.2.22 一一年中，各各级经理理应与每每位隔级级下属至至

13、少进行行一次正正式的绩绩效面谈谈。注：绩效效反馈后后，部门门总经理理审核绩绩效面谈谈结果并并再次确确认绩效效评定结结果，提提交人力力资源部部。人力力资源部部审核各各部门绩绩效考核核成绩，并并将审核核结果反反馈给各各部门。制订个人人能力发发展计划划员工根据据绩效评评定与反反馈结果果，填写写个人人能力发发展计划划（见见附件33），并并与上级级最终确确定。结果运用用4.7.1 奖金应应用对于部级级以上管管理者，业业绩考核核结果与与季度及及年终奖奖金相关关（如未未作半年年业绩考考核，则则季度奖奖金Q值值为1）。对于处处级管理理者及以以下员工工，两次次考核结结果与季季度及年年终奖金金相关。各等级对对应的

14、QQ值见下下表，群群组/部部门可根根据“符合要要求”等级的的细化方方案确定定对应的的Q值，且且必须保保持均值值为1。等级Q值优秀符合要求求尚待改进进处级管理理者及以以下员工工1.510部级管理理者1.210.64.7.2 其它应应用绩效考核核的结果果还将作作为培训训发展、评选先先进、职职务升降降、工薪薪调整、岗位调调整、辞辞退的重重要依据据。备注：因因业绩不不佳而进进行的转转岗（部部门内部部或跨部部门）与与辞退，按按照联联想集团团有限公公司对不不胜任现现岗位工工作员工工的处理理规定执执行。相关问题题的规定定绩效考核核方案的的个性化化处理业务群组组/部门门考核负负责人应应根据自自身业务务情况提提

15、出个性性化的考考核方案案（包括括考核周周期、考考核内容容、考核核排序等等），（见见附件55：部部门个性性化绩效效管理方方案），经经集团人人力资源源部审批批后执行行。绩效考核核的提前前处理 在半年年计划执执行过程程中，如如果出现现以下情情况，需需提前进进行绩效效考核：员工内调调至不同同部门或或不同岗岗位：需需根据计计划进度度要求达达成的目目标对员员工前一一阶段的的工作绩绩效评价价；此评评价作为为该员工工在新岗岗位上绩绩效考核核的参考考依据。员工长期期休假至至考核期期末或跨跨越两个个考核期期时，需需要在休休假前提提前进行行绩效考考核；员工在考考核期中中间离职职时，需需要进行行提前考考核，作作为继任

16、任员工绩绩效评估估的参考考。 提前考考核成绩绩应与绩绩效计划划/考核核表等等一整套套绩效记记录一起起在发生生上述情情况的55个工作作日内提提交人力力资源部部主管客客户经理理。考核申诉诉员工如果果对本期期绩效管管理工作作（过程程或结果果）有重重大疑义义，可以以在接到到正式通通知的115天之之内，向向部门总总经理或或人力资资源部提提出申诉诉。部门门总经理理或人力力资源部部了解事事情的经经过和原原因，对对申诉所所涉及的的事实进进行认定定，将事事实认定定结果和和申诉处处理意见见反馈给给申诉双双方当事事人，并并监督落落实。绩效记录录员工、直直接上级级和部门门HR应应保留相相应的绩绩效记录录；部门门应在绩绩效管理理的全过过程建立立并保存存相关绩绩效记录录，包括括绩效效计划/考核表表、个个人能力力发展计计划、绩效效面谈记记录表和和绩效效改进计计划等等；人力力资源部部将不定定期检查查各部门门绩效记记录管理理情况。为保证绩绩效记录录的有效效性，绩绩效记录录原则上