员工管理之开会不如一对一

1、开会不如如一对一一(发表日日期：220044年066月077日)开会？没没有用。沟沟通，一一对一！ 著 约翰弗罗斯斯特（）曾曾在多家家公司领领导实施施过各种种生产与与流程改改进计划划，管理理的员工工有时多多达6000人。现现在，他他在强生生公司（ & ）的一次性隐形眼镜事业部主持流程改进工作。虽然手下员工众多，将他们召集起来开会的想法也常常萦绕着弗罗斯特，但他还是在几年前便完全接受了开会无效的理念。据弗罗斯特以前的下属回忆，在我们共事的一年半中，他确实没有召开过一次会议。 弗罗斯斯特相信信客户服服务原则则同样适适用于他他的员工工他将手手下的每每一个员员工都当当成客户户一样对对待，认认为将员员工

2、拉去去开会就就好比让让客户在在店铺里里等候。他他说：把员工工滞留在在会场并并不能给给客户关关系增加加价值，他还补补充道，老板与与员工之之间的个个人接触触，始于于可以放放心让员员工去挑挑重担之之时。 约翰翰德克尔尔（）是是伯利恒恒钢铁公公司（）封封装与运运输部门门的主管管。他手手下的员员工大约约有500人，在在过去十十年里，他他大幅减减少了召召集下属属开会的的次数。在我刚刚接手这这个部门门时，他他们每周周必开一一个长达达5小时时的内部部沟通会会议。他说，考虑到到它给大大家传达达的信息息量实在在不多，我我把它取取消了。 任职于于一家制制造公司司，担任任质保工工程师的的特蕾西西爱德华华兹（），她她取

3、消了了团队半半月一次次的会议议，转而而逐个询询问十位位质量监监查员的的意见。每次只只与一位位监查员员碰头，但但是时间间的节约约与生产产效率的的提高幅幅度却让让人难以以置信。 弗罗斯斯特、德德克尔和和爱德华华兹只是是认同会会议无用用论的管管理者当当中的三三位。这这些管理理者认为为，在会会议进行行过程中中，人们们手头的的所有工工作都停停下来了了。销售售代表在在销售会会议召开开途中没没有谈成成一单大大生意，建建筑工人人在参加加现场经经理召开开的早会会时没能能浇注一一块地基基。在召召开员工工大会的的时候，计计划再好好，你也也不可能能有时间间去实施施；员工工的创意意再好，你你也无暇暇去了解解。换句句话来

4、说说，一开开会就什什么事都都做不了了。选择一对对一管理理 怎样才才能判定定你召集集或参加加的会议议无效呢呢？可以以从以下下几个基基本问题题着手： 与会人人员是否否真正接接收了会会议上的的有用信信息？开开会的目目的也许许是因为为管理者者想在同同一时间间向所有有人通报报一些事事情，这这个理由由似乎可可以理解解。但是是这些信信息真的的传达到到位了吗吗？在你你面前点点头的那那20个个人，他他们是否否真的在在琢磨你你提出的的那些数数据和工工作指导导呢？ 与会人人员是否否提供了了有用的的信息与与建议？如果会会议在向向下传达达信息方方面做得得很失败败，那么么在收集集信息并并将之上上传方面面做得如如何呢？ 开

5、会能能解决问问题吗？解决的的方法不不会像问问题本身身一样糟糟糕吧？一些紧紧急事件件的出现现，或者者上级布布置的重重要任务务，总要要打断会会议的正正常进行行，使其其脱离原原来的宗宗旨。会会议还常常因一些些别有用用心的目目的、个个人日程程安排的的限制和和某些哗哗众取宠宠的行为为而无为为而终。 企业精精英们可可以聚在在一起，群群策群力力寻找问问题的解解决之道道；事实实上他们们也经常常这样做做。但是是，要让让精英们们更好地地集思广广益，需需要借助助创造性性的管理理方法和和一对一一的有效效沟通，而而不是失失败的员员工会议议模式。关关键是在在做出重重要决定定时，只只从必要要的人那那里获取取必要的的参与和和

6、有益的的建议，无无需总是是召开混混乱嘈杂杂的群体体会议。 一对一一管理不不是指关关上门来来与员工工一个一一个地开开会，而而是指逐逐个与他他们碰头头，以此此增强组组织里每每个员工工的个人人责任感感。简单单地说，员员工对于于上司单单独给予予他的指指示反应应更加积积极。逐逐个与员员工交流流，会令令他们觉觉得感动动。这是是一种纯纯粹的、潜潜移默化化式的领领导风格格。一对对一管理理的艺术术包括以以下五步步。一、全面面建立友友善关系系 建立友友善的关关系是有有效实行行一对一一管理的的第一个个关键步步骤。友友善是指指彼此相相处融洽洽且相互互尊重。它它将职业业操守与与彼此之之间信赖赖感完美美地结合合在一起起，

7、是建建立良好好的商务务关系的的基础。 汤姆格尔丁丁（）是是某建筑筑公司的的副总裁裁和共有有人。他他手下有有50名名员工，同同时还打打理着公公司每年年价值高高达3,0000万美金金的建筑筑管理与与总承包包项目，但但是他极极少召开开会议。每周召召开的员员工短会会时间加加起来也也就一个个小时。他说。他他用被他他称作敞开式式办公的方法法取代繁繁多的会会议，敞敞开式办办公就相相当于一一对一管管理的概概念。 格尔丁丁将他在在领导力力方面取取得的成成功部分分地归功功于和谐谐、畅所所欲言的的团队氛氛围。尽量随随和些，他建议议说，只要你你不凌驾驾于他人人之上，并并且乐于于听取别别人的意意见，你你就不用用担心身身

8、边的人人会变成成好好好先生。你将将不断发发现他们们身上特特有的、创创造性的的才智。 管理者者身上常常常拥有有一些与与员工建建立友善善关系所所必须的的特质，这这些特质质是天生生如此，并并非有意意为之。例例如，严严厉的老老板可能能很受员员工尊敬敬，为人人宽厚的的老板可可能赢得得员工的的友谊和和信赖。但但是，如如果不能能建立全全方位的的友善关关系，一一对一管管理就不不能完全全发挥最最大效力力。原因因何在？因为在在管理者者实际想想要的结结果与他他觉得自自己想要要的结果果之间,存在相相当大的的差距。有有例为证证： 老板乔乔：萨萨姆，今今天早上上先生产产订单AA上的货货品。 萨姆：好的的。但是是你真的的想

9、我这这么来做做吗？ 乔：是的。你你对此有有什么想想法吗，萨萨姆？ 萨姆：机器器正在生生产订单单D上的的货品，如如果转为为生产装装船期比比较早的的订单CC上的货货品，机机器的调调整停工工期就会会短很多多。同样样，从订订单C转转为订单单A，机机器的调调整期相相对也比比较短。这这样，我我们这个个班组可可以完成成订单AA上三分分之二货货品的生生产，还还是赶得得上装船船期的。 乔：这主意意不错，就就这么办办吧。 刚才发发生了些些什么？萨姆对对公司如如此忠诚诚并且好好心，以以至于他他觉得必必须使机机器的运运转时间间最大化化吗？有有可能是是，但也也很难讲讲。萨姆姆能从新新的生产产安排中中获利吗吗？也许许把机

10、器器由生产产D订单单上的货货品直接接调整为为生产AA订单上上的货品品会很麻麻烦。不不过，要要在他的的班组安安排三个个截然不不同的订订单的生生产，萨萨姆其实实并不轻轻松。 萨姆姆刚才也也许一直直都在注注意乔的的反应。乔乔可能有有个特别别的习惯惯，那就就是每天天都会征征询下属属对某些些事情的的意见。有有时他会会采纳这这些意见见，有时时则不然然。但他他每天都都会问，并并且会严严肃认真真地考虑虑它们的的价值所所在。按按照萨姆姆的提议议去做，乔乔不仅能能最大限限度地利利用机器器运转的的时间，同同时也表表现出了了对下属属的尊重重和信任任，这两两点正是是对人友友善的两两个特征征。萨姆姆以及他他身边的的其他同

11、同事很有有可能在在下一次次机会来来临时想想到乔。友友善的关关系带来来了良性性循环。二、优先先顺序深深入人心心 我们承承认，威威慑也可可能奏效效。有一一家公司司向雇员员发放了了一份有有关安安全关闭闭（）政政策的通通知，强强调在开开启或者者修理机机器之前前必须关关闭与之之相连的的所有电电源。在在这份长长达三页页的通知知中，十十一次用用到予予以解雇雇一词词，毫无无疑问，这这份通知知引起了了所有员员工的注注意但也也引起了了他们的的忿恨。 即使是是积极的的强化措措施也未未必轻易易奏效。如如果员工工只是正正常完成成工作，但但上司却却不断给给予他奖奖励，久久而久之之员工对对奖励的的感觉就就会麻木木，因为为他

12、会期期待上司司对他完完成的所所有任务务都予以以奖励就就像马戏戏团的海海豹，每每翻一个个个儿就就想吃条条沙丁鱼鱼。 激励员员工完成成任务的的最有效效的办法法是：让让全体员员工深刻刻理解工工作的优优先顺序序。有时时，你要要跟他们们解释一一对一地地解释你你眼中的的重要任任务是什什么，你你为什么么觉得它它们重要要。如果果你能以以足够真真诚并且且新颖的的方式强强调团队队的目标标，最终终每个团团队成员员都会明明白，你你面临的的工作挑挑战也就就是他们们的挑战战。 不要把把所有事事情都归归入重重要之之列。弗弗罗斯特特指出，一一次只能能对员工工指出一一到两件件工作应应优先处处理。在员工工明确了了他未来来需要优优

13、先完成成的一至至两个重重要工作作任务，并并且明确确知道其其考核标标准，你你就可以以放心地地让他走走了。弗罗斯斯特补充充说。三、精心心设立明明确目标标 要发挥挥一对一一管理的的作用，你你需要具具体设定定每天的的目标、短短期目标标和长期期目标，并并与员工工对此进进行沟通通。要把把这些目目标写下下来并且且要求员员工严格格执行。要要让员工工明白他他们各自自需要在在什么时时候完成成哪些任任务。 这些特特定的目目标都应应该有一一个固定定的时间间限期，并并且可以以达到。你你应该告告诉员工工完成目目标的标标准是什什么。员员工应该该能判断断出他们们何时达达到了目目标。 目标设设立中的的关键是是：弄清清楚自己己想

14、要的的是什么么。你是是不是在在还不清清楚自己己想要什什么的时时候，就就开始向向别人提提出你的的要求呢呢？这种种情况经经常发生生吗？ 有一名名主管向向他属下下的经理理抱怨，基基层工人人从不在在非生产产时间内内清洁机机器。经经理也不不加思索索地接受受了他的的抱怨，一一有机会会就逮住住基层工工人清洁洁机器，以以示其执执行力度度。有一一名基层层工人在在第一次次做这种种清洁工工作时，就就弄碎了了滚轧机机上的塑塑料盖，生生产因此此一度中中断。于于是那名名主管又又说：你看，这这就是你你让基层层工人来来清洗机机器的结结果！显然，他他就是一一个不知知道自己己到底想想要什么么的人除除非他要要的就是是不断地地抱怨别

15、别人。四、持续续采取跟跟进措施施 大多数数管理者者很少或或者完全全不跟进进自己给给出的工工作指示示，这一一点令人人头疼。跟跟进与落落实是密密不可分分的没有有跟进，也也就没有有落实。 所有管管理者心心中都有有鸿图大大略，他他们经常常在员工工大会上上与所有有人一起起探讨这这些计划划或创意意的框架架、图解解以及宣宣传单。但但是没有有执行，这这些大胆胆的设想想便一文文不值。 如果你你要求组组织内的的某个人人完成某某项工作作，请在在日历上上记下该该工作完完成的确确切日期期与时间间，以随随时跟进进其进展展。你必必须明确确通知对对方完成成工作的的最后限限期，并并惩戒那那些胆敢敢不记时时间的员员工。以以每20

16、0分钟作作为设定定时间期期限的最最小单位位，这样样员工就就会认识识到你的的时间是是何等的的紧张与与宝贵。 你需要要围绕跟跟进措施施来安排排整个工工作日程程。经理理人怎么么能整天天都在发发布新的的指令和和计划？如果你你将一天天中800%的时时间用于于早期宏宏伟计划划的实施施活动，你你会发现现生活变变得更轻轻松了，因因为工作作目标的的确定变变得更容容易了。 另一方方面，不不要害怕怕问你需需要什么么，什么么时候需需要。把把它写下下来。并并且让其其他人也也这样做做。然后后跟进（落落实），再再跟进（再再落实）。 一对一一指导不不同寻常常。它强强化了管管理者亲亲身而为为的责任任感因为为他的持持续跟进进能激

17、起起员工的的工作热热情。五、认真真倾听员员工呼声声 倾听这这门艺术术似乎已已经被人人遗弃了了。很多多人总是是被动地地在听因因为他们们不知道道如何拒拒绝听。 先从一一个容易易理解但但又不大大容易完完成的练练习开始始。在某某一天内内，尽量量让每一一个与你你交谈的的人完整整地陈述述完他们们的意见见后，你你再发言言。你会会惊讶地地发现，要要做到这这点有多多难。 实际上上，大多多数管理理者总是是在别人人话才说说到三分分之二时时，就自自行推测测对方要要表达的的全部意意思，然然后形成成自己的的观点，做做出回应应。好像像对方还还没说的的三分之之一的话话完全不不重要。这这样，在在一天中中，别人人告诉你你的每一一

18、件事，你你都至少少漏听了了其中三三分之一一的信息息。试试试一天内内，完整整地听完完别人跟跟你陈述述的每一一件事情情，不要要在中途途打断或或是插话话回应，你你会发现现自己漏漏听的内内容还真真不少。 有效的的倾听常常常始于于肢体语语言。有有效的肢肢体语言言始于你你与他人人相遇的的一瞬间间。当别别人带着着问题来来向你求求助时，你你们之间间最好别别出现桌桌子之类类的东西西。员工工觉得自自己的上上司总是是下意识识地躲在在堡垒当当中。如如果你在在办公桌桌旁摆上上两把椅椅子随时时为谈话话做准备备你将从从员工那那里获得得大量的的信息与与思考。 沟通障障碍也可可能因你你的肢体体语言而而造成。在在与别人人交谈时时

19、，交叉叉双臂或或是用手手遮住嘴嘴都是一一种下意意识的拒拒人千里里之外的的动作。很很多经理理人都是是不加思思索地做做出了这这样的动动作，而而与他们们谈话的的员工也也会本能能地产生生被拒的的感觉。 因此，站站立时请请将双手手自然垂垂下。久久而久之之，你就就会习惯惯这种姿姿势。慢慢慢地，人人们会在在不知不不觉中发发现你比比以前更更平易近近人了。 在倾听听和提出出建议时时，你不不必将员员工向你你提及的的每个问问题都当当成做案案例分析析一样，去去逐条分分析。大大多数时时候，人人们只是是告诉他他们的上上司一些些小问题题或意见见。比如如，乔乔治，我我想告诉诉你仓库库东墙的的屋顶又又漏水了了。在在员工看看来这

20、是是很大一一件事吗吗？也许许是，也也许不是是。当下下属向上上司报告告这类事事情时，上上司是不不是也要要运用适适当的倾倾听技巧巧呢？当当然要。首首先，这这样能向向员工表表明你非非常高兴兴他告诉诉你这一一信息；其次也也使员工工明白，将将来你会会如何处处理更重重要的事事情。 也许当当场写下下员工向向你反映映的问题题不管事事大事小小能最好好最生动动地向他他表明你你认真听听了并且且理解了了他所说说的。如如果你每每天都能能在文件件夹中记记下员工工向你反反映的二二十件事事情，并并把它们们与诸如如重要要安排和紧紧急事务务等内内容列在在同一页页上，你你的下属属将会非非常感谢谢你对此此给予的的重视，以以及表现现出

21、来的的平等态态度。稍稍后，你你可以在在时间和和精力允允许的情情况下，给给每件事事情编上上编码，进进行归类类。 管理者者常常以以为他们们之所以以需要会会议，是是因为他他们无法法掌控其其他的管管理方法法。换句句话说，他他们虽然然心里讨讨厌开会会，但还还得召集集会议，因因为他们们没有其其他的办办法向下下属传达达信息，或或督促他他们有所所行动。现现在可以以在你的的管理百百宝箱中中加入一一对一管管理这一一工具了了，把它它当成一一个拥有有神奇魔魔力的护护身符。每每天一一一与公司司里的五五十名甚甚至更多多的员工工碰头，你你会发现现你还有有大把空空闲时间间去做别别的事情情。原文经许许可摘自自所著 II 一书书，作者者于20003年年登记xx。刘艳