现代企业员工

1、现代企业员工绩效管理1现代企业的员工绩效管理现代企业的成功和业务的日益发展, 越来越多地依赖于每位员工的工作业绩和对企业卓有成效的贡献.如何使企业每位员工的工作都卓有成效并为企业创造卓越的效益, 已成为所有现代企业成功发展必须解决的重要课题.这就是现代企业的员工绩效管理.员工绩效管理是现代企业人力资源管理的核心课题之一.2 绩效管理的概念绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公司达到最高的生产力水平的一种逐步定位方法。它不仅可以针对员工个人进行定位，也可以针对公司进行定位，因为公司与员工本来就是一个不可分割的有机体。为了实现更好的绩效管理，公司高级管理层必须能够准确、

2、清晰、明了的表达公司的目标与战略，同时不能在评定员工对集体的贡献时有任何的疏忽。3绩效管理的定义绩效管理是一个过程：它不仅仅是一套表格，它还能体现员工为提高自身及他人绩效的行为；建立对目标及如何实现目标的共同理解：为了提高绩效，员工需要共同理解公司对他们的工作绩效要求，是任务、目标或结果，还是行为能力，亦或二者兼有，这些绩效要求一定要有清楚的定义，这样员工才能明确自己今后的努力方向；提高成功的可能性：绩效管理的目的很明确，那就是既帮助个人获得工作上的 成就，又使整个公司获得成功。4绩效管理的特点1.应该形成一种持续的目标计划、指导、评定和奖励体制 支持所有绩效管理体系的四大支柱仍然是目标计划、

3、指导、评定和奖励。要注意四大支柱需要连续的协同工作，削弱其中任何一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。52.需要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动 为了走出绩效评价的困境，一定要注意将绩效目标与公司战略明确的联系起来，并向公司员工清晰的传达，以便使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性。这就要求我们的管理人员学会将公司大目标翻译转化为小目标。63.评价内容应包括可量化目标与不可量化行为能力目标 目前为止，许多公司仍然只是评价市场份额、利润及收益等侧重短期财务绩效的可量化目标。而事实上最近几年，一些不可量化的绩效评价目标，如顾客满意度或新产品开发等行为能力目标已经变的越来越重要了。

4、74.各级管理层必须具备一定的管理责任心 缺乏管理责任心是绩效管理中常见的一种现象。绩效管理方案通常被视为人力资源部门的工作，而不是业务管理层的管辖范围，所以业务经理经常把填写相关表格当成一项份外的工作，而没有认真、慎重的对待。为提高公司绩效管理工作的效率，许多公司已经开始对管理层进行有关绩效管理所需技能的培训。总之，对管理层的评价不仅要看他们负责的特定项目的结果，还要看他们开发人员的能力及其下属的绩效。85.应与公司的其他相关制度保持密切联系 例如：公司改变了薪酬制度，那么绩效管理方案中的量化标准或能力标准可能也要做出相应的改动。96.进行多维的绩效评价 由于竞争日趋激烈，各公司纷纷采取减员

5、增效策略，因此公司内的每个人及每个团队肩上的任务都更重了。当然管理层也毫不例外的需要承担更多的责任，这可能会直接影响绩效管理。因为他们整日忙于自己负责的项目和团队的工作，几乎没时间直接接触需要他们作出评定的员工。为了能让绩效管理继续有效的发挥作用就必须实现评定的多维化即参考多渠道的评定意见。10目前企业绩效管理常见的问题没有清晰、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里；目标大而空，听起来象口号，振奋人心，却无从下手；目标变化无常，让人无所适从；上下目标不一，各有各的小算盘；只考虑自己的目标，得不到相关部门的配合和支持，目标的可执行性很差；自以为目标分解很顺利，大家没有什么意见。其实背地里谁也

6、不认可目标；生产、销售等定量得目标好定，研发、行政等定性的目标不好定；没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不搭界，各自脱节；目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程。11企业经营效益的持续提升 绩效主导的企业文化要靠企业最根本的组织机制体现其相应的核心价值观来保障实现.1) 企业各级业务目标的来源和执行以企业效益为主导;2) 企业内部职位设置和人员任命以企业效益和员工业绩及相应能力主导.3) 企业绩效评定和员工总体的薪酬回报以企业效益和员工绩效主导.12绩效管理的目标境界1. 每位员工有明确的工作努力目

7、标, 能够持续在其能力表现的高峰状态工作.2. 员工的努力工作卓有成效, 并且直接贡献于/转化成企业的经营效益.3. 员工个人和部门工作团队, 企业整体文化都处于高表现状态, 使得企业有卓越的经营效益和发展成长.4. 实现企业/部门/员工之间赢/赢/赢的健康良性循环.13在高绩效的企业中.团队业务目标明确, 员工同心协力;员工士气高昂, 工作高度自觉;员工个个都是骨干, 大多能独挡一面;员工业务责任心强, 能托以重任;员工高度自觉向上, 能替上级和公司排忧解难. 14绩效管理的理想效果公司有明确的至胜市场的业务目标和策略;员工充分施展, 高度自律,相互支持,彼此信任;上下步调一致, 集中力量于

8、策略性业务重点;士气高涨, 员工人均产出率不断增长;公司必然会取得不断增长的利润 !15现代企业绩效管理体系与运作流程1. 绩效管理是企业业务目标在人力资源战略上的体现和实施;2. 绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化;3. 绩效管理体系的内容和运作流程;4. 企业绩效管理过程中人力资源部门与业务经理的分工合作.16 绩效管理是企业业务目标在人力资源战略上的体现和实施绩效管理在企业人力资源战略管理中的核心作用17 绩效管理体系与企业业务目标的一致性和一体化18企业战略目标关键成功指标绩效衡量标准绩效期望比报酬分配员工绩效管理系统 目标制定约合实施绩效评估报酬分配部门/团队企业层面员工财经

9、面运作面行为面为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区创造价值19 绩效管理体系的内容和运作流程员工绩效管理系统 目标制定约合实施绩效评估报酬分配20简单奏效的绩效管理四步曲相应地, 现代企业的员工绩效管理体系必须包括各自必不可少的四个部分.1. 员工业务目标制定与管理: 确保员工的工作内容与企业的经营方向一致, 并且工作结果有明确客观的成功衡量标准.2. 业务目标转化为员工日常行动的约合实施(约定合作): 为确保员工认同业务目标并能够有效实施执行, 经理需要与其形成心理签约, 并不断地指导/推动进展.（管理几个绩效较差员工的心得）21简单奏效的绩效管理四步曲员工业务绩效考评: 对于员工的工作

10、结果(人力成效)给予客观公平的考核评定.员工绩效奖惩管理: “论功行赏, 奖惩分明”, 有效反馈以促进优秀业绩, 激励不良业绩.22绩效管理中的分工合作业务经理与下属形成牢固的“一对一”关系, 休戚与共, 同舟共济.人力资源经理是业务经理“业务伙伴”,共同管理企业的业务绩效, 人力资源经理侧重系统建设和总体协调, 业务经理侧重系统应用和具体实施. 共享目标, 互补支持.人力资源经理也是员工的利益代言人和专业顾问.23 绩效启动: 员工工作目标的制定企业战略目标关键成功指标绩效衡量指标员工绩效管理系统 目标制定约合实施绩效评估部门/团队企业层面员工财经面运作面行为面24绩效启动: 员工工作目标的

11、制定企业的宗旨/远景目标与年度业务计划 公司业务计划/部门业务计划/团队业务计划/与员工业务目标;员工业务目标的内容/衡量指标/实施形式/与实施方法和技巧.25企业经营目标的分解落实企业的宗旨:远景与使命:26企业经营目标的分解落实企业的宗旨: 企业存在和发展的最根本的目的. 一旦明确后即指导并决定企业长远的发展方向和战略(适用10年以上).远景与使命: 远景用生动形象的词语描绘企业长远的奋斗目标, 特别说明企业要达到的理想境界. 使命侧重说明通过什么方法和手段去履行宗旨达到远景, 描述企业的总体任务. (适用10年以上).27企业经营目标的分解落实企业经营战略目标:年度业务计划:28企业战略

12、的实现 使命与核心价值观我们期望的未来景象与众不同的行动为了实施战略必须做好什么如何评价与跟踪战略成效远景战略各项目标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长各项指标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长29落实远景和战略：平衡计分卡公司的成长和赢利战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的企业价值观企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习与成长、调整战略并改进战略实施公司在关键领域改进业务流程以促进成长增加赢利和提高客户满意度战略财 务客户学习和成长运营30ABC公司成功的标准：平衡计分法考核范例不同产品营收比例与增长人均创收收益率客户保持率客户满意率新产品市场占有率新产品开发同期质

13、量改进率最佳库存量订单完成率被考评的新产品创意数量主要员工保留率主要管理人员的能力评估ERP系统的实施个人成长客 户财务企业运作31目标体系概述每个员工都是企业的一分子，都是企业的整体运作中不可缺少的一环；同理，在目标管理制度内，经过协调，员工最后才提出正式的目标，该目标也是企业内众多目标之一。如何整合如此众多的目标并有效地加以执行，便是建立“目标体系”的目的。32目标体系的重要性企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目标息息相关的目标体系图。33形成目标体系11112131

14、11112113121122123131132133总目标单位目标个别目标34目标体系图可产生下列好处（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强对企业的整体责任感和职务意识。（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较轻松地作重点平衡的管理。（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。35目标体系图的建立（1）订立公司的总目标。（2）订立单位的目标。 订立直线部门的目标。 订立参谋部门的目标。 订立各阶层的共同目标。（3）订立个人的目标。36 目标体系图的建立 （4）整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，借由上下、左右彼此关联度的建立，形成目标体系图。 总目标：总目标是整个企业经营

15、的大目标，有长期性和短期性计划，提供全体员工共同努力的方向。 单位目标：单位目标是各单位（如公司各处、部及各直属单位）依据总目标而分别设定本单位职责中应完成的任务。 个人目标：个人目标是员工工作项目（依组织而言，各单位目标其实就是各主管的个别目标）。在目标管理制度下，从属关系仅指上下两极，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。37纵向目标体系的整合目标的体系化必须依次由上而下制定，即依公司目标部门目标单位目标小组目标个人目标的顺序来设定。每一个人的目标都是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，就无从设定个人的目标。38横向目标体系的整合加

16、强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效的支援，并整合企业的资源。部门之间必须加以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因此必须进行横向的沟通。否则，会形成目标冲突。 例如“产品退货”问题，不仅限于某一部门，通常牵涉到很多单位：营业部接受订货过多，物料部采购计划有出入，产品发展部的开发不当，采购部原料迟交，以及制造部生产线失去平衡等。39 建立目标体系的目标与计划目标管理制度的目标承接，就意义而言，所谓由上而下，并不是说上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标”。如果这样交待，就不是目标，而变成“配额”了。所谓由上而下的意思是，主管要亲自向部属公布单位的目标，并多次与部属商谈，以找出适当目标，并且

17、在执行时多加协助。目标管理制度的目标承接，就实务程序而言，是部属在体察上级目标之后，才能设定自己的目标，但部属必须明确把握目标和计划的关系。40案例：假定目标是“提高市场占有率3%”，而计划是“设定重点商品甲”，下级就应秉承上级的计划，订出“提高甲产品占有率5%”的目标和“开发某某地区”的方针；你的更下一级单位秉承你的方针而设定“争取某某地区经销商共七家”的目标，并订出具体的计划是“每周增加拜访五次”。不只是目标往上承接，更要明确“目标”与“计划”是达成目标管理制度的关键。建立目标体系的目标与计划41目标：提高市场占有率3%计划：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%计划：1、开拓某某

18、地区营业额2、营业员推销能力再加强目标：争取某某地区经销商共七家计划：1、每周拜访次数增加五次2、主管每周搭配部属拜访经销商三次3、每个月应增加新经销商一家具体化具体化42总目标的重要性总目标不但要适合于短期需要，同时也要适合于长期需要。因为企业的存续是永久性的，目标设定不但要顾及现在，同时也要考虑到未来的发展。另外一点，总目标也要注意到整体性，要站在全局的观点来设定，扮演“火车头”的角色。43 总目标的种类 （1）利润目标：以增加盈余或减少亏损为目的。 （2）销售目标：以生产或库存数量全部出售为最终目的。 （3）产量目标：以机器设备的全部能量来生产为最终目的。 （4）成本目标：以降低生产、销

19、售及管理方面可控制的费用为目的。 （5）研究发展目标：以开发新产品、新技术为目的。 （6）投资目标：以扩充生产规模、增设销售机构、收购其他事业达到企业成长为目的。 （7）管理改进目标：以提高经营绩效或生产力为目的。(很多企业只做到此，没有下文）44 总目标的制定总目标的种类决定后，应有一衡量尺度，使之具体化或数字化。1、数量化与具体化目标内容将目标成果具体列出。例如：目标=目标项目（增加利润）+达成基准（提高15%达到4500万元）2、定性目标的具体化有些目标往往较难数量化，但可规定完成时限或者陈述其实施方法，以免使之失去意义。45例如：“某某年达成何种具体效果”。目标具体化范例如下：（1）决

20、定每年销售2千万元的新产品。（2）新产品的开发企划，预计在2003年后开始发售。（3）产品甲的市场占有率每年提高5%，2004年达到30%。（4）降低产品的制造成本15%。46 制定总目标考虑因素总目标的设定不能只凭想象闭门造车，应就主观的需要配合客观的环境而为之。设定总目标时应考虑的因素如下：（1）政治的因素。（2）社会的因素。（3）经济的因素。（4）技术的因素。（5）以往经营实绩。（6）长短程经营计划、方针、政策。（7）预期业务成长率及市场预测。（8）环境变迁趋势。47 由谁来制定总目标1、最高级主管订立由承担公司成败责任的董事长（或总经理）来制定企业的总目标。2、企业所设立的专责部门订立

21、大型企业有专门制定该目标的参谋部门，其目标的设立必涉及较高的技巧，包括统计、分析、归纳等，其数字可能较为理论化。3、由各单位高层主管参与订立所谓高层主管，必然代表企业所有主要业务的推动者。4、综合方式订立综合上述两种方式，将理论转化为数字，与高层主管意见相互比较，以得到一权衡的数字，作为当期目标。48 总目标的承担公司上下说明、协调总目标时，各单位主管同时也在分析往日资料，放眼未来目标。一旦总目标确定，各单位也应往上承担起总目标，各自在责任范围内订立本身的工作目标。总经理先将期内的总目标向其他高层主管人员加以说明，并与他们共同商讨。每一高层主管在此商讨中应获悉两项极为重要的资料：一是对总目标的

22、充分了解，二是此项目标所赋予他们的应负的责任。每一单位的高层主管应对总目标加以思考、计划，并制定其须达成的单位目标。49 年度总目标的设立A、负责部门负责年度目标整体事务的是综合计划部和管理部，而业务部、事务管理部、技术部、调查部则负协助的责任，其中综合计划部是站在组织的观点，管理部是站在长期计划和预算管理的观点去推展目标的。50B、年度目标的设立方法每年11月间，上述的各部门主管共同举行研讨会，根据内外形势去预测次年的经济变化，并列出目标大纲作成一份文案，交给董事长。董事长在看过这份文案并听取说明之后决定目标的大纲。经过董事会的修正之后，专管销售计划的业务部乃订下营业目标的具体数值；管理部由

23、预算面的检讨去求得减低成本目标的具体数值；生产部门则召开生产力会议，订下提高生产力目标的具体数值。这些具体数值更进一步，必须确保在十二月底提交董事会作最后决定。 年度总目标的设立51年度总目标实施计划的设定各部门必须根据企业的年度目标和重点项目而设立具体的实施计划；而这些实施计划必须在规定时间内交给董事会进行讨论。52年度目标与预算年度目标是经过综合计划部、管理部的全面检讨、研究而设立的计划，是一种能全面反映预算的利益计划。也就是说，新年度的销售、生产、采购、劳务、财务等各计划综合起来成为年度预算，此后对于预算的花费的查核也完全以年度目标的达成为根据，因此年度目标和预算管理也可以说是两位一体的

24、运用。53 如何订立单位目标公司基本目标决定后，即分配给各部门负责设定具体目标，其顺序如下图所示：单位目标（营业部：经理）总目标单位目标（营业科：科长）个人目标（相关的人员、组长）54单位目标如何配合上级目标决定部门目标后，单位主管（如经理）需立即通知负责执行人员，做成目标卡，以推动目标管理制度的实行。由于属下所设定的目标是以经理的目标为前提的，故经理的目标需具权威性，在其权限内决定该部门的目标。55目标管理的目的提高业绩提高个人能力56企业经营目标的分解落实企业经营战略目标: 在远景和使命的长远宏观规划下, 制定企业实际营运过程中, 阶段性中期实施性质的规划. 一般说明企业35年时期内的经营

25、策略和计划到达的经营目标.年度业务计划: 根据企业经营战略目标, 制定明确详细的年度业务目标, 业务重点, 实施策略, 和衡量标准. 是企业各部门业务的共同目标. 明确各部门的任务责任, 同时计划企业资源的分配使用.57部门年度业务目标的制定部门业务计划: 在公司业务计划基础上结合本部门的职能制定落实. 团队业务计划: 按同一过程制定.58部门年度业务目标的制定部门业务计划: 在公司业务计划基础上结合本部门的职能制定落实. 公司业务重点直接成为部门业务重点;根据相关部门的公司业务重点, 翻译转化成本部门配合支持的工作重点;根据本部门的职能运作和职能建设, 制定部门年度业务目标.团队业务计划:

26、按同一过程制定.59员工业务目标的制定员工业务目标: 个人职能范围内的部门/团队业务重点; 个人职能领域本年度内要达到的具体目标/要完成的具体任务.员工每一阶段具体明确的业务目标表明期间的工作重点, 一般都在35条, 最多68条. 是员工为企业作贡献的主要内容(但不是所有内容.)员工业务目标中的每一工作重点都应该有两部分内容: 工作任务概要和成功完成的衡量指标.60员工业务目标的来源企业战略/目标部门业务目标员工业务目标预算/资源职位职责61员工业务目标的制定员工业务目标的内容结构: 1)年度/半年度业务突破点 2)业务改善点3)日常管理部分通常经理的业务目标都包括下属的业务目标, 但是衡量的

27、成功标准不一样.具体表格化、书面化的举例。62绩效管理源头: 业务目标管理员工业务目标管理, 就是明确员工在某一时间阶段内具体的工作重点和工作成功的衡量标准, 并且实施实时监控和督导, 使员工自始至终都在为企业确定的业务目标努力.63 员工业务目标的衡量标准员工业务目标的制定都应该是业务结果/效果导向的, 而非行为导向; 即“要做到”而非“要做”.每一条业务目标都要有具体的可衡量的成功标准, 如日期/数量/质量/百分比等.员工业务目标及衡量标准的制定都应该SMART(具体/可衡量/办得到/效果导向/有时间表).64员工业务目标的SMARTSMART - 行之有效的目标管理技巧Specific

28、- 具体, 确有实指Measurable - 用尺度可衡量的Achievable - 可达到的, 具有挑战的Result-Orientated - 结果导向, 非过程描述Time-tabled - 有时间框架65“安全”制定员工业务目标目标年度/半年度适宜员工接受目标制订与职位有关 不断反馈进度约定合作, 员工参与制定, 认同目标并形成“心理契约”.66 员工业务目标的管理员工的业务目标确认定案后, 双方要签字备案, 各存一份.业务目标有经常变化的, 可以作半年计划、季度计划或单元计划, 也可以不时更新, 但是应该提早制定, 通常在业务目标实施之前.一旦员工业务目标制定后, 直接经理要跟踪/监

29、督/指导员工执行, 并不断反馈.67 部门行动计划的实施安排部门会议, 沟通布置部门行动计划集体讨论落实部门行动计划中的每一项的具体负责人和预期完成的时间成功完成的衡量标准.亦可增减内容.讨论落实的过程中, 要获得项目责任人本人的认同和承诺.行动计划完成时间和衡量标准要合理, 在现实可能和理想期望中找平衡.召开部门会议前要预先发计划草案.68 周期性回顾部门行动计划布置下达后, 部门经理要定期召开部门会议, 回顾检查各项目的进展情况.大的部门一般一月一次, 小的团队可二周或一周一次.回顾会议中, 要有各项目/系统拥有者向大家报告进展情况, 困难, 计划的调整, 以及讨论获取需要的资源支持.对困

30、难棘手的项目可作“差距分析”.69差距分析法行动计划任务A1. 2. 任务B计划目标实际结果引起差距的主要根源计划调整什么是实际上取得的?工具:旗图根源分析工具:鱼骨头图有修改吗?70差距分析法 - 差距改善行动计划引起差距的主要根源计划调整及措施目标负责人71常规性1:1回顾.这是员工和上司之间的“1对1”会议, 是建立员工和上司间“1对1”业务关系的重要手段.“1:1”会议讨论两方面的内容: 个人工作进展情况和工作表现/技能情况.经理提供反馈并听取员工个人意见, 帮助其分析差距克服行动障碍; 讨论总结其表现能力好的方面/例子, 指出差距并协商改善方案, 明确目标期望.72常规性1:1回顾“

31、1:1”会议是日常的工作辅导, 不是业绩评估, 要注重工作项目的结果和改善, 以及员工能力的培养和提高, 不要作评定.“1:1”会议宜事先计划安排, 让员工有所思想准备.“1:1”内容是员工和上司之间的工作事务, 不宜让其他人参与和了解.对“1:1”中发现的问题, 经理要指导, 并提供资源或亲自参与帮助解决.73业绩强化,回报与庆贺对于员工在日常工作中取得的业绩和工作表现改善能力提高, 经理要及时进行反馈, 加以强化和巩固.（加大执行力力度）显著的业绩和进步要在“1:1”会议中特别指出并肯定.反馈要针对具体的业绩或行为表现, 通常可以指出具体的事例.反馈有多种方式, 现场表示欣赏/表示注意,

32、部门会议上表扬, 发一个短邮件表示赞赏和感谢等等.74业绩强化,回报与庆贺对于员工在日常工作中取得的显著的业绩和工作表现改善能力提高, 经理要适当给予回报嘉奖.回报有多种方式: 如工作上的进一步放权和自由度; 在相关的部门决策中主动听取其建议; 在其相关的工作领域授予其一定的决策权; 让其有更多的机会在集体场合报告其业务结果, 或代表本部门/本团队参加会议; 承担更多的责任等.75 业绩强化,回报与庆贺适当的庆贺也是强化员工业绩的有效手段. 尤其是员工取得了一个期待已久克服重重困难付出艰辛努力而取得的结果.如获得技术证书, 通过某项验收, 完成了某个项目, 签订了某一新客户, 得到某一嘉奖,

33、等等.庆贺的方式也很多, 发一份祝贺信, 团队一起吃一个蛋糕, 吃一餐中饭, 开一瓶香槟酒, 安排一次团队集体活动, 等.没有东西比成功本身更激励未来的成功.76员工绩效评估, 反馈与奖惩兑现绩效考核方案的内容/要点/与实施方法;部门/个人业绩效考评要素与结构/业绩评分层次与比重分配;员工绩效评估方法与步骤; 绩效考评结果的评定与沟通;绩效考评结果的奖惩兑现.77绩效管理主体: 业务绩效考评对于员工的工作业绩, 定期给予考评(通常半年或一年一次), 以及时地肯定优秀员工的成绩并给予褒奖促进, 发现鞭策后进员工, 纠正业绩问题, 解决劣绩问题, 从而确保企业的总体业绩不断地良性发展.员工的业务目

34、标管理也只有通过目标完成后的业务绩效考评, 员工对业务目标的努力得到认定和反馈, 目标管理才能长期奏效.78员工绩效考评方法与流程员工绩效考评的内容;员工绩效考评的方法;员工绩效考评的流程;员工绩效考评与年度薪资调整;员工绩效考评结果的定案与沟通见面;关于员工绩效考评的一般原则.79 员工绩效考评的内容员工绩效考评应与员工业务目标相呼应, 业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容.无论什么类型的企业, 业务目标的考评应占总绩效的60%以上.其他的考评内容应视企业的具体情形而定, 但是无论什么内容都应客观/可衡量/对绝大部分员工均能适用.80 工作业绩指员工的工作效率及效果。主要包括员工完成工作量

35、的大小（数量）、工作效果的好坏（质量）、对部下的指导教育作用、成本费用以及在本职工作中努力改进 与提高等创造性成果（见下图）。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评价中最重要的组成部分。81工作质量工作成本费用其他工作贡献工作数量工作按时完成工作差错率工作业绩工作业绩构成图82 工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。（1）体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素 在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速，判断准确，同时还要求有持续的耐久力。83（2）知识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等 员工在公司中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。

36、84（3）智能，包括记忆、分析、综合、判断、创新 即人认识客观事物获得知识并运用知识决定问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上。（hard work&smart work)85（4）技能，包括操作、表达、组织等能力86 工作态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，责任性，归属性，敬业精神，贡献意识，进取精神，开拓精神，使命感，荣誉感，事业心，信誉，忠诚，健康心态，良知与良心等。（见下图）87纪律性协作性积极性自我开发精神工作态度工作态度构成图884.业绩、能力、态度在绩效评价中的意义 由于工作业绩、

37、工作能力、工作态度具有不同的内涵，而且又是互相联系的内在统一体，因此在员工的绩效评价中具有相当重要的意义与价值，同时还具有各自特点。（见下图）89工作业绩工作能力工作态度薪酬晋升去留主要决定次要决定业绩、能力、态度在绩效评价中的意义90安全退休金工 资职务调动、培训工作业绩工作能力工作态度股 权奖 金业绩、能力、态度在具体价值分配中的应用91（1）工作业绩主要决定薪酬，尤其是奖励 工作业绩的表现就是工作成果，对企业而言，这也是其最终的要求，为鼓励高业绩，多创造工作成果，就应该给予迅速的反馈，即直接与其奖励挂钩。92（2）工作态度主要决定去留 工作态度反映的是员工对企业的一种敬业乐业、奉献责任的

38、精神，员工良好的工作态度，也是形成优秀企业文化的要求。因此，可以把工作态度作为决定员工去留的重要依据。在价值分配中，表现为安全退休金、职务调动等的依据。(situational leadership)93（3）工作能力主要决定晋升 工作能力反映的是员工的基本素质、潜能与适应性的问题。因此，它成为员工晋升的决定条件，也就是说，能力不过关，即使目前业绩再好，也无法提升，因为它不胜任未来的职位。在价值分配中，可以给予股权，让他主动地把自己与企业融入到一起，与企业共同发展。94 根据员工业绩、能力、态度因素在绩效评价中的意义和对于企业价值的创造特点不同，在员工的综合绩效评价中，一般地，可以这样分配权重

39、（见下表）95业绩、能力、态度在综合评定中的一般权重内容业绩能力态度权重70%15%15% 因此，对各职位具体评价内容的结构及权重把握可以从绩效特征和对公司价值的贡献程度，或者依据评价的主要目的（如晋升、提薪、奖金等），来合理确定绩效评价的内容结构与各部分的合理权重。96 员工绩效考评的内容绩效考评除了主要考评业务结果外, 同时可以结合企业性质和发展阶段, 考评那些直接导致业务结果的员工个人要素, 如技能水平 / 工作态度等.无论考评什么内容, 都应该有客观的衡量标准, 或事先明确的具体要求. 如技能考评, 可以有标准的技能词典和技能等级评定办法作依据.一般不要用主观的/泛泛的内容作考评.如工

40、作角色描述 / 参与的工作内容等.97 员工绩效考评的内容通常销售人员的业务目标和考评内容可以是: 定单量 / 新增客户量 / 客户服务满意率 / 毛利 / 回款率及回款周期等.生产人员的业务目标和考评内容可以是产品次品率 / 生产线稳定率 / 生产材料损耗率及各种关系生产成本和效益的周期等.办公室员工(如财务/人力资源/公关/行政等部门)可以是客户满意率/成本控制/任务完成日期/工作成效/效率等.98 员工绩效考评的方法绩效考评通常都采用统一的评分标准, 而非一个部门一个标准.一般采用14级制, 或15级制.如“业务结果持之以恒超出业务目标者”得 1 级.“工作表现有重大问题或极少达到业务目

41、标者”得 5级.绝大部分员工在 2, 3, 4级间分布, 通常20人以上部门有各级分布百分比要求.99 员工绩效考评的方法年度员工绩效考评, 通常先要求员工自己总结年度业务结果/业绩, 并自评等级.同时直接经理向该员工的客户和合作同事征求业务结果/客户满意度反馈意见.直接经理根据员工的客观业绩/自己观察/同事意见, 总合360度反馈作综合评级.直接经理对员工的绩效评定要报其上级经理审查, 同时在更大的范围作平衡.人力资源部门负责系统实施, 在企业作全局平衡.100组织绩效与员工绩效结合考评员工绩效考核：360度全视角考评，一般为员工季度考核，考核权重依据考核视觉的不同分别设置为：直接主管考评占

42、50%，关联岗位评级考核占25%，二级主管审核占25%。考核内容：工作目标、工作态度。101组织考核组织考核：即部门团队绩效考核。考核内容、视角及权重：（1）部门关键 绩效指标（权重为60%），考核内容、考核指标及考核标准由部门经理与公司考核管理委员会共同确定。（2）部门计划控制指标（权重为10%），由考核管理委员会根据计划的落实情况考核。（3）组织建设指标的考核（权重为15%），主要包括：规范管理、组织气氛、下属的培养、部门沟通、团队意识等相关内容，由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准报其主管总监同意后实施，考核期末，由其主管总监实施考核，考核管理委员会进行审核。102组织考核（4）费用

43、控制指标（权重为5%），由财务部确定预算及考核标准并实施考核，考核管理委员会进行审核。（5）公共评议指标（权重为10%），主要包括：服务意识、规范管理、组织气氛等指标，由评级关联部门实施评议，结果报考核管理委员会审核。103考核结果评定以百分制积分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门-约占10%；良好部门-约占20%；合格部门-约占60%；基本合格部门-约占10%。104部门奖金系数与部门排名部门 部门负责人系数 员工系数员工最终奖金系数K3= 员工考核成绩所对应奖金系数*40%+部门奖金系数*60% 员工季度奖金=职能工资*

44、K1*K2*K3*3 K1=岗位奖金系数；K2=回款目标完成率* 60%+销售目标完成率* 40%。 105 员工绩效考评的流程第一步: 人力资源部门制定方案 (绩效考评方案和实施行动方案).第二步: 企业领导和人力资源作动员培训, 让业务经理了解掌握2个方案.第三步: 直接经理安排员工作自我评估, 同时收集360度反馈意见.第四步: 直接经理综合集成评定员工绩效得分.106 员工绩效考评的流程第五步: 报上级业务经理/人力资源审核批准, 确保符合各等级百分比和全局平衡.第六步: 绩效评定得分与员工沟通见面, 使绩效考评的激励效果发生作用.第七步: 根据年度调薪方案和员工绩效评定得分为员工作年

45、度工资调整.107 关于员工绩效考评的一般原则绩效考评内容应该事先明确, 应该是客观的/可衡量的/对绝大部分员工都能适用的. 通常都付之书面并双方签字.考评的内容应该把握各部门各岗位直接导致业务经营效益又是员工主观因素能直接控制影响的指标.绩效考评的标准各部门各岗位都应统一, 业务目标的校定则在同类部门间进行绩效考评应该有直接经理主导, 以巩固强化员工和经理间的“一对一”关系.108 关于员工绩效考评的一般原则绩效考评结果必须与员工见面, 而且应该由直接经理面对面沟通.绩效考评结果必须与年度薪酬调整直接挂钩, 才能强化绩效管理.绩效考评结果应该是对员工在公司的综合评定, 工作调动/升职/培训发

46、展机会都要与此相一致.109 绩效管理结果应用：绩效奖惩管理员工业务的努力成果在绩效评定的基础上必须得到员工认可的回报, 员工才能得到激励和鼓励, 以更加努力地为将来的业务目标作贡献.每年的薪资调整是员工看重的主要回报, 必须公平公正地体系员工绩效评定的结果.薪资调整是企业绩效导向的指挥棒.110 年度绩效考评与年度薪资调整年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩. 员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致.年度调资的侧重和比例分配, 对员工而言就是公司期望导向.例: 业绩得分1 2 3 4 5 调资幅度20 10 5 0 0 或调资等级 3 1 0 -1 -2 调资比例 5% 15% 60% 1

47、5% 5%111 现代企业的“论绩定薪”管理“论绩定薪”是现代企业机制的根本体现之一. 企业聘用员工的根本目的在于为企业创造业务效益, 员工也只有通过为企业创造效益才能获取相应的回报和薪酬.企业的业绩管理和薪酬管理其基本原理就在于建立明确的规范/制度/标准, 使得员工能够按企业的要求和期望创造业绩, 得到客观的评估; 并有相应的薪酬回报. 112现代企业的“论绩定薪”管理“论绩定薪”的业绩最终体现为员工的工作结果和对企业的贡献; 管理过程中, 进一步分解到直接决定工作业绩的工作能力/工作表现/工作经验/和业务知识.“论绩定薪”的薪酬包括固定工资, 浮动工资, 奖金等, 广义上还包括福利, 各种

48、形式的奖励和回报.不同的企业根据自身体制/行业特点/企业发展阶段/和企业环境形成各具特色具体的“论绩定薪”体系.113企业推行“论绩定薪”的工作重点推行员工业绩目标管理; 而且从企业效益目标管理开始, 由部门绩效目标带动员工绩效目标.管理层首先要实行目标管理和目标考核设立富有挑战性的业绩目标, 让优秀员工有充分的发挥余地.建立规范结构化的薪酬体系.根据员工业绩不同, 拉开薪酬差距.114保障“论绩定薪”体制的策略措施从业绩目标管理开始, 以市场化薪酬管理跟进.将员工业绩责任和员工薪酬定案落实到其直线的业务经理个人身上, 实行直线负责制.推行伊始, 树立先进模范, 以切实个例来引导员工创造卓越的

49、业绩, 获取高薪.必须建立市场化的人才流动机制, 引进成功人才, 淘汰落后员工.115评估之后: 整年绩效十分差改善/纠正绩效的措施:1. 调换岗位;2. 实施绩效改善计划;3. 解除聘用. 116实施绩效改善计划哪些员工:1. 绩效不令人满意的员工;2. 不包括使用权员工;3. 不必等到年底评估. 117实施绩效改善计划执行:1. 谨慎沟通.2. 制订书面改善计划, 注明时间.3. 13个月.4. 目标及标准不能改变.5. 不能调动, 不能加薪.6. 两年中只能有一次.118 实施绩效改善计划结果:1. 员工完成改善计划, 则回归正常;2. 未能完成: 换岗, 解聘;3. 拒绝者: 解聘.

50、119绩效考评的定案与沟通见面绩效考评的定案最终应有各业务部门经理与人力资源部门经理一起确认, 既保证本部门内的公正公平, 又确保各部门间的公平.员工考评结果应该与员工见面, 由直接经理沟通, 借此以确立经理对员工的业绩期望, 强化优秀业绩, 定下目标改善不良业绩.人力资源部门要给业务经理培训, 传授沟通技巧, 侧重正向引导. 120 绩效考评结果的沟通反馈这是一次个人私人化的谈话, 要事先计划约定.谈话在安静不受干扰的办公室/会议室进行, 要有保密性.谈话宜在15分钟到30分钟之间, 不宜太长或太短.谈话只谈业绩结果, 不要涉及工资.说明过去业绩表现情况和相应结果, 表明更高的业绩期望或改善

51、的期望. 注意员工的反应并倾听其本人的意见表述.121 绩效考评结果的沟通反馈谈业绩表现和业绩结果时, 首先要肯定员工的优点和成绩, 再指出其问题和不足. 以正面鼓励为主.122 绩效管理的目标境界1. 每位员工有明确的工作努力目标, 能够持续在其能力表现的高峰状态工作.2. 员工的努力工作卓有成效, 并且直接贡献于/转化成企业的经营效益.3. 员工个人和部门工作团队, 企业整体文化都处于高表现状态, 使得企业有卓越的经营效益和发展成长.4. 实现企业/部门/员工之间赢/赢/赢的健康良性循环.123员工薪酬管理124薪酬设定概念 薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。一个科学合理的薪酬制

52、度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕；没有这笔财富，企业可以由富裕走向贫穷。真正体现出制度是企业的财富。 整体报酬的项目如下：125 广义的薪酬可以分为两类：一类是经济报酬，一类是非经济报酬。 经济报酬又可分为直接经济报酬和间接经济报酬。 直接的经济报酬包括薪酬、奖金、佣金等； 间接的经济报酬包括休假、保险等。 非经济报酬包括工作本身和工作环境所提供的各种条件。非经济报酬更多属于员工激励的范畴。126经 济 的报 酬非 经 济 的直接的工资、薪水、佣金、奖金。间接的保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等。社会援助福利：退休计划、社会

53、保障、伤病补助、教育补助、员工服务。缺勤支付：休假、节假日、病假等。工作本身工作的趣味性、挑战性、责任感、褒奖的机会、成就感、发展的机会。工作环境合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位标志、弹性时间工作制、便利的通讯。127薪酬有三方面的规定薪酬是满足员工物质生活的基本途径。薪酬水平的确定应以保证维持员工及其家庭的最低生活费用为其下限。薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果。所以稀缺人才的薪酬相对普通人才薪酬水平高。薪酬是组织支付给员工的劳动所得。所以薪酬水平受到企业的劳动生产率和员工与企业雇主之间的势力对比的制约。128一、薪酬体系设计的程序 要想获得有效的薪酬体系必须根据一

54、定的科学程序进行设计。设计程序由七个环节或步骤构成。129制定本企业的薪酬策略职位分析职位评定设计薪酬结构薪酬评估与控制市场薪酬调查确定薪酬水平明确企业薪酬体系的总体思路依据组织结构编写职位说明书确定付酬因素评价各职务价值确定并绘出薪酬结构线地区及行业的薪酬状况调查各职务薪酬范围及数值的确定薪酬体系的成本控制与调整薪酬体系的设计程序130（一）制定本企业的薪酬策略 这是企业薪酬体系设计的总体思路性内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。131（二）职位分析 这是薪酬体系设计的基础。根据企业的组织结构，通过职位分析这一活动将获得企业中所有职务的职位说明书，这些文件和材料是下一步进行职

55、位评定的依据。（经营战略目标组织构架部门职能岗位要求职务描述）132（三）职位评定 职位评定主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。（岗位工资确定）133（四）设计薪酬结构 经过上面的职位评定步骤，找出了各种职务理论上的价值后，还必须据此将其转换成实际的薪酬，才能有实用价值。这便需要进行薪酬结构设计，确定薪酬结构线。134（五）市场薪酬调查 就是要对外界本地区、本行业的薪酬状况进行调查及数据分析。这项活动主要需研究两个问题：要调查些什么；怎么样去调查和作数据分析。调查的内容，当然首先是

56、本地区、本行业、尤其是主要竞争对手的薪酬状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整本企业对应职务的薪酬，以便保证企业薪酬体系的竞争性。135（六）确定薪酬水平 薪酬水平的确定是在职位评定后，企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。136（七）薪酬评估与控制 设计企业薪酬体系的最后一个环节是要对薪酬的成本进行评估和控制。不仅要在设计之处对其予以控制，而且也要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例，使其发挥应有的功能。 这里需要说明的是，在实际设计中，可以根据企业

57、的实际情况对上述的环节进行合理的简化处理，以达到更有效的应用。并非要逐一照搬，而应灵活把握。137二、基于企业战略的薪酬设计 制订薪酬方案，应以企业总体发展为依据，根据不同经营战略、不同的市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以达到有力地支持企业总体发展战略的目的。企业薪酬方案与经营战略的关系如下表示。138薪酬与组织生命周期的关系薪酬系统中，战略也常常与组织生命周期息息相关，在各个战略阶段，也有与之相适应的薪酬计划。如图示，当公司刚成立时，有限的产品正处于开拓市场的阶段，收入较低；现金流动常常困扰公司。这时，人力资源管理的目标是为了吸引和聘用人才并有效激励员工，因而较高的奖金比重是理所当然的

58、。这时的薪酬系统组合具有较低的基本工资（保留公司的现金以求发展），强调奖金（注重单位或个人的绩效以及分享成功的收益），还有较低的福利水平控制成本。当公司处于成熟期，由于产品线的多样化，现金流入比较稳定，人力资源管理的重点是组织内部各种计划的一致性，以及控制成本与激励有效的运作相适应。这时的薪酬组合强调有竞争力的基本工资、短期奖金以及福利待遇。139薪酬与组织生命周期的关系创业稳定消退再次创新成长成熟组织生命周期高低无高高有竞争力奖金低高高低低有竞争力福利低高高有竞争力有竞争力有竞争力基本工次收益或市场份额时间薪酬组合140企业的薪酬方案策略与经营战略的关系经营战略市场地位与企业发展阶段薪酬策略

59、薪酬水平可选择的工资制度性质工资制度以投资促进发展（策略增长阶段）合并或迅速发展阶段刺激创业高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效相结合高弹性绩效保持利润与保护市场（自然增长稳定阶段）正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖励相结合高弹性高稳定折衷绩效、年功、能力、职务、组合收回投资并向他处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性折衷绩效、能力、职务、组合141三、薪酬体系的框架组成 薪酬体系的框架主要为三大块： 基本薪酬，激励薪酬及福利薪酬。142薪酬体系激励薪酬奖励分配股票期权基于绩效的销售人员基本薪酬团队管理层基于

60、职位的福利薪酬143薪酬结构的几种模型经营者的年薪模型；管理者的薪酬模型；项目经理薪酬模型；科技人员薪酬模型；特殊人员薪酬模型；钟点工的薪酬模型。144经营者的年薪模型年薪制又年工资收入制度，是指以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度。主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，称为经营者年薪制。模型结构为：年薪=基本工资+奖金+长期奖励+福利津贴注：长期奖励通常以股票期权的形式支付，具体做法为：公司以一个优惠的价格向高级管理人员配售一定现额的股票，高级管理人员在一定时期内不能转让，期满后可以转让，目的是将个人利益与企业效益连接起来，促使他们认真负责的管理公司和发