麦肯锡咨询咨询顾问必备宝典七步成诗课件

1、麦肯锡咨询】咨询顾问必备宝典七步成诗课件麦肯锡咨询】咨询顾问必备宝典七步成诗课件Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！如图所示的解决问题的七个步骤. . .Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3第 一 步 - 阐 述 问 题清 晰 地 阐 述 要 解 决的 问 题清晰阐述问题的特点一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步

2、所需的行动为重点第 一 步 - 阐 述 问 题清 晰 地 阐 述 要 解 决解决问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪 些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，行动性强评 价解决问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供1.决策者2.影响决策者的主要因素3.解决问题的时间安排其他方面：问题的背景情况哪些是他们对决策比较关心的问题你如何解决互相冲突的安排？哪些是你的听众？

3、需要多快的答案？4.成功努力的标准5.主要衡量标准6.所需的准确度哪些是衡量成功的主要变量？决策者如何判断是否可行地解决了问题？他/她所关心的是什么？需要何种准确度？1.决策者其他方面：问题的背景情况哪些是他们对决策比较关心的问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者图书馆馆馆长理事会市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长任职及理事会的批准在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并面临着赋税增加 但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决4.成功努力的标准改革必须同图书馆的使命一样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡

4、量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持5.主要衡量标准不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比精确 细致更为重要但不能超出预算问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者图书馆馆馆长2.影响步骤2-分解问题逻辑树问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所

5、分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤2-分解问题问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的逻辑树的三种类型是否？什么/如何原因推论以假设为主问题图首先确定问题，然后将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序行动，标准问 题话题原因类型 描述 推论的因素利用推论及假为的 逻辑树来找出问题按照问题阐述逻辑 树的结论通常在后面程序利用问题图来构成选择答案逻辑树的三种类型是否？什么/如何

6、原因推论以假设为主问题图首分解问题的许多方法横向的特点纵向特点程序流程准备土地 准备材料 石砌砖标准合适的砖头和好的灰有技能的劳力好天气分解问题的许多方法横向的特点纵向特点程序流程准备土地 种埴棕榈树的投资回报树形分析投资回报经营棕榈产品利润种植投资棕榈产品销售收入种植成本工厂房产基础建设产量价格产量种埴棕榈树的投资回报树形分析投资回报经营棕榈产品利润种植投资耕地部门的问题Agri如何以最盈利的方式来扩大60，000h？如何从成熟种植中获得最大利润？如何以最低成本快速开发6万顷？能降低开发时间吗？能降低开发成本吗？如何提高棕榈产品的销售收入？如何降低经营成本？如何达到最高价格？如何提高产品产量

7、？房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？如何改善改进纸张交易？如何提高每公顷产量？如何提高提炼率？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？二年土地？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？耕地部门的问题Agri如何以最盈利的方式来扩大如何从成熟种植选择方案3实例-公共图书馆半年后图书馆能否改善读者服务？能不能没有新的经费能否改善能不能能否从其他经营资金调拔资金？能不能意义开始改善；衡量改善结果调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台选择方案3实例-公共图书馆半年后图书馆能否改善读者服务？能不步骤3-淘汰不重

8、要的问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题经常反复推敲过程中的第一步 -假设/理论及数据之间的联系 -使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键步骤3-淘汰不重要的问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题步骤4-制定详细的工作计划问题 假设 分析 工作 来源责任人/时间安排最终成品. . .从逻辑树的末端开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分假设是关键或可能解决方

9、案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点自己的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立，从而解决关键点决定决策过程决定决策程度简单例子反复判断资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处确定资料来源决定分析方法确定那些获取资料，进行分析的人的责任决定谁做分析决定时间表最终成品是指分析结果的描述画鬼图写故事如何做好定义步骤4-制定详细的工作计划问题 好的工作计划用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作用时间表来监控更长时间范围内的活动细节在绩效下降之前什么情况较普遍避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有

10、人读他们，它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间活动1活动2活动3总结活动1活动2活动3总结1 2 3 4 5 6 7好的工作计划用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作用时间详细的工作计划-公共图书馆实例问题 假设 分析 来源 职责/时间安排为什么业绩下降新图书馆大楼重新安排了图书收集位置搬家前后图书馆的平面图例分析用途、交通类型、所用路途分析由于根本原因产生的抱怨图书馆平面图蓝图发行量记录交通因素抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群详细的工作计划-公共图书馆实例问题 工作计划的最佳做法提早经常具体综合里程碑不要等待数据 或任何其他因素通过

11、反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善具体分析，具体资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用8020方法按时交付工作计划的最佳做法提早不要等待数据 或任何其他因素步骤5-关键的分析原则以假设和产品为主经常反复地进行假设和数据分析之间的联系尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”不要绕在一个地方不轻信大的线性计划及其联系开阔视野避免钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向应记住你所提出的假设有可能被推翻检验你的观点细

12、心观察，开阔眼界寻找突破性观点评注步骤5-关键的分析原则以假设和产品为主不要只拘泥于数字-要以事实为依据，以假设为驱动的分析方法 目的 作法 效果以事实为依据以假设为驱动偏爱数据及其分析，轻视观点和印象尽量利用巳知事实和经验破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力节省时间进展由下至上的逻辑分析法时间进展以假设为驱动的方法时间以事实为依据，以假设为驱动的分析方法 目的 引 言 标题所用的单位定量的图 饼图 条形图等定性的图 流程图 地图组织结构图等脚注：资料来源：引 言 标题所用的单位定量的图 饼图 条步骤6-综合分析调查结果，并进行讨论使用情况，复杂性及解决方法情况复杂性解决方法陈述所在问题的

13、情况将困难之处详细列出以改善情况摆出可能解决途径或者金字塔结构主要结论辅助数据子 论 点辅助数据子 论 点辅助数据辅助数据选择方案树形分析问题问题问题是否是否行动1行动2行动3行动4步骤6-综合分析调查结果，并进行讨论使用情况，复杂性及解决讨论实例-公共图书馆情 况复杂性解决方法尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得 到所需的资料图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应当 -将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面 -准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平

14、面布置 -将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南讨论实例-公共图书馆情 况复杂性解决方法尽管图书馆在社区中供项目小组讨论和修改的-公共图书馆尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多图书馆应立即采取行动，但苦于经费不足应采取减少抱怨的三种行动同以往相比，现在的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神奇方面的书籍越来越多的不满已引起媒体的关注抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化后两年没有资金预算将常用的资料搬到图书馆的前面给读者进行广泛的培训，告诉他们新设施的位置将购买新书的资金用

15、做前面所提措施所需的资金供项目小组讨论和修改的-公共图书馆尽管图书馆在社区中的地位不Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6陈述问题分解问题（树图）消除非关键问题（漏斗法）制定详细的工作计划进行关键分析综合结果并建立有结构的结论整理一套有力度的文件一周结果，然后再来！要决：决策人须知道什么才能决策？要决：假设要决：如果我马上要交卷，可消除哪些？要决：效率，成品，责任要决：80-20法则；假设和分析间的关系要决：结论意味着什么必然行动？要决：清晰，有力解决问题的基本方法-七步成诗Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3如何制定可操作

16、性的组织机构和管理改革方案如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织 规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机失去活力的危机单一产品 /区域市场多元产品 /跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼 小成 长成 熟再 兴企业成长模型随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和

17、调整组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格 / 理念市场 / 业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治 / 经济环境市场环境企业目标管理方式 / 理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求 / 赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需

18、要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治 / 经集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能健力宝未来的业务组合亿人民币集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞争能力和与现有业务的协同性针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制?%?%?%?%?%?%2%?%?%19992002200540100？包装饮料其他业务新增业

19、务成功战略要点集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功

20、能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司

21、作决策企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元 (SBU)子公司 / 分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核

22、大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元 的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元 的决每个层次的决策权和经营

23、重点应该有所不同总部战略经营单元子公司 / 分支机构集团发展战略制定 / 决策参与经营策略指导制定 / 决策参与实施和具体决策指导决策 / 执行各管理层次的决策权划分每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部集团发展战略经营策各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略

24、业务单元 (SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元 (SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事会总经理下属业务单元/职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前B2. 通过互动式的广

25、泛交流和沟通手段使企业组织变革发成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略 / 目标结构 / 流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构战略保守：仅停留在现有业务而

26、缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员123新知识缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守：不愿偿试和冒险456Back-up在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素在管理有广泛的沟通- 超过70%的人形成共识成功实施信心- 对实施难点的对策可操作的方案- 防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍-

27、 改革的进一步推进企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(1)不断地提高实施：发展互动的解决方法引入过程的变化新的产品 / 市场战略业务过程重组21组织和管理创新公司文化提升实施及实施的控制项目组成员作为革新要求的代表不断的反馈引入过程的变化新的产品 / 市场战略业务过程重组分析 / 座谈会所有等级层次参与项目成员作为辅导员 运用专业技巧发挥引导作用跨功能的行动实施小组34快速产生结果实施创新过程引入新的组织管理理念罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的罗兰贝格公司

28、通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(2)客户罗兰贝格的方法主要组织和管理问题上海机电控股集团总部及核心子公司负责人单独交流组织近10次的研讨会中高级管理人员培训：超过1000人天缺乏企业经营管理观念部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器通过组织调整，重新落实权责利到人对改革先锋进行培训组织多种形式的研讨会高度集权管理，决策速度慢内部沟通差华源凯马股份个人专项访谈70多人次对子公司中层干部问卷调查200多人次专题研讨会(集中采购，内部配套，营销案例)10余次公司管理文化和理念整合公司内部协同效益发挥远距离控制(3省1市)四川公路机械中上层干部研讨会超过150

29、人次组织5人执委会的决策班子主要负责人即将离任后的管理缺乏危机感中国土畜产进出口总公司以业务为导向对各种职能进行剥离总部人员由500人精减到350人总部机构臃肿职能混乱部分国有企业组织改革推进例子罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再与罗兰贝格合作客户第二期项目内容第一期项目内容广东科龙电器多品牌管理体系和手册营销信息体系方案设计市场营销和销售诊断多品牌战略制定中国土畜产进出口总公司企业组织结构设计核心管理流程设计激励机制体系再造企业诊断企业发展战略制定四川公路机械营销管理诊断营销管理体系组织和管理体系诊断分析总

30、公司新组织结构方案设计主要事业部组织管理方案设计青岛啤酒 广东地区啤酒市场研究广东地区营销策略制定北京地区啤酒市场研究北京地区营销策略制定德隆集团欧洲市场调查分析欧洲市场拓展策略集团发展战略评估集团组织机构和管理体系人力资源管理体系中国老客户案例营销组织和管理体系方案年度营销方案全面预算管理体系方案成本控制管理方案制定对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础客户四川省川路实业有限公司(农用汽车和公路机械)2 博世-西门子家电(中国)有限公司3 上海友谊集团 (友谊南方商城购物中心)4 广东科龙电器集团

31、公司 时间及项目内容1996 组织机构和管理体系1997 营销管理体系1997 预算管理体系和成本控制1995 中国战略评估1996 洗衣机/冰箱营销管理体系1997 建立统一的营销体系1998 购物中心的战略定位1998 购物中心总体规划和管理1999 多品牌战略定位 营销管理体系实施效果1997年初实施新的组织架构和管理体系(四川省现代企业制度改革模范单位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降 10%成立独立于小天鹅的销售组织建立全国统一的营销管理体系1996/1997 西门子洗衣机销售增长80%以上1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shoping mall

32、)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和 管理体系，进一步的合作正在商谈之中罗兰贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户在中国部分项目实施效果举例咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询罗兰贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍本土化为主的咨询顾问队伍丰富的中国企业咨询项目经验国有大中型企业上海机电(控股)集团公司(1996年300亿营业额)中国土畜产进出口总公司(最大进出口公司之一)中国五金矿产进出口集团公司中国上市公司青岛啤酒股份有限公司(上海和香港

33、上市公司)华源凯马机械股份公司(上海B股)广东科龙电器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友谊集团民营企业/中小型企业德隆集团 (1998年营业额超过 100亿元)四川省川路实业有限公司政府机构上海市商委大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验(国有企业，研究所，银行等)主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训本土咨询顾问都毕业于国内著名大学(清华，淅大，上海交大，复旦等)主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验1999年中国客户的咨询费用收入已超过了国外客户的咨询收入为中国客户设计针对性的解决方案而不是照搬西方管理理论罗兰贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增

34、长的关键在于B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系进行职位分析，建立完善的岗位描述制定公司全员业绩考核办法建立完善的员工工资体系建立员工长期激励计划制定员工长期发展和培养计划12345人力资源管理预计的效果中国企业的主要问题解决办法缺乏中长期的人力资源发展规划缺乏明晰的岗位描述和任职标准缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强缺乏对企业文化的积极导向作用建立科学的人员选拔和任免机制

35、，加强用人的科学性建立一个激励的工作环境，有利于吸引人才和留住人力企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系进行职位分析 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键公司长期发展 + 企业核心竞争能力工资年度奖励福利员工持股期权虚拟股份业绩红股津贴公司战略目标: 养老金住房企业家创新社会地位和名誉权力个人发展 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来罗兰贝格操作方法期望的效果公司目标战略计划人力资源发展规划当前的工作需要培训

36、/教育个人目标自我实现权利高薪收入互动式管理诊断潜力分析资质评估针对性的管理发展和培训计划评价中心工作业绩回顾增进企业与员工的互动沟通正确评价员工的职业发展潜力和方向制定有针对性的长期发展和培训计划帮助员工设计适合其兴趣和专长的事业发展道路反馈调整其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来罗兰对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础操作环境操作办法职务重要性市场薪酬行情所需能力和经验建立完善的岗位描述+问卷表格调查和评估专家小组访谈多因素分析互动差异比较市场基准比较明确部门职责和工作- 部门职责和要求- 部门工作性质工作描述- 工作的职责描述-

37、所需的能力和经验要求- 汇报关系 - 考核原则参照核对- 参照其他岗位作横向比较- 与基准岗位作垂直比较- 作出局部内容调整明确岗位定义- 岗位属性和级别- 岗位报酬水平检查与反馈对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同工资形式和确定依据董事津贴职务工资岗位级别以市场薪酬行情为依据职务重要性职务重要性所需能力和经验市场薪酬行情工作难易程度和复杂性所需技能和经验市场薪酬行情董事会成员高层管理人员和核心技术人员中层管理人员基层员工低高企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同工资形式和确定有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动

38、员工的积极性长期激励收入短期业绩奖励收入福利固定工资变动收入以业绩为导向变动收入比例大小视不同性质的岗位而定固定收入职务重要性所需能力和经验市场薪酬行情最大程度地激励员工为企业多做贡献有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性长期激励高层经营管理人员和核心技术人员持股业绩红股期权(在当前中国股市情况下操作难度较大)住房基金各类保险(养老、教育、投资等)其他形式的组合激励财务性激励晋升或赋予更大的权力提供企业家创业机会成就肯定个人的职业发展和培训社会地位和名誉(例如：会员卡、提供公司用车等)其他形式的组合激励非财务性激励长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划长期激励计划的形式高层经营管理人员和核心技术人员持股财务性激励晋升或赋予更大的一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成授予数量管理阶层岗位性质加入企业年限涵盖对象经营管理层核心技术