【百货公司企业企业供应链管理模式之绩效评估-以新光三越百货为例】

1、国立高雄海洋科技大学运筹管理系毕业专题报告百货公司供应链管理模式之绩效评估-以新光三越百货为例指导老师：温源凤博士学生：陈怡臻学 号：9e-mail中华民国九十六年五月十一日摘要供应链管理的主要目的是在整合供应端与需求端的物流、金流与信息流，以达到资源的最有效应用；本研究将探讨供应链之基础架构，并发展出适用于百货公司之供应链管理模式。百货公司是台湾经济重要的命脉之一，国内新型态的百货公司如雨后春笋般陆续开幕，百货公司间的竞争可以说是进入白热化的状态，加上近年来量贩店、购物中心等通路的冲击，主要的竞争方式不外乎以大打折扣战和赠品战，然而这样的削价竞争结果，企业想要提升获利实属艰辛，所以需要仔细的

2、探讨各种方法来提高改善经营体质，像是建立良好的顾客关系管理、满足目标客户需求的变化、提升商品流通效率、降低中间商成本，供应链又是百货公司中最重要的一环，如果建立可行的供应链管理模式，导入一有效之供应链管理模式来提升百货公司的竞争力。本研究主要是与年年蝉联百货龙头宝座、并荣获突破杂志消费者理想品牌全台大调查中，百货公司项目的第一名的新光三越百货公司合作，并搜集百货公司相关资料，藉由访谈以了解台湾百货公司与其上下游间之运作模式，建构百货公司之供应链管理模式之绩效评估，并利用平衡计分卡建立百货公司供应链管理之绩效指标(TAIPEI TIMES，2002)。关键词：百货公司、供应链管理、绩效指标、平衡

3、计分卡目录第一章绪论1 研究背景与动机 1 研究目的与范围2 研究架构与方法3 研究步骤4第二章文献探讨 5 供应链管理5 供应链的定义5 供应链管理的定义7 百货公司11 百货公司的定义 11 百货公司的产业特性12 百货公司的发展趋势13 绩效14 何谓绩效14 绩效管理.14 绩效指标简介16 绩效指标的原则与条件16第三章模式建构21 百货公司的产业价值链21 百货公司的供应链架构24 百货公司之整合架构26第四章百货公司产业供应链管理绩效指标27 利用平衡计分卡建立绩效指标27 平衡计分卡的功能27 支持平衡计分卡的理由27 平衡计分卡的四个构面28 百货公司供应链管理绩效衡量指标3

4、0 电子产业制造商供应链管理绩效衡量指标33第五章 结论与建议35附录：访谈会议记录.36参考文献.37第一章绪论研究背景与动机近年来我国经济迅速发展，国民所得大幅提高对于生活品质也越来越重视了，因此第三产业近年来蓬勃发展占了整个经济结构的百分之六十，尤其大型百货被称为零售业的火车头。在百货业卖场不断朝向大型化、多元化的发展下，一些新的卖场创造了亮丽的业绩、但有些购物中心的业绩也不如预期。反而，一些有特定诉求的百货公司却也维持良好的营业额，在此现象下，卖场的大小似乎不是消费者消费时最主要考量的因素，再者大型购物中心型态的百货公司，卖场面积庞大，管销费用的开支十分惊人，若企业不能维持良好的利润，

5、将很容易濒临危机。国内百货处在市场饱和与竞争激烈的环境中，以致百货业者对于市场的经营导向着重在供应链关系行动之整合，要获得最后的胜利，绝对必须有所改变，就内部而言，利用信息科技统合公司内部作业流程，活用部门间之交流，提升公司内部绩效；而外部方面，跨越上下游壁垒，共享信息情报，由商品供货商到消费者间，经由上下游整合、改善供应链关系，以达到竞争之优势。研究目的与范围基于以上的背景，本研究目的在结合百货公司、与学术界的力量，针对百货公司供应链流程，探讨百货公司中上游厂商与下游顾客所组成的供应链关系，以帮助业者提升供应链流程之效率，由于目前百货公司对其上下游间信息之控管以及数据之整合仍多利用人工操作，

6、故导入供应链管理系统对于帮助其金流、物流、信息流之畅通与进行整合具有决定性之影响。本研究之目标在建构一应用于百货公司的供应链管理架构，使百货公司能掌握下游顾客需求与满意度；其主要工作为搜集、整理百货公司相关资料，藉由与相关业界合作访谈以了解台湾百货公司与其上下游间之运作模式，并藉学术与业界知识与经验之整合，建立适用于百货公司供应链管理之绩效衡量指标，以帮助相关企业在导入供应链时之参考准则。来源于 中国最大的资料库下载研究架构与方法1.本研究主要工作在搜集供应链管理相关文献，其进行步骤为：(1) 供应链(Supply Chain, SC)的定义(2) 供应链管理(Supply Chain Man

7、agement, SCM)的定义2.搜集百货公司相关文献，了解台湾百货公司供应链实际之问题与导入供应链时之需求，分别针对就理论与实务两方面研讨，建构出一适用于百货公司之供应链管理架构。其进行步骤为：(1) 探讨我国百货公司之定义(2) 我国百货公司之产业特性(3) 百货公司发展趋势3.定义出百货所有的架构型态，并找具代表性的模式。4.建构一有系统、适用于百货公司之供应链管理模式。5.利用平衡计分卡(Balance Scorecard)建立百货公司在供应链管理的绩效指标。研究步骤流程输入流程 流程输出研究問題、動機與目的相關文獻探討 探討百貨公司之價值鏈 與架構建構百貨公司績效衡量指標研究問題、

8、動機與目的相關文獻探討 探討百貨公司之價值鏈 與架構建構百貨公司績效衡量指標之研究假說整理研究結論與建議百货公司现况供应链管理、 相关文献整合结果百货公司等文献 整合供应链文 适合于百货公司之供应献、百货公司产 链管理模式业特性架构整理百货公司绩效 指标，并利BSC百货公司之绩效衡量指标建构衡量指标 百货之模式与绩 本研究之研究成果效衡量指标 第二章文献探讨供应链管理(Supply Chain Management)供应链 (Supply Chain)的定义根据全球供应链管理协会对供应链所下的定义：供应链是企业关键流程的整合，包括最初供货商一直到最终顾客，以提供产品、服务、信息与附加价值给顾客

9、。 从原料供货商到顾客一连串提供为顾客加值的产品、服务来自.中国最大的资料库下载和信息流程的整合。主要观念在于整个通道被视为一体，信道间的成员分享彼此的目标，如同一真实的系统，每个成员会直接或间接影响到其它通路上的所有成员，即是影响到整体通道的绩效水准。(1998)Ronald (1985)：供应链包含了供货商、企业、通路、顾客等四环，且各自有其供应链。Jones and Riley (1985)：供应链是规划与控制物流的一种整合性手法。物流的范围起自供货商，终于最终使用者。Lee and Billington (1992)：供应链是将制造厂和配销中心组成网络，转换原物料为半成品或最终产品，最

10、后配销原物料至顾客手中。Christopher (1992)：所谓的供应链是由一个许多组织上下游连结所组成的网络，这些组织参与了许多不同的流程与活动，而这些流程与活动的目的在于以产品或服务的型态来产出价值。Beamon (1998) and Palevich (1999)：指一整合的生产制造的程序，将原物料转换成最终产品的然后送到顾客手中，在供应链中有多个不同的企业个体，如：供货商、制造商、物流商及零售商等，目的在将上下游的厂商结合在一起形成一个链状的供应模式，以发挥整合的功效。Stanley and Christopher (1999)：供应链是各阶段之间的网络，以执行采购材料、在制品及最终

11、产品的运送、将最终产品送交顾客的功能。包括零售商、批发商、制造商及原料供应等四个基本的部份以及向右顺向的物流及向左逆向的信息流。Casati, Dayal and Ming Chien (2001)：供应链满足顾客对产品及服务需求的运作实施集合。一般对供应链的范围及企业所考虑有关供应链的功能，并没有明确及一致性的定义，然而，一个供应链应对以下的活动做出构思：(1)估价(Quotation)： 估价包括处理顾客对报价的需求，用来回复有关对成品价钱、可利用性以及交期的信息。通常报价会包含不同供货商的产品。(2)订单处理/管理(Order Processing/Management)：包括对顾客订单

12、的分析，以核对是否符合之前的报价以及在限制的需求下是否能满足顾客。(3)订单实现(Order Fulfillment)：此阶段为取得需求的产品以及交给客户。依法产品及供货商的特性，产品可能直接由供货商交给顾客，也可能先储存在仓库中，一直到所有的订单都到后才一并运交给顾客。订单实现也包括开发票以及付款给供货商。(4)回收管理(Return Management)：管理顾客想退回产品的过程。回收管理是一个公平的复杂流程，包括库存的更新、退款等，并且非常依赖顾客与供货商之间的契约协议。Lin Lei (2001)：供应链架构，是建立一个整合信息流、物流的工作流程，范围涵盖自前端的各阶段供货商到后端的

13、各阶段顾客内的每一个成员；而每一个成员都代表一个企业组织，其组织内部架构则有处理订单、设计、制造、管理等功能，而企业流程则依采购、生产、运输等顺序运作。供应链管理(Supply Chain Management)的定义供应链管理是在满足顾客需求的前提下，分析所有从顾客提出需求或订单，原料从供货商送至制造商制造成成品，透过配销中心送到零售商或商店，最后送至顾客的步骤；而这每一个过程在系统中的整合程度，都会影响供应链管理的成效。根据美国供应链协会所题出的供应链操作参考模型，提供一个完整的商业流程，绩效衡量方法，以及在各个面向都能实现满足顾客的需求。美国供应链协会将组织分成五个商业流程：计划、资源、

14、制造、运送以及回收。(1) 计划(Plan, P)：最主要的目的就是针对资源、制造、运送及回收这四个模块的供给与需求进行详细的规划与流程的控制。(2) 资源(Source, S)：因制程需要的材料库存、订单式生产及设计的产品。(3) 制造(Make, M)：是在于控制与规划整个制造、生产与现场执行的作业流程。(4) 运送(Deliver, D)：指的是对顾客处理、仓储管理以及库存管理的活动。(5) 回收(Return, R)：主要是将品质不良的原物料退回给供货商以及产品被顾客退回的处理方式。供应链管理是一种有效率的管理方式，控制物流、信息流、金流；范围从供货商、制造商、批发商、零售商，到产品的

15、最终消费；目的在提升使用者的满意度、缩减成本、增加价格，在市场中展现竞争力。供应链管理系统的主要组成要素可以分为四个部分：(1)供货商的策略(2)顾客的策略(3)组织化的流程(4)持续改善 供应链管理的目的是整合产业活动中从供应端到需求端内所有的成员，建立链状体系，并使整个供应链系统发挥增加营运效益、降低库存及运输成本、减少前置时间等，其最终目的皆在提升顾客满意度。 供应链管理的整合是从供货商、制造商、仓储业、商店到顾客，并且包含企业组织内部的各个层面的资源及活动，从微观的排程、采购、报价的组织活动到巨观的物流方式，库存模式的决定等。在 1980 年前，供应链系统成员间所使用的信息传递方式还是

16、以实体的文件为主，这样的传递及沟通方式因非常缓慢且错误率高，所以造成效率的低落；近来因为信息技术的进步，让信息的传递更加迅速及正确，并且让交易前置时间缩短许多，并且利用数据库整合各种信息、配合数据挖矿技术，将数据库中的客户及生产相关数据统合及整理，帮助查询者获取更多的相关客户或寻得更多的供货商。最终的整合目的是要连结所有的供应链成员，彼此分享有效的信息、获取实时及有用的信息。让供应链的每个成员都能确实掌握信息的流向，减少时间的浪费及错误的信息导致错误的决策，以提升供应链的整体效益。 透过供应链管理的整合，亦可以避免长鞭效应，如库存增加、生产信息扭曲、运输成本增加等；其主要目的皆在于降低操作成本

17、、增加生产弹性。表1将供应链管理之相关定义汇总：表1 供应链定义之整理时间学者定义1989Steven供应链管理为透过信息流之传输及物料流之回馈将物料供货商、生产设施、配送服务、及顾客连结在一起之管理哲学。亦即将物流通路中所有成员视为同个实体，并以生产、配送及行等活动作为制定决策之层次。1991Ellram供应链管理是从供货商到最终消费者使物料规划及管制之整合方法，并且以组成通路所有成员之利益为依归，透过成员间共同管理及规划的致性，在满足通路之顾客服务水准下使现有资源获得最充分的运用，以链为称最简单，实际上该物料流通之过程常以“网络”式结构出现。1992Christopher供货商管理涵盖由供

18、货商经过制造程序与配送线路而到达最终消费者商品流动过程的范畴。藉由链接上下游的组织、不同的流程和活动，以产品和服务的形式，传递价值至最终顾客手中。1994Cooper供应链管理的内涵，在于原物料供给到商品配送等全体通路成员的管理，不局限于单一企业中。亦即将物流通中所有成员视为一实体，并以生产、配送及销售等活动作为制定决策的层次。1995李启彰供应链管理的目标在于创造一个无组织界线的供应链，透过通路成员之紧密连结与合作，以加值合伙关系共同运作，在合理成本的前提下创造最大消费者满意度，并降低通路存货及资产投资，增加消费者对产品的选择权利。1995Carter and Ferrin供应链管理应朝向将

19、供应链体系内之其它企业，以同样的方式组织起来，形成一个共同合作之整体网络，以共享的信息内容与详尽的计划达成全通路的成本共益。1995Larry and Richard整理多位学者之供应链管理之定义后，区分为物流与信息流管理方式、整合性价值。1996Johnson and Wood供应链管理的意义在余将企业与供应链中的所有企业结合。供应、顾客及第三物流提供者分享必要信息及计划以使通路更有效率及争竞争力。这样的分享较传统更正确仔细，买卖方的关系更紧密。1996Kalakota and Whinston包括订单的产生、取得、完成、产品，服务或信息的分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业，

20、原料供货商、管道供应伙伴(批发商、零售商)及顾客是其主要的成员。1996Kranz专注于成品的生产与传送从供货商的供货商到顾客的顾客。1997Dornier ,Emst ,Fender and Koucelis供应链管理是一种把原材料转变中间产物和最终产品的管理活动；以及把最终产输送到顾客的管理活动。1997Ross供应链管理是正在持续演进的一种管理哲学，它试图连结企业内部及外部结盟企业伙伴之集体生产能耐与资源，使其成为一具高竞争力及提升顾客服务的供应系统，使其得以集中力量发展创新方法并使市场产品、服务与信息同步化，进而创造独一且个别化的顾客价值源头。1997Kopezak“物料、产品和信息“

21、流动于供货商、运筹管理者、制造商、配销商和零售商之间。1997Lee and Ng在”供货商的供货商至顾客的顾客”所形成的网络上，生产和配送产品及服务。1998Tan et al供应链管理指引企业管理原物料至最终产品间的流程。供应链管理强调如何善用供货商的流程、技术和能力来提升竞争力。它是一种管理哲学，凝聚所有交易伙伴的目标，最佳化整体效率。1998Metz一流程导向，整合了采购、生产和运送产品及服务至顾客的活动，供应链管理的范围十分广泛，包括次供货商、供货商、内部营运、零售商和最终顾客，涵盖”物流、信息流和资金流”。1998Charles and Strphen供应链管理是组织其产品服务传递

22、给其顾客的一种系统，而供应链网络体系是由包含供货商、制造商、配销商、零售卖场、消费者之间相互连结的组织或称上下游顾客间所组成，而每一成员对整体供应链的运作都有重大的影响。1998Stein and Voehl以系统化的角度努力于提供供应价值链的整合管理，为了能符合客户的需求及期望从提供原料供货商、生产制造到终端的客户。1998Lambert and Ellram从终端顾客到原料供货商之间商业流程的结合，其中涵盖提供生产、服务、及给予顾客的加值信息。1999果云藉由因特网与信息科技术结合始能及时掌握下游零售商与消费者的需求变化，将生产计划及时传给供货商，将消费者需求信息实时传达上下游供货商，使备

23、料、生产、分配等同步协调，将商品在最短时间内送达消费者手上。1999Collins不再只是单纯的产销供货与企业联盟，而是更进一步合作关系的改善，使供应链中的运作程序更加地合理化，弹性化来求取产业环境波动中无法取代的竞争优势。1999 Robert包含所有将原料转换成产品到终端客户的相关流通的活动，像是存在于上下游供应链之间的信息流及物流。而供应链管理则是透过整合改善供应链关系的活动，来达成维持竞争优势的目的。2000Laudon and Laudon将供货商、经销商及客户之间的物流需求活动予以整合成一密不可分的处理程序。2000Stephen and Boon Ping包含从制造商经过配销商，

24、最后到达顾客的物料与信息的计划与管理。2000David建立一种途径，利用有效的整合供货商、制造商、仓储业、及商店，在满足服务水平的要求下，以最低的成本将产品以适当的数量生产并在正确的时间配送到正确的地方。2002Wei Wang and Yueting一种有效率的管理模式，控制产品流、信息流、金流；范围从供货商、制造商、批发商、零售商，到产品的最终消费；目的在提升使用者的满意度、缩减成本、增加价值、在市场中展现竞争力。(资料来源：本研究整理)供应链管理的意义为整合从供货商的供货商到顾客的顾客的金流、物流与信息流的活动，使其结合成一链状系统，目的在增加组织企业组织运作的效率，创造利益。百货公司

25、百货公司的定义综合商品零售业的服务活动，与人们的日常生活有着极为密切的关联，尤其是百货公司，其不仅仅提供商品的买卖，同时也提供消费者休闲娱乐和流行信息。百货业的兴衰与国内景气有极大的相关，也反应出一国的文化教育水准，故百货业有一国的经济橱窗之称。百货公司一直是国内消费者不可或缺的购物地点与休闲场所，也因此百货公司一直是综合商品零售业内营业额最高的业态。但在购物中心在台湾兴起后，其藉由大型化卖场所提供的消费、休闲、娱乐、文教功能皆是现存的百货公司业者难以相比的，在一般消费大众与购物中心两者差异还不是很明了的情况下，百货公司业者该极力强化自己本身的市场定位。 中华民国行业分类标准对百货公司的定义为

26、：凡在同一场所从事多种商品分部门零售之百货公司均属百货公司业。亦即，凡在同一卖场内分部门零售各类商品之公司，即可称为百货公司 (行政院主计处，2001) 。百货公司以大卖场1000坪以上广场品线的大规模经营，而每一产品线均为独立营运的部门，各由一些采购及销售专家来管理。购物环境干净、舒适、明亮，有足够的停车空间；若在铁公路车站或捷运站旁，则需求程度相对降低。由许多自营或加入专柜共同组合，既属统一收银制，统一开立百货公司发票，由一个合法的机构负责整体有效的经营管理，采用与顾客面对面的销售方式，货品统一采用百货公司标志的包装纸袋(百货企业协会，中华民国购物中心发展协会，2003)。凡在同一大型、部

27、门式组织，销售多种商品，包含化妆品、服饰、日常生活用品、生鲜食品、文具图书、家具用品等的卖场，均归属百货公司(台湾经济研究院，2003)。百货公司为以市中心区为主要经营范围，采自营或专柜式经营收取佣金。多元化商品零售，以流行服饰为主。休闲文教为辅，可能附带休闲广场(中华开发工业银行，2002) 。百货公司以大卖场数千坪至上万坪、广场品线(包含服饰、家庭用品、生鲜食品、文具图书、家具计算机)来大规模经营，而每一产品线均为独立营运之部门，各由一些采购及销售专家来管理。百货公司为大型零售业，通常位于商业中心，有庞大的建筑物，内分许多部门，出售商品种类繁多，包含宝石、服饰、文具、钟表、家具、电化制品等

28、，其商品的销售主要透过售货服务人员的解说与推荐，同时为满足消费者一次购足的心理，一般百货公司均设有超级市场供应南北货、生鲜及各种水果。总结上述国内对百货公司的经营特点加以归纳如下：1.卖场面积：大于1000坪以上。2.经营管理：有一合法组织来整合各部门的整体营运。3.销售管理：产品分部门配置，采自营式或专柜式经营。4.销售方式：采与顾客面对面销售。5.商品结构：多元化商品，以流行服饰为主，休闲文教为辅。国内外对百货公司公司的定义，不论是学者或业界，皆认为唯有宽广卖场，并将产品分部门配置，由一管理部门统合经营管理，和顾客面对面服务销售，贩卖多元化商品的舒适大卖场，才可称为百货公司。来源于 中国最

29、大的资料库下载 百货公司的产业特性1.经营型态以专柜经营为主：国内百货公司多采取专柜经营方式，由百货公司负责卖场规划，并根据规划招请相关业种厂商进驻设柜，顾客消费时间统一开立百货公司发票并收缴每日营收，每期结帐时统计当期营业收入后扣除营业抽成或租金及其它相关扣款后其余支付专柜厂商。虽然采取专柜经营可减少百货公司资金支出、避免库存成本之积压，但由专柜厂商自行决定进货商品内容，不易控制商品结构的周全性。2.百货公司的进入障碍高：百货公司开店初期必须投入庞大的成本支付装潢及商品费用，若无雄厚的财力支持，则难以进入市场。而立地条件优异的土地取得则是最困难的一环，因此国内的百货公司都属于营建业投资或是大

30、集团支持才得以成立。3.重视顾客服务：百货公司非常注重顾客经营，除了发行联名卡加强顾客管理外，并定期举办来店礼吸引主顾客上门，另外贴心的硬件设施让顾客感到宾至如归，而专职的顾客服务中心倾听顾客心声、处理顾客抱怨也是掌握顾客的方式之一。4.商品强调流行性：百货公司主要以女性为主要消费族群，大约占七成以上，商品以服饰、家庭用品、家具及室内装设品、化妆品等高价、高品质商品为主，因此强调流行与品牌，从其商品组合可看出流行的趋势及顾客的喜好。百货公司的发展趋势1.大型化与连锁化：由于商品趋于多样化及交通、停车等因素，近年来百货公司纷纷朝向大型卖场发展，来吸引顾客。自市场从远东集团并购太平洋以后，百货市场

31、已呈现新光、远东两大巨头抗衡的寡占，并以扩展分店的方式达到经济规模、降低成本，整个百货市场已进入大者恒大，强者恒强的时代，挤压中小型百货公司的生存空间。2.锁定目标客群：面对激烈的竞争局势，不仅在业内彼此竞争，还需对抗业外如：购物中心、量贩店及连锁超商的蚕食，百货公司必须提升服务品质、区隔市场，才不至于被淘汰。因此发行联名卡或是针对特定顾客提供专属服务则成为百货公司面对未来挑战的因应之道。3.前进大陆：国内百货公司竞争越来越激烈，因此业者纷纷西进大陆拓展更大的市场，由于法令规章尚未完善、信息掌握不易，前进大陆市场是困难重重。4.因特网化：透过因特网提供上游厂商商品销售数据及帐务查询，并提供消费

32、者查询相关商品信息及贩促讯息。5.加入WTO对产业的影响：以台湾特有的专柜经营形态，与国外强调自营的经营型态大异其趣，因此国外业者较难进入台湾市场，但藉由吸引台湾市场经验再前进大陆市场，则对急欲打开大陆市场的国外厂商来说，倒是有实质的助益。绩效(Performance)何谓绩效(Performance)绩效对企业组织具有的重要意义包括：第一，绩效代表组织对过去企业原有资源使用是具有效能及效率，其次绩效亦具有展望性的影响力；除得以更正过去错误之行动外，且亦能指引未来资源分配的方向 (张幸如，1996)。 除了上述的定义，亦有学者认为，绩效应包含效率与效果两来自.中国最大的资料库下载个层次的意义。

33、效率是以产出与投入的比率来衡量，亦即把事情做好；效果则是指达成企业的目标，亦即指做正确的事情 (林财源，1992)。简言之，绩效的意义为：(1)资源(Resources)及时间投入后所产生之成效的衡量值。绩效产出投入(时间or资源）(2)(3)执行某项工作或项目，在目标上所达成之程度或水准。(4)执行某项或某些任务后，所完成之功效的程度。(5)绩效之衡量除了考量目标之达成度之外，还要考量到资源的投入量。绩效管理(Performance Management)绩效管理并非是事后的评估，而是事前、事中的评估，将衡量指针、分析作业与行动结合，使企业进行持续的改善；绩效管理亦为一良性之双向沟通，在绩效

34、循环之初便订定组织对于团队与个人之期望，提供团队及个人持续且明确的绩效回馈，实施绩效管理就是希望透过绩效管理去强化、提升组织的价值。而绩效管理在本质上为管理活动循环中的之审核功能，有其功能上的消极或积极的双重意义。以消极性意义而言，乃在确认其执行结果与规划目的的吻合度，已提供检讨处置的因应对措；但以积极意义而论，乃在提供积极和学习成长的作用，进而提升组织效能和竞争力。 在组织企业中，绩效评估的项目可分为两大方向：有形与无形资产。 有形的资产在以往的评估中为较容易衡量的部分，如库存、土地、工厂以及产品等。 无形的资产则有顾客关系、员工技能、公司策略等。 无形的资产是企业竞争优势的主要来源，而组织

35、必须藉助建立BSC来衡量商业产生的价值。 在管理的理论中，评估效能的方法有管理目标法、特征法、行为法、目标特征与行为混合法、价值观一致法、多数人评估法与平衡计分卡法。 早期组织理论提出四个标准来评组织绩效，分别是(1)获致最大利润、(2)提供最佳服务、(3)提高生产量、(4)促进员工高昂士气。但随着时代的改变，近代组织学的各家学者认为单一向度的标准不足以反映组织的运作与发展，乃改以组织适应、组织生存、组织成长的绩效来评估组织的效能。Carroll & Schneier (1982)指出绩效的特性应包含下列五点：(1) 绩效来自于行为或作业。(2) 绩效是种相互比较的概念。(3) 绩效的标准是预

36、先设定的。(4) 绩效直接或间接与其行为或作业的结果相关。(5) 绩效是可以衡量的。Szilagui 认为组织的绩效应包含下列六大层面：(1) 获利率。(2) 生产力。(3) 市场。(4) 资源。(5) 创新。(6) 社会责任。Kast (1985)认为绩效应包含：(1) 效果。(2) 效率。(3) 组织成员满意度。Venkatraman & Ramanujam (1986)则提出了三种不同范围的绩效：(1) 财务绩效：如获利率、销售额成长率。(2) 事业绩效：财务绩效以及作业性绩效的总和，其中作业性绩效指市场占有率、产品品质等。(3) 组织效能：包括前两者绩效外，还包含达成组织各种的目标，及

37、各种关系人之目标满足在内，为最广泛的经营绩效定义及衡量指标。Peter Drucker 亦提出八大绩效目标以评估经营管理的成效：(1) 市场地位。(2) 创新。(3) 生产力与贡献价值。(4) 物质资源与财物资源。(5) 利润率。(6) 管理人的表现及发展。(7) 员工的表现及态度。(8) 公共责任。 若把绩效管理与组织的层级来对应，可区分为四个层面：策略绩效、营运绩效、团队绩效与个人绩效，叙述如下：1.策略绩效： 乃指组织经营策略的设定与达成之绩效。通常是组织依其愿景所选定之营运策略，如：市场占有率、投资报酬率、特定目标之达标率重大经营指针上。2.营运绩效： 是指经营团队在整理营运上之表现绩

38、效，如：年营业额达标率、营业收入与成本控制达标率、产品良率、顾客满意度、人员流动率、顾客重购率、顾客流失率与流程指针等。3.团队绩效： 是指某部门或项目团结的绩效，如：研发部门的新产品(服务)开发速度或件数；客户开发达标率、销售业绩达标率、准时供货率等等。4.个人绩效： 个人的组织单位中或参与方案的绩效表现。其包含向度为团队合作、训练、方案达成、基本日常管理指标、改善成效等。综合以上所述，绩效应具有下列的特质：(1) 绩效标准并非单一的，而是多重的，甚至应为全面性绩效。(2) 绩效分析的层次有社会、组织、团队群体与个人皆包含在内。(3) 绩效的内容应有系统维持面与系统开发面，因此应有维持、改善

39、或发展性绩效。(4) 绩效衡量的时间和项目，应有短期、中期、长期之指标。(5) 绩效衡量的时间和项目可能是定量的、客观的，也可能是定性的、主观的。绩效指标简介 企业组织必须依照外在或内在环境的变迁，不断地修正出适合企业经营的理念、目标，并进而据此产生经营策略，同时延伸展出各部门所需的作业策略。为达到所制定的各种策略，必须探讨实施的特定做法，而在各种作法实施段时间之后，必须要对其实施的成果做一客观评价，了解各种实验实施成果与目标之间的关系，探讨差异发生的原因，发掘问题进而改善，并拟定新的策略目标，寻求新的作为。 绩效指标衡量的目的就在了解企业对顾客满意度、改善生产力之实施结果，激励所有参与作业人

40、员，鼓励持续改善系统的绩效，依照过去实施成果决定未来发展的策略，亦即同时回顾和前瞻两种性质，藉由绩效衡量的作法更正过去的行动，也做为未来资源分配的指引。 个成功的企业必须同时兼顾内部、外部、成本、非成本等四个构面的所有衡量项目。 绩效指标的原则与条件 绩效指标原则 绩效管理中绩效指标的订定为重要课题之，基于量什么即得怎样的结果，因此制定绩效指标需注意下列的原则，以达绩效管理的目的。(1) 逻辑性：绩效指标应符合由策略绩效；营运绩效、团队绩效、与个人绩效等构面展开，各项绩效指标制定应有脉络可循，而非单凭个人意识想象而得。一般有些组织常将高阶或组织的绩效指针，复制到下一层组织单位的绩效指针，而未做

41、展开的动作。(2) 合理性：绩效指标必须为各层级或个人可依其组织的授权范围而设定其可以负责、掌控的绩效指针目标。(3) 实时性：绩效指针应能适时反映出组织的营运状况以供使用者参考作调整因应，因此指标应易于收集，并结合管理运作。(4) 可量化：绩效指标应可量测并予以具体量化，即使是定性主观的属性，也应与以量化以供量测，因此指标应是客观可清楚的定义叙述。(5) 比较性：每一阶层绩效指针应有可参考的数据进行比较，以协助管理人员采取正确的管理行动，其比较的层别属性可能是：部门别、业别、时间、区域别等，亦可提供标竿单位绩效指针以供比较参考。(6) 周延性：此乃指绩效指标应含各向度的指标以免产生偏差发展，

42、指周延性含时间上的短、中、长期及指针属性的各个面向，如生产力、品质、成本、交期、安全、士气、环境等，一般在展开指标时大部分会含品质、成本、交期的管理面向。(7) 整合性：绩效指针之订定应有效整合组织不同层面的行动方案，如组织变革、流程再造、顾客满意度提升、改善方案、TQM、e-化等等。 绩效指标的条件 绩效衡量指标必须能支持公司的使命、目标；策略以及关键成功要素，而绩效衡量指针在不同组织阶层中有不同的性质，例如在组织较低的阶层，其绩效衡量次数越频繁、指针越多、项目越明确、亦愈强调作业性指针。所以综和而言，配合新流程系统的绩效衡量制度，应具备以下基本条件：(1) 绩效指标必须与策略配合，各部门或

43、各功能单位主观应该要了解到，该如何整合各部门间的运作，以达成公司的策略、目标，绩效指针的功能就是在企业的行动结果和策略计划间，提供一个适当的连结，所以绩效衡量指标需要与策略紧密结合，当策略改变时，绩效衡量方法必须随之改变。(2) 绩效衡量系统的主要价值在于集中企业的所有活动，以满足顾客的需求，因此绩效衡量必须支持企业面对的多元环境，一般而言，组织通常会花较多的时间与精力强调内部的、成本的衡量项目，对于外部的、非成本的项目较为不重视，而事实上一个成功的企业必须同时兼顾内部、外部、成本、非成本等四个构面的所有衡量项目；若企业组织仅重视内部的衡量项目，则可能形成改善幅度较其它同业为低的窘境，甚至认为

44、已超越竞争者，贸然投资生产其它同业以放弃的产品市场；再者，组织内也有许多无法转化为成本、或转化过程繁琐困难的非成本衡量项目，这些非成本衡量项目对企业竞争力的提升仍然极为重要，却相对地容易遭受忽略。(3) 绩效衡量必须重直贯穿公司内部的组织，并且同时水平整合内部的所有功能。绩效衡量指针必须由上网下使组织之内各部门相互关联，例如绩效衡量指针要让会计人员和现场作业人员了解，如何能增加长期的股东权益，租之月下层则其衡量项目越明确、越特定，其规划的时程就会愈短，而且会偏重成本绩效，而大部分企业的衡量问题就是有太多的、过时的且不一致的衡量项目。 绩效衡量在水平方面的要求是必须使组织内部各部门相互整合，通常

45、在产品的研发工程较致力于理论性的科学突破，同步工程则努力整合产品的设计与制造，产品供程序重视即将上市产品的尺寸、形状和特征等，制造工程专门研究如何安排顺利生产产品，而制造及装配则是致力于如期按照称产排程完成工作。管理者必须了解各部门间的关系，为每一部门发展适当的衡量项目，例如在研发工程时间可以取得专利权的数目、产品工程可以产品的设计时间、制造工程可以资本的回收、制造及装配可以周程时间等，作为各部门的衡量项目。(4) 绩效衡量指标必须基于对成本间相互关联和成本行为的完全了解，由于传统的绩效衡量方法，强调直接和间接人工比率、毛利率等，踩去吸收成本法分摊制造费用，忽略了制造费用的基本本结构已经改变，

46、例如由于自动化作业的采行，使得人工成本大幅减少，相对的采购成本、收料成本及检验成本皆有大幅增加的趋势；而由于自动化作业的运用，直接人工的使用相对减少，若制造费用仍以直接人工作为分摊基础，则会扭曲产品的成本，因此在动态的竞争环境下，必须有动态的绩效衡量系统，具快速适应的能力，能随着成本的结构改变，修正改变衡量的项目，管理者必须对于成本的相互关系及成本的行为都有具透彻的了解。(5) 在经济成长缓慢、竞争日趋激烈的环境下，买方主宰了市场，绩效衡量指标必须针对市场的顾客，以满足顾客的需求为最高导向；绩效衡量指标必须要简单易于使用，使信息能迅速的回馈给管理者与员工，强调组织整体的激励学习而非个人的监督。

47、 另外，如何能在使用最少的衡量项目及报表以达成组织的策略目标，亦是绩效衡量系统所应致力追求的目标，由于竞争环境的变动机为快速，绩效衡量系统必须是动态的，使能掌握顾客期望的改变，适应策略所产生的变革。 主要绩效衡量指标主要绩效衡量指针是设定绩效目标的关键。主要绩效衡量指针是管理者用以衡量组织经营绩效最重要的指标，可衡量出策略及目标之达成程度。主要绩效衡量指标的订定系由策略的拟定与宣达来建立目标，目标的订定可透过策略展开、发展KPI及其目标。在经确认影响绩效的障碍和阻力，并找出方法克服障碍、监控与评估绩效，适时采取矫正行动，最后再结合奖酬与训练，给予员工前进的动力，表现好的给予奖励，表现与目标有落

48、差者，可视原因给予适当训练或惩处，协助其达成目标。每一绩效指标在制定时亦应含下列数据：(1) 衡量项目。(2) 衡量频率。(3) 衡量方法。(4) 负责人。(5) 认可单位。(6) 定期检讨。绩效管理在运用中须与人力资源单位联结，使人力资源单位能做为奖惩制度的参考数据，及作为人才晋升、以及拟定培训学习的计划。当然进来亦有组织的绩效指针皆须具体的由财会部门来作确认的动作，欧美国家亦有绩效的优劣由顾客做评价，换言之，需要与顾客满意度结合。在国内目前有些组织在实行绩效评估时，分成数个向度，如日常管理中的维持性指标、改善性方案的指标和沟通协调性指针等组合，在沟通协调性指针，乃由组织中的上、下阶层的关系

49、人和横向单位及利害关系人来共同评价，以了解其执行的绩效成果。再者再制定绩效管理时应可由信息部门配合主导，以免造成数据收集时的成本增加。第三章模式架构百货公司的产业价值链任何产业都是一连串的价值活动所构成，最终产品之所以能使顾客产生价值，都是与这些活动息息相关的。这些价值活动一方面提供了附加价值，一方面也有其成本，同时也是企业竞争优势的来源，针对产业重要之价值活动作说明。表2 百货公司的价值链资金取得商情收集技术取得土地信息收集制造商关系建立代理商关系建立卖场规画采购存货管理信息系统管理人员训练客户服务销售活动品牌建立促销活动产品组合(资料来源：李国铭等人，2001)对每一项价值活动的逐一说明：

50、(1) 资金取得：任何百货公司在成立之前，都必须经过资金募集的阶段，因为拥有充沛的资金，才能进行成立百货公司的各项前置作业以及成立后的各项营运计划。(2) 商情收集：任何百货公司在成立之前，当然必须先针对其所预定设立的地理区域进行敌情收集，以及针对该地理区域的消费者进行问卷调查，如此双管齐下才能确定该百货公司日后要走的路线。(3) 技术取得： 技术包含产业知识与经营技术，部分业者从国外引进而不自行研发技术， 主要目的是在于迅速取得产业知识并降低学习经验的成本，大部分的百货业者 由日本引进经营技术，主要原因一方面是因为日本的环境与台湾相似，故所引 进的经营知识能迅速的融入台湾社会，另一方面是透过

51、国外取得经营知识，节 省了自行摸索学习的时间，可以加速成本的回收。(4) 土地信息收集：土地信息收集包括实体通路的规模、数量、土地的取得。百货公司的场所除了满足民众便利购得商品的需求外，同时也是都市居民平时或假日主要的休闲去处，尤其是在复合功能百货公司成为趋势主流之后，百货公司提供民众餐饮、参观展览、观赏表演、学习才艺及欣赏电影等活动之去处，因此聚集人潮的功能更为加强。此外，土地是业者的核心资产，但台湾地狭人稠，土地成本昂贵，必须在百货公司设立前，针对所欲成立的地理区进行土地信息的收集，才能对土地充分的利用。(5) 制造商关系建立：百货公司所扮演的角色就是将最终产品贩卖给顾客，而多数百货公司不

52、具有制造能力，所以与制造商建立良好的关系便成了一项重要的活动，唯有与制造商建立良好的关系，百货公司才能拥有稳定且高品质的产品来源。(6) 代理商关系建立：百货公司所贩卖的产品种类是多样化的 ，而有些国外知名品牌是由某一代理商全权代理进口的，百货公司若要销售该商品，自然必须向该代理商购买，因此与代理商间的关系也是相当重要的。(7) 卖场规画：由于一家百货公司所拥有的卖场坪数动辄数千坪，因此卖场如何做最完善的规画以及最有效的利用，便成为该百货公司管理者的一项重要规画了。(8) 采购活动：百货公司所销售及贩卖的产品种类是多元化的，而百货公司在负责采购的单位，就必须针对各种商品其需求的强弱及产品的性质

53、，做一完整的采购计划，让百货公司所陈列的商品均能满足顾客的需求。(9) 存货活动：百货公司由于其所贩售的产品种类相当多，百货公司所面对的存货问题也就相对较复杂，所以百货公司必须有一套完整处理存货的模式来整理存货。(10) 信息系统管理：在现今百货公司的管理中，从存货的管理到发票的开立都是信息化系统的管理；且信息系统管理对商情收集、商品库存等，有改善效率和降低成本和创造更多附加价值的作用，必须随时掌握以适时适量提供消费者，并掌握市场最新情报，计算机化是一个无法抵挡的潮流，不仅可以节省经营成本、降低人工错误，利用网络系统的辅助，将盘点、订货、帐务报表自动化，达到更有效率的联系与充分的管理，所以信息

54、系统的管理就成为一项重要的管理技术与方法。(11) 人员训练：百货公司是一项服务业，其所面对的是各种需求型态相异的顾客，为了要让所有消费者能满意百货公司的服务，第一线的服务人员就显得格外重要了，为了让顾客满意，人员的训练就是一项不可缺少的工作，因为训练良好的服务人员，才能达到满足顾客多样化的需求。(12) 客户服务：我们将客户服务界定为在百货公司中没有购买商品也能得到的服务。(13) 销售活动：百货公司就是要提供商品供顾客选购，因此销售活动就是在帮助顾客得到它们所想要的产品。(14) 品牌建立：有些百货公司在贩卖许多产品的同时，也逐步在建立自有品牌，也就是开发自营商品，以期创造更高的营业额与获

55、利。(15) 促销活动：百货公司在竞争激烈的情况下，常常为了刺激买气的上升，而做了许多的广告宣传、打折、年终庆等，以提高销售额。(16) 产品组合：百货公司所贩售的商品多具有相当高的重复性，因此百货公司必须藉由产品的组合来吸引消费者的注意，进而获得消费者的认同。百货公司的供应链架构我们将透过访谈百货公司龙头新光三越百货股份有限公司以及参考相关研究架构，探讨针对百货公司的供应链架构：1. 供应链网络社会配置：此为供应链成员间互相连系的中枢神经系统，所有个别供应链成员之间即因有此网络系统而成能够互相串联与动作，产生供应链管理系统的价值，此网路肩负着供应链系统中物流、信息流、金流的传输，而供应链系统

56、的流畅与品质即凭借此一网络系统的良窳。2. 供货商链顾客链协同： 上游供货商与供货商的供货商间的链接关系、下游顾客与顾客的顾客间的链接关系，皆为供应链成员中的一部份，他们之间必须协同整合，以利供应链管理活动之进行。3. 产品数据管理： 产品数据管理是指产品相关信息的管理策略，藉由使用信息技术，帮助其它人员管理整个产品生命周期中产品相关的信息以及程序，目的就是为了协助企业有效的记录产品发展的心血、管理企业的智慧财产权。产品数据管理使用范围有：包括从产品的制造、生产、销售，以及产出之文件处理。产品数据管理之功能：(1) 产品数据管理(2) 产品结构管理(3) 产品数据操作管理(4) 工作流程管理(

57、5) 信息分享与远程数据操作产品数据管理导入之效益：(1) 合理控管数据，数据透明化(公司内部)，将知识经验得以累积扩散。(2) 提供版主管理，确保数据版次正确。(3) 数据关联化，相关数据网状联结，降低数据搜寻时间，提高工作效率。(4) 流程电子化，大符缩短工程变更传递时间。完整纪录所有变更过程及相关数据，保证数据使用之一致性及即用性。(5) 以产品结构及组态管理来帮助传统之产品数据管理，消除繁重之产品数据管理的维护管理，大幅降低工作量，节省人力。4. 供应链要素管理在供应链架构内每一个供货商与顾客间的活动循环可分为四个阶段：(1) 计划根据顾客订单决定：a.需求规划：如产品需求、交期等。b

58、.供给计划：各代工场的整合生产分派与排程。c.计算ATP(Available to Promise)：计算产品的可承诺数量。(2) 资源根据需求计划内容展开产品结构表，决定所需之设备。(3) 生产根据生产计划订定排程，包括生产、测试、包装等。(4) 运送将产品运交顾客。5. 供货商顾客关系管理 与上游供货商与下游顾客间信息系统的整合，供货商与顾客的关系会因为接近供应端或顾客端而有所强弱。6. 设计链管理管理供应端与顾客端中间所有管理之活动内容。百货公司之整合架构我们将探讨台湾的百货公司业者，百货公司中最重要的竞争项目是否如下：(1) 价格及成本。(2) 品项齐全。(3) 停车及交通。(4) 商

59、品品质。(5) 服务。(6) 店面摆脱及动线规划。(7) 广告促销。(8) 公共关系。(9) 搭配专柜或美食区。接下来探讨台湾的百货公司业者，经营的重心是否放在以下七点：(1) 经营及进销存成本控制。(2) 公司各项经营方式、服务创新。(3) 特定商品或目标顾客之掌握。(4) 策划联盟。(5) 上下游整合。(6) 快速响应顾客需求。(7) 畅通产销流程。如果以上假设成立，我们规划将供应链管理导入百货公司里的重点放在：(1) 上下游整合(2) 企业资源规划(3) 顾客关系管理(4) 供货商管理(5) 降低存货成本(6) 降低采购成本(7) 增加附加价值(8) 减少物流配送成本(9) 加速商品周转

60、率(10) 协助新产品开发(11) 提升整条供应链的竞争优势(12) 人力资源管理将以上几点放在整合的重点，帮助业者降低企业成本、提高竞争力，以增加优势。第四章百货公司供应链管理绩效指标 利用平衡计分卡(Balance Scorecard , BSC)建立绩效指标平衡计分卡(Balance Scorecard)是哈佛商学院教授 Robert 及David P. Norton (Renaissance solutions , Inc 之CED)自1990年起为KPMG公司进行一项针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的组织未来之绩效评估制度研究计划。并自1992年起陆续在Harvar