标准产品业务模式CRM解决策划方案

1、XX公司CRM解决方案书本文版权归用友软件股份有限公司所有。未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。XX公司CRM解决方案书本文版权归用友软件股份有限公司所有。未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。用友软件股份有限公司CRM事业部CONTENTS用友软件股份有限公司CRM事业部 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc225580719 1.构建“以客户为中心”的企业 PAGEREF _Toc225580719 h 4 HYPERLINK l _Toc225580720 2.CRM应用背景分析 PAGEREF _Toc225580720 h 7 HYPERLI

2、NK l _Toc225580721 2.1.业务背景分析 PAGEREF _Toc225580721 h 7 HYPERLINK l _Toc225580722 2.2.营销治理分析 PAGEREF _Toc225580722 h 7 HYPERLINK l _Toc225580723 3.CRM关键应用 PAGEREF _Toc225580723 h 14 HYPERLINK l _Toc225580724 3.1.客户资源企业化治理 PAGEREF _Toc225580724 h 14 HYPERLINK l _Toc225580725 3.2.业务过程透视治理 PAGEREF _Toc

3、225580725 h 15 HYPERLINK l _Toc225580726 3.3.职员治理 PAGEREF _Toc225580726 h 18 HYPERLINK l _Toc225580727 3.4.分支机构协同治理（如没有分公司，删除本节） PAGEREF _Toc225580727 h 19 HYPERLINK l _Toc225580728 3.5.量化的分析决策支持 PAGEREF _Toc225580728 h 20 HYPERLINK l _Toc225580729 4.用友TurboCRM完整解决方案 PAGEREF _Toc225580729 h 24 HYPER

4、LINK l _Toc225580730 4.1.全面客户信息治理 PAGEREF _Toc225580730 h 25 HYPERLINK l _Toc225580731 4.2.客户资源分配及转移治理 PAGEREF _Toc225580731 h 27 HYPERLINK l _Toc225580732 4.3.客户信用治理 PAGEREF _Toc225580732 h 28 HYPERLINK l _Toc225580733 4.4.客户联系人治理 PAGEREF _Toc225580733 h 30 HYPERLINK l _Toc225580734 4.5.客户聚类治理 PAGE

5、REF _Toc225580734 h 31 HYPERLINK l _Toc225580735 4.6.客户生命周期治理 PAGEREF _Toc225580735 h 32 HYPERLINK l _Toc225580736 4.7.合作伙伴治理 PAGEREF _Toc225580736 h 32 HYPERLINK l _Toc225580737 4.8.线索治理 PAGEREF _Toc225580737 h 34 HYPERLINK l _Toc225580738 4.9.市场活动 PAGEREF _Toc225580738 h 34 HYPERLINK l _Toc2255807

6、39 4.10.网站营销 PAGEREF _Toc225580739 h 37 HYPERLINK l _Toc225580740 4.11.搜索营销 PAGEREF _Toc225580740 h 37 HYPERLINK l _Toc225580741 4.12.竞争治理 PAGEREF _Toc225580741 h 38 HYPERLINK l _Toc225580742 4.13.销售打算治理 PAGEREF _Toc225580742 h 39 HYPERLINK l _Toc225580743 4.14.销售治理 PAGEREF _Toc225580743 h 40 HYPERL

7、INK l _Toc225580744 4.15.合同及执行治理 PAGEREF _Toc225580744 h 42 HYPERLINK l _Toc225580745 4.16.服务治理 PAGEREF _Toc225580745 h 44 HYPERLINK l _Toc225580746 4.17.客户关怀治理 PAGEREF _Toc225580746 h 46 HYPERLINK l _Toc225580747 4.18.分支机构治理（如没有分支机构，删除） PAGEREF _Toc225580747 h 48 HYPERLINK l _Toc225580748 4.19.工作协同

8、治理 PAGEREF _Toc225580748 h 49 HYPERLINK l _Toc225580749 4.20.成本操纵 PAGEREF _Toc225580749 h 49 HYPERLINK l _Toc225580750 4.21.工作打算及执行治理 PAGEREF _Toc225580750 h 51 HYPERLINK l _Toc225580751 4.22.职员治理 PAGEREF _Toc225580751 h 52 HYPERLINK l _Toc225580752 4.23.业务决策与量化评估 PAGEREF _Toc225580752 h 53 HYPERLIN

9、K l _Toc225580753 5.用友TurboCRM应用规划 PAGEREF _Toc225580753 h 60 HYPERLINK l _Toc225580754 5.1.针对企业决策者的应用 PAGEREF _Toc225580754 h 60 HYPERLINK l _Toc225580755 5.2.针对部门主管的应用 PAGEREF _Toc225580755 h 60 HYPERLINK l _Toc225580756 5.3.针对企业职员的应用 PAGEREF _Toc225580756 h 61 HYPERLINK l _Toc225580757 6.用友TurboC

10、RM技术架构及标准 PAGEREF _Toc225580757 h 62 HYPERLINK l _Toc225580758 6.1.用友TurboCRM总体架构 PAGEREF _Toc225580758 h 62 HYPERLINK l _Toc225580759 6.2.用友TurboCRM技术架构 PAGEREF _Toc225580759 h 62 HYPERLINK l _Toc225580760 6.3.用友TurboCRM网络部署 PAGEREF _Toc225580760 h 63 HYPERLINK l _Toc225580761 6.4.用友TurboCRM开放接口标准

11、PAGEREF _Toc225580761 h 67 HYPERLINK l _Toc225580762 6.5.系统硬件环境 PAGEREF _Toc225580762 h 68 HYPERLINK l _Toc225580763 6.6.系统操作环境 PAGEREF _Toc225580763 h 69 HYPERLINK l _Toc225580764 6.7.系统数据库环境 PAGEREF _Toc225580764 h 69 HYPERLINK l _Toc225580765 7.用友TurboCRM有效实施 PAGEREF _Toc225580765 h 70 HYPERLINK

12、l _Toc225580766 7.1.项目规划 PAGEREF _Toc225580766 h 70 HYPERLINK l _Toc225580767 7.2.蓝图设计 PAGEREF _Toc225580767 h 70 HYPERLINK l _Toc225580768 7.3.系统建设 PAGEREF _Toc225580768 h 71 HYPERLINK l _Toc225580769 7.4.切换预备 PAGEREF _Toc225580769 h 72 HYPERLINK l _Toc225580770 7.5.上线验收 PAGEREF _Toc225580770 h 73

13、HYPERLINK l _Toc225580771 8.用友TurboCRM系统持续服务 PAGEREF _Toc225580771 h 74 HYPERLINK l _Toc225580772 9.CRM项目效益分析 PAGEREF _Toc225580772 h 77 HYPERLINK l _Toc225580773 9.1.营销成本操纵带来的效益 PAGEREF _Toc225580773 h 77 HYPERLINK l _Toc225580774 9.2.效率提高带来的效益 PAGEREF _Toc225580774 h 77 HYPERLINK l _Toc225580775 9

14、.3.客户保留效益 PAGEREF _Toc225580775 h 78 HYPERLINK l _Toc225580776 10.项目风险分析及对策 PAGEREF _Toc225580776 h 79 HYPERLINK l _Toc225580777 10.1.治理风险 PAGEREF _Toc225580777 h 79 HYPERLINK l _Toc225580778 10.2.职员观念和素养能否转变 PAGEREF _Toc225580778 h 79 HYPERLINK l _Toc225580779 10.3.实施范围过大的风险 PAGEREF _Toc225580779 h

15、 80 HYPERLINK l _Toc225580780 11.用友公司优势总结 PAGEREF _Toc225580780 h 81 HYPERLINK l _Toc225580781 11.1.产品适应性 PAGEREF _Toc225580781 h 81 HYPERLINK l _Toc225580782 11.2.产品成熟度 PAGEREF _Toc225580782 h 82 HYPERLINK l _Toc225580783 11.3.先进的设计思想 PAGEREF _Toc225580783 h 82 HYPERLINK l _Toc225580784 11.4.领先的技术优

16、势 PAGEREF _Toc225580784 h 82 HYPERLINK l _Toc225580785 11.5.广泛的应用 PAGEREF _Toc225580785 h 82 HYPERLINK l _Toc225580786 11.6.稳定可靠的中高端应用 PAGEREF _Toc225580786 h 83 HYPERLINK l _Toc225580787 11.7.有效的实施 PAGEREF _Toc225580787 h 83 HYPERLINK l _Toc225580788 11.8.完善的服务 PAGEREF _Toc225580788 h 84构建“以客户为中心”的

17、企业产品同质化、同行间竞相压价、客户流失中国在经历了20多年的市场化进展之后，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求差不多从单一的产品功能、产品价值进展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何操纵生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的猎取与保有成为企业竞争的关键。在XX公司业务的迅速进展的同时，企业的客户积存显著增长。面对如此一个日益增长的庞大客户群，目前企业的客户关系治理目前还停留在依靠名片和笔记本、和简单的电脑文件记录的时期，其问题是：客户信息

18、的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破裂）。尽管在那个时期，我们靠公司职员的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断的客户信息资源，使我们面临着如此的困惑：我们尽管拥有众多的客户，但我们无法做到真正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区不，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的中意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状况难以及时操纵，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能力的依据。“2/8法则”通常解释为“一家企业80%的收益来源于20%

19、的客户”。也确实是讲，20%客户制造了企业80%的收益，这部分客户才是企业生存和进展的命脉，是企业的“黄金客户”。让我们认真审视一下目前企业客户关系治理的现状：我们有多少客户？我们有多少好客户？好客户的需求是什么？在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？有多少好客户的销售额下降？有多少好客户对我们不满？有多少好客户离我们而去？客户关系治理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，关于客户的全面治理尤其是加强关于重要价值客户的治理，是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰，取得跨越式进展的关键。今天，一个优秀的企业、一个可持续进展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满足客户需求为动身点来制定企业的

20、市场营销及服务策略。CRM（客户关系治理）确实是在“客户导向”的市场背景下，产生的全新企业治理方法。CRM强调“从客户动身”，以客户为治理对象，基于客户生命周期的发生、进展完整治理业务过程；依照客户的需求来匹配企业的业务职能及业务流程，动态治理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能力。今天，CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业差不多开始规划并预备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，因此为保障其有效性和成功率，要依照企业所处行业的特征、企业治理现状、信息化水平、人员素养状况、业务目标等制定应用目标、建设步骤等。用友公司成立于1988年，用友公司

21、是亚太本土最大治理软件提供商，是中国最大的治理软件、ERP软件、财务软件、集团治理软件、人力资源治理软件及小型治理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友牌ERP治理软件”系“中国名牌产品”。2001年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。用友公司致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳治理与业务实践普及到企业的治理与业务创新活动中，20年的进展，差

22、不多建立覆盖从入门级企业到大型集团企业的全线产品。包括基于“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”核心理念的用友NC；以集成的信息治理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目标，关心企业实现“精细治理、敏捷经营”的用友ERP-U8；以“实时企业，全球商务”为核心理念，全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业治理软件用友U9；面向小型制造企业的普及型ERPU6；为小企业提供更加经济、易学习、易使用、易治理、易成长的治理软件用友通系列；以SaaS（Software as a Service软件运营服务）模式为入门级小企业提供经济、便捷、一体化的企业经营与治理在线服务；以“拇指掌控企业，治

23、理随身而动”为核心理念，将企业治理神经末梢从PC延伸到手机的MERP。用友TurboCRM客户关系治理系统，以客户为要紧治理对象，基于客户生命周期的发生、进展，以一对一营销和精细营销的方法，关心企业建立以客户为中心的经营理念、组织模式、业务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采纳互联网应用模式，支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更是基于知识、方法、经验为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM应用咨询、CRM方案规划、CRM系统实施、基于业务规则的人员培训和其他服务。本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM关键价值提升、应用规划及系统部署方案、实施服务、

24、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。希望通过我们提供的本方案建议书及双方真诚的合作，能够对贵公司客户关系治理（CRM）系统的建设带来关心！CRM应用背景分析业务背景分析XX公司简介营销治理分析区域治理模式分析（如没有分公司，删除本节）由于XX公司的产品特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务进展采纳的是区域拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所示：图：总部与区域的营销组织结构分工在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的市场推广和产品研发，在各地的分支机构的业务人员负责本地的销售推进和当地的服务工作。另外，通过合作伙伴进行的业务过程透视也十分重要。能够讲，直营

25、机构的业务规模解决的是企业的生存，而合作伙伴的业务规模则决定了企业的进展能力。营销进展模式分析由于公司的产品单价价值较高，客户的同意需要周期和过程，有异于简单的“一手交钞票、一手交货”的交付方式，必须由销售员来推动业务。同时，公司的利润率并非极高，营销周期并非专门长，亦不属于所谓“三年不开张，开张吃三年”的复杂销售模式，如此的特征决定了营销业务中必须解决三大重点环节：持续猎取更多客户：查找到足够的目标客户和提供针对性的策略这一环节的关键；营销业务过程治理：对这一过程的透视，即包括直营机构的销售工作和合作伙伴的销售过程的完整透视，能够关心企业准确地了解并操纵销售过程中围绕客户推进的每一步骤，大大

26、提高销售成功率；商务过程信息电子化治理：将全国的订单审核、发货等重要环节利用系统进行治理，减少差错，提高业务协同度，提高客户中意度、提供强大的查询、统计和分析，为业务决策助力。客户生命周期分析假如将XX公司客户查找、客户猎取以及客户进展的全过程以生命周期的概念进行分析，能够看到，这一过程形成如下图所示的客户生命周期循环：要作到对公司的客户进行全面治理，必须从客户的首次接触开始，跟踪其与我公司交往的全过程，方能了解客户在每个接触点上获得的产品、服务、信息是否是最及时有效的，能够了解到企业运营过程中的效率低下的环节，准确分析出企业的客户猎取、保有和赢利能力的变化状况，及时发觉客户价值变化的异动情况

27、，关心企业增加收入，降低成本。而每个客户与公司的每次接触，差不多上客户状态可能发生变化的关键节点。例如：市场工作的目的确实是能够查找到目标客户，将目标客户的需求进行准确判不，识不出潜在客户，将潜在客户推进成为机会客户；而销售工作的最终目的是将机会客户推进成为签约客户；服务工作是为了将签约客户推进成为中意的用户。从图中我们能够看到，作为“以客户为中心”的企业，其治理目标由部门工作治理转移为客户状态升迁治理。传统的营销业务治理是对市场、销售部门等的工作绩效作为治理目标，部门绩效由部门的相关能力主导，而能力建设多是由企业资源决定的。但企业进展却是由目标客户群规模决定的，企业资源与目标市场无关联关系。

28、由此企业业务规则的建设调整成为从客户动身，治理客户与企业发生的完整业务过程，业务进展确实是客户生命周期的发生、进展，营销业务的开展确实是有序地推动客户生命周期向前进展，因此按照客户生命周期进展来规划业务组织与业务治理，将极大地提升企业业务能力。要在公司建立客户关系治理体系，并非简单地将现有的客户信息进行再次统计即可，而是从目标客户动身，通过各部门人员的配合，逐步完善客户全方位信息，这些信息随着整个组织与客户的接触过程被逐步丰富，反过来讲，凡是不能关心丰富客户动态信息的业务行为则能够被认为是无效的，不直接关心企业提高收入，属于能够简化的流程。及时发觉这些环节，能够降低成本。因此，企业的效率正是在

29、如此的透视中得到提升。客户资源打算分析如能将业务过程按照客户生命周期的方式进行全面治理，即能够对完成企业的营销目标进行步骤分解，确定每个步骤的目标，并依照细化的目标配比客户资源。这种治理方式比传统的单纯依靠提成比例、物质奖励的方式制定销售打算要更有操作性，同时能够真正将整个营销团队，包括合作伙伴的营销队伍组织起来，共同实现企业的营销目标。目前公司的销售打算仅仅是按照产品和地域进行分解，当市场情况发生变化的时候，也无法及时调整，造成这一结果的重要缘故是尚无法将要达成的营销目标与客户资源匹配起来，缺乏对业务过程的量化评估，也无法了解从我们能够接触到的客户的数量和在每个状态下的客户转化率。假如我们能

30、实现类似下图的客户资源打算分解，就能够清晰地了解市场情况，同时得知在每个步骤中的工作成果以客户转化率作为衡量指标：当前治理现状分析随着业务的进展，XX公司在企业治理方面差不多取得了较大的进展，但尚存在以下诸多急需提升的方面：尚未建立起全员“以客户为中心”的治理模式尽管在企业高层差不多具备了较强的“客户中心”意识，然而，关于具体的执行人员来讲，尚未建立起一切工作目标差不多上为了提高客户中意度、推动客户购买和更多购买这一意识；尤其是关于合作伙伴来讲，由于其具有一定的经营自主权，因此，规范他们的行为尤为困难；另外，关于营销业务的治理者来讲，利用客户资源打算、客户生命周期等先进的治理理念来指导营销工作

31、也尚属崭新的课题。能够讲，在XX公司必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度；客户信息严峻分散，无法形成公司资源目前企业的客户信息治理要紧依靠每个一线业务人员自身的工作适应，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理，客户信息存在于个人或业务部门中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业能够收集的信息要紧为财务信息，同时集中在已成交的客户上；关于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则完全散落在个人和合作伙伴手中，企业决策人无法准确得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中

32、存在的具体问题，因此也专门难进行针对性的业务指导和策略调整。职职员作难以协调一致 企业在客户接触、商务推进、合同签订到售后服务的整个业务过程中，有不同的职员从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保障各部门的信息共享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或全然不明白；也常常听到客户抱怨手里有一叠公司各同事的名片，同一件情况他得对公司不同的人重复专门多遍无法透视营销业务过程企业的销售治理依照不同的客户群，治理复杂度亦有不同，销售治理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和关心，提高销售成功率和销售效率，同时防止因销售人员变动引起的客

33、户流失而造成的销售损失。但目前的现状是销售治理者只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是一个结果，往往不能将销售打算、销售跟踪过程纳入可控的范畴。而单一的销售结果治理，导致关于销售的过程操纵比较困难，从而大大降低了销售的成功率。尤其关于销售周期较长的客户，销售过程治理更为重要。营销、服务成本难以操纵由于营销、服务工作的专门性，成本的操纵仅靠人员的自觉性是远远不够的，因此企业需要一个治理平台工具，通过那个平台，保证关于营销、服务各个环节产生费用的全面预算，同时充分细化，同时在企业运营治理过程中，随时对费用的使用情况掌握并分析，而不是在费用超预算之后才明白，还能保证关于费用开销情况的及时调

34、整。如此既能保证营销、服务行为的正常开展，保证工作人员与客户接触的持续性和积极性，同时也能达到操纵成本的目的。缺乏量化的竞争治理手段谈到市场营销，关于竞争对手、竞争环境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企业关于竞争对手治理仍处于不规范、不体系的治理时期。完整的竞争治理不仅仅是简单的了解对手的产品和报价，真正科学的竞争治理包括多方面的内容，通过对竞争对手全方位信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中关于竞争对手订单的完整记录，能够关心企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。业务能力培养成为进展瓶颈由于业务进展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员（特不是营销业务人员）的培育

35、，通常是采纳集中培训和“传、帮、带”的方式。如此做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和同意能力有较大差异；尤其关于依靠在不同区域进展合作伙伴的方式来推动营销业务进展的企业来讲，往往是自己的职员容易治理，而合作伙伴的职员无法治理，即使合作伙伴希望厂商能够提供从人员角色、业务能力、方案介绍、商务谈判等多方面的能力复制，也往往由于地域的限制而无法实现。如此企业的市场拓展能力就遭遇到了“人员能力”的瓶颈。职员考核指标单一在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核，容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生

36、销售收入的客户，而对一些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。总部与区域协同困难，业务效率降低（如没有分支机构，删除）目前公司对分支机的治理要紧是采纳打算预算式治理，由总部委派总经理和财务经理、制定销售打算，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。如此的治理，看似人、财、物都由总部统一操纵。事实上，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开展结果的一种记录，有专门大的延迟性。当总部发觉财务报表出现问题时，往往是回天乏力了。另外，信息不对称也是公司在分支机构治理中面临的另一大头疼问题，总部在讨论区域市场问题时，最常听到的一个词确实是听讲，并不完全清晰区域市场的实际运营及竞争状

37、况；同时，总部对分公司的操纵能力差，总部制定的全国性统一市场策略在区域市场得不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的进展专门不协同，一些区域差不多取得专门好的经验，但另一些分公司还在犯着严峻错误。分支机构是企业重要的业务单元，要加强其治理，就要治理其业务过程，及时发觉其业务中存在的问题，加以指导、改进。要将总部统一制定的业务规则尽快落实到分支机构，保障分支机构步调一致，协同推进；同时要将分支机构的一线业务信息及时汇总到总部，如此总部才可依照对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利能力。缺乏量化指标进行营销决策决策是企业治理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平

38、的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制治理，关于业务数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析照旧停留在凭借经验丰富人员的推断上，许多公司的量化指标只表现在财务指标上，例如成交量、成交额等；而关于目标客户数量、不同状态下的客户转化率、成功率；业务人员的访问次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。这些现象的出现，是由于整个业务环境发生全然的变化。这种变化的全然确实是对业务形态的阻碍已由产品主导转移为客户主导。因此，客户猎取、客户保持和客户进展就成为关键工作，

39、业务的精细化成为必定。企业业务改善，除在观念上认同“以客户为中心”，也必须从业务模式开始变化。CRM关键应用依照我们对XX公司的业务分析和需求了解，我们建议：客户关系治理系统重点应放在客户资源治理、业务过程透视治理和分析决策治理等几个方面。客户资源企业化治理客户关系治理的第一需求确实是对客户资源的集中治理，即为客户资源的企业化治理，能够幸免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户治理盲区的产生；更重要是能够基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务时期和行动的监控指导。这也是CRM对企业带来的核心变化。客户信息完整治理客户信息是动态、多角度的，除了差

40、不多的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的治理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统一治理，包括对客户差不多信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等。通过对以上信息的分析、挖掘，提供客户的购买倾向、价值情况等多种分析结果。客户聚类治理基于目标客户群和客户的业务时期来划分客户状态，能够清晰各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性；客户分类的治理能够按客户生命周期，分为待识不客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也能够按客

41、户行业、客户业务来分类；客户分类越细致、越合理，治理效果就越好。同时关于分类的客户还要制定治理方案，如：对待识不客户的治理确实是判不，潜在客户确实是培育，销售机会确实是销售推进与客户跟踪，用户确实是关怀等，让业务有序进展。客户来源治理所有的业务机会和信息都存在于企业与客户联系之中。然而联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，治理好客户联系，就清晰客户来源状况，如媒介营销、网站阻碍、活动阻碍、推举、业务员开发等，就能够依照来源状况来制定营销策略和行动方案。客户资源分配治理关于所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，比如客户线索判不后是销售机会，就要按

42、规则转移给销售部门；销售部门必须在要求时刻内有跟进打算，假如判不为潜在客户则由市场部门统一进行培育。关于业务人员的变化必须有处理流程，如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设为工作转移，如此就幸免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。客户信用治理系统能够提供丰富的合同及信用治理功能，通过合同执行全程的监控,及时发觉的客户的信用危机，以关心公司规避风险；同时对信用良好的客户提供更高品质的服务。系统支持销售合同执行打算治理，通过制定销售合同执行打算，关心公司进行多个角色多个执行过程的提醒，保证分期收款的顺利回收，使整个合同能够有打算、有步骤的完成执行工作。 这关于目前提升公司的

43、合同实施能力，保证客户回款十分重要。系统能够通过全程监控销售合同执行过程，在立即出现坏账的时候能够关心公司及时发觉隐患，降低公司风险、合理决策。通过数据积存，能够分析出在历史记录中，哪些客户是稳定的高端客户，为公司带来的收益率最高，据此能够细分市场，推出最适合这类客户的措施和服务，保留住最有价值的客户群，提升公司的市场竞争能力。业务过程透视治理公司业务过程透视治理体现在市场、销售、服务和合同执行过程的追踪四大方面，所有的过程量化信息形成分析决策的数据来源。市场治理为了扩大销售机会，尽可能地将市场的投入与产出相挂钩。系统可针对收集到的线索信息进行跟踪，支持线索向客户、联系人及销售机会的转化。并可

44、依照客户的购买行为、购买意向，全面分析不同特征客户的消费特性，关心公司针对不同特征的客户制定不同的市场营销策略，实现“一对一”市场营销；系统依照对各种市场活动的追踪、客户群体和历史数据进行分析的结果，评价公司市场活动成效，预测公司产品和服务的需求状况，并对市场进行细分和目标定位，为公司制造新的营销能力，同时也为公司产品、服务的开发和创新提供了参考依据。 在市场工作过程中收集到的线索信息、客户信息、联系人信息等，应当在第一时刻内在系统中有所记录和反映，然后由治理人员统一分配到销售人员，不仅能够有效地幸免“内部抢单”的发生，而且能够确保每个和公司有初期接触的客户都会获得相应的跟踪，扩大销售漏斗的顶

45、端，争取更高的销售业绩。市场活动的治理，需要记录市场活动开展前后的各种情况，如：活动开展前提醒活动工作人员需要跟进的事项；活动进行中记录活动的进展；活动结束后记录由市场活动生成的各种销售机会，发掘潜在客户等。包括活动开始（结束）时刻、活动类型/主题/内容/预算/费用支出、参与者名称/类型/电话/邮件等。关于市场活动治理的具体内容，能够从以下方面进行评估：1)目标客户的选择和判不：目标客户判不条件的量化和有效判不是关键，目标客户选择越准确，客户阻碍就更有效，营销投入就更小。只要针对这类目标客户进行准确的营销沟通即可。2)客户发动是有效猎取客户的方法，必须依照营销目标来制定发动打算，依照沟通方式和

46、资源要求来制定发动方案，如此企业才会幸免营销行动中“重手段、轻目标”的现象。3)治理好潜在客户资源：市场活动猎取的客户，不一定能转化为当前的销售机会，但其中的大部分客户是存在潜在的购买需求和购买可能的，因此需要治理好这些潜在客户资源，建立针对的潜在客户培育打算，例如持续的直邮，会促进客户状态不断向前升迁，以保障对销售机会的持续贡献。销售过程治理企业需要治理从销售打算、销售机会开始到销售跟踪、客户谈判、报价、合同签订、合同统计和销售人员业绩考核治理等全过程。其中，CRM所具有的销售漏斗功能应当能够成为中高层治理人员进行销售预期，对整个销售状况动态、全面、直观掌握的有效工具。销售漏斗能够将目前各销

47、售人员跟踪的每个客户按照推进的时期进行汇总，不仅让领导了解到任何时刻的成单金额，而且能够及时了解销售人员正在追踪的每个项目，同时及时给出指导，幸免丢单。销售治理能够让各级人员随时对比销售打算的完成情况，比较费用与预期的差不，改变目前治理信息滞后于财务信息，财务信息滞后于业务信息的现状。销售经理能够从系统中一目了然地了解到正在进行的多个销售项目进展的情况，同时能够通过任务分析，总结最有效的销售步骤、过程，并在整个部门进行推广，逐步实现基于最佳销售模式上的销售自动化。销售治理能够将过去的文档、报价、合同集中保存，方便销售人员的重复利用，能够缩短预备时刻，同时形成按照步骤、用途、客户等不同检索方式能

48、够查询到的方便有用的知识库，便于销售部内部的知识共享，关心新来职员快速提升销售能力。在销售人员离职的时候，销售主管能够检查系统中该销售人员所跟踪的所有信息，能够确保接手人员能够全面了解过去的联络过程，客户的反馈，将人员离职带来的损失减少到最小。竞争治理对竞争对手信息进行全面记录和分析，包括竞争对手差不多信息、竞争优劣势、竞争订单分析、竞争产品分析、丢单缘故分析，跟踪销售项目的竞争进展情况，及时分析丢单的各种缘故，关心找到症结，调整营销策略。另外，由于竞争往往是与销售过程共同发生进展的，因此，在每次销售过程中记录竞争对手的报价情况、竞争策略，关于以后的竞争分析也大有裨益。服务治理系统能够提供对客

49、户反馈的及时跟踪处理、服务质量监控和客户关怀，保证通过系统功能，能够实现对每个客户生命周期的治理：准确记录每个客户关于服务的请求、处理过程、质量要求，一方面保证客户要求都由相关的人员及时处理，处理的结果和客户反馈能够作为衡量服务人员绩效考核的客观依据，以此提升客户中意度；另一方面利用客户数据定义客户行为，从而使公司能够更好地争取客户。系统通过数据分析，能够了解20最重要的客户动态，及时处理客户请求，实现客户服务状况的动态查询等多项功能，关心公司对不同的客户提供不同等级的服务，从而提升对核心客户的服务质量。关于服务治理，要紧从两个方面进行过程了解：关于客户主动联络的处理。客户的主动联络包括维修请

50、求、服务请求等，保证每个客户联络都具备记录的条件和流程，就能够追溯客户服务请求的处理情况，了解客户在服务方面的周期性和中意度；对客户进行关怀的联络过程处理。对客户提供主动的关怀，经证明能够大大地提升客户忠诚度和中意率。协同工作治理系统提供一个统一的工作平台，将公司的市场、销售、服务各部门以及公司的代理商甚至客户联系起来，共同挖掘和满足市场需求，形成动态联盟和协同，使合作伙伴、客户及其他方面的信息透明化，市场营销人员和客户服务人员能够实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息、提高服务中意度，

51、从而提高工作效率，加速决策过程，为企业带来增值效益。 这是改变目前公司各部门分头行动，需要不断进行部门协调的要紧方式。通过系统提供的工作流治理，能够针对客户的需求，形成虚拟团队，不管团队成员处于哪个部门，都能够快速地了解到其他部门的其他成员差不多完成的工作，能够快速地主动地推进下一步工作的进行，关于不能及时完成的部分，系统能够提供业务记录，便于分清责任，幸免互相推诿。工作流治理的另一大功用是提供为企业灵活定制辅助企业治理的各类流程，科学的企业治理必定伴随着严谨的工作流程：市场发动、销售治理、规范服务、订单、专门订单、商务、技术支持、客户关怀、服务、投诉处理等等，通过系统的工作流治理能够关心企业

52、把最规范、最有利于企业运作的流程通过软件的形式固化下来，以往业务的衔接、配合是松散的、不可控的，通过工作流把企业的核心运作规范下来，企业职员在统一的系统平台下，按照既定的流程运作，全然克服了以往的随意性，大大改善了企业的治理运营。订单治理企业需要进行各种复杂合同订单处理，如处理分期收款、分批供货、催款、发货等，从而使企业能够对订单进行有序治理，方便企业有步骤、有打算的完成合同订单执行工作，全面记录每个过程的执行情况，如执行人、数量、金额等信息。针对合同情况完成审批过程，及时提醒合同执行状况，了解合同收款信息，成为订单过程治理的重要方面。职员治理职员绩效治理：通过职员相关信息查询，能够使企业的决

53、策者和部门主管方便查看某个职员正在进行的或者差不多完成的所有相关任务列表、相关工作进程列表、相关销售机会列表、相关报价单列表、相关订单列表、相关反馈信息列表等内容，同时通过销售额排行、已签订单、利润排行、客户投诉、客户表扬等考核内容对公司每一个职员及各种业务进展情况做到全面了解、统一安排。职职员作过程治理：通过工作进程治理，能够全面了解某个任务具体的进展情况，使得与该任务相关的各项工作及进展情况得到有效的治理，如清晰的明白报价情况、幸免职员流失造成的损失，同时关于各项任务的操纵起到决定作用，方便企业有步骤、有打算的完成日常工作，做到责任明晰。职员目标治理：通过制定销售打算及具体安排工作任务，系

54、统可关心企业进行职员目标治理，从而为提升公司的整体销售业绩起到至关重要的作用；同时，关于公司每个业务员的销售机会分配也有大有裨益，系统能够依照不同的业务能力给不同的业务员分配不同数量的销售机会，最终使得公司的销售额最大化。职员费用治理：任何一个企业都特不重视费用的有效操纵，通过职员治理的费用情况查询，能够使企业有效操纵职员的费用支出并对各项业务的费用支出做出数据化的分析，为企业做出相关决策提供科学的依据。分支机构协同治理（如没有分公司，删除本节）随着不断的区域扩展，企业逐步进展壮大，同时也带来新的挑战，如何更好的治理这些区域机构，将直营分支机构和合作伙伴的业务工作统一治理，实现总部和区域之间的

55、协同工作，这就需要建立一个整合的、可伸缩的企业营销业务治理平台。这种协同工作的具体表现是：总部的市场、销售、服务政策的统一公布；各地能够无时刻差地获得统一的信息；各种打算的分解和执行情况对比能够通过这一平台随时进行；及时了解和汇总分析各地分支机构销售业绩状况； 总部的营销主管能够利用CRM系统及时掌控重点客户的销售推进状况；总部利用CRM系统及时了解分支机构客户总体状况；利用CRM系统及时资源协同治理：项目推进过程中涉及到项目人员、项目进度操纵、项目成本操纵等关键性因素，同时需要对人力，资金等各项资源进行有效调配；每项具体工作的进展状况以及相关的业务指导和和讨论能够通过这一平台进行；这一平台所

56、确定的工作执行情况是对各地业务能力复制的具体体现，能够直接在更多区域实现扩张；定单的录入和执行过程能够通过这一平台进行填写和查询，将原有的信息瓶颈打通，提升定单处理的效率。采纳用友TurboCRM系统，能够将各分支机构和重要的合作伙伴的所有业务行为按照统一的规则来执行，并能够随时监控业务过程的进展，通过对每一件具体事务的处理积存企业内部的知识、经验、方法，以保证各分支机构的统一行动。量化的分析决策支持系统具有的强大的决策支持能力，能够使公司治理层不仅关于业务的结果，例如客户数量、销售数量、销售额、毛利等有所了解，而且能够了解到业务的过程，例如重要客户的销售推进过程，最近的客户反馈情况等等。公司

57、治理层能够明确每个职员的任务完成时刻、完成过程，同时查看不同时期对客户提交的文档、方案和记录。完成对业务流程的充分了解和分析。在过程分析的基础上，系统可关心决策者建立各种决策信息模型，如销售分析、市场分析、服务分析、产品分析、客户/伙伴分析、部门/职员分析、打算分析、预算分析等，提高决策效率。使公司面对迅速变化的市场，能够做出及时的响应，并有效地配置公司的各项资源，全面提升企业的竞争能力。更重要的是，在以后信息量不断增大的基础上，决策分析系统能够将客户进行多方位的价值体系建立，从不同纬度的多个指标自由组合，创建客户价值模型，找到目前客户中最有价值的群体，详细分析其构成和特色，为开拓新的有价值客

58、户打下理性分析基础，使公司在当前激烈的竞争中抓住最重要的客户群，提升企业的整体竞争能力。客户分析随时了解处于不同生命周期时期的客户状态和数量；及时了解客户资源的变化情况；对不同类不的客户进行多纬度的交叉分析；以交易次数、交易额、收款额、费用等指标对客户进行分析，了解最有价值的客户；了解对客户的联系情况，获得近期未联络的客户名单，防止客户流失；了解客户资源的分配状况，合理匹配资源；合作伙伴分析了解合作伙伴的业务进展状况；以交易次数、交易额、收款额、费用等指标对合作伙伴进行分析，了解最有价值的伙伴；了解对新区域的合作伙伴的开拓过程；了解对合作伙伴的联系情况，获得近期未联络的客户名单，防止伙伴流失；

59、针对合作伙伴的业绩综合指标进行评级销售分析销售状况通过对企业一定时刻范围内的客户、合作伙伴和产品产生的销售额、销售量和利润，利用不同的分析方法得出企业销售的趋势和构成分布情况。销售过程了解一定时刻范围内销售联络的方式、次数、访问频率等；了解任一时刻点内处于不同时期的销售机会的跟踪状况；了解销售过程中的费用分解情况；了解销售人员的工作情况。销售构成通过对企业一定时刻范围内的每个客户、合作伙伴和产品产生的销售额和利润分不占企业所有客户、所有合作伙伴和所有产品产生的总销售额和利润的绝对数和相对数分析，得出企业销售的来源构成情况。丢单分析通过对一定时刻范围内的销售任务失败的缘故构成分析，协助企业查找销

60、售丢单的要紧因素，从而针对性地提高竞争能力。市场分析市场活动分析通过对企业一定时刻范围内的所有市场活动带来的销售额、利润以及相关的预算、费用支出金额的统计分析，关心企业查找成功和失败的市场活动的经验教训，提高市场部门的运营效益。竞争分析通过对一定时刻范围内的竞争对手成功和失败的次数，协助企业采取措施增强市场竞争能力，为进一步扩大销售提供可能。竞争份额分析通过对我公司所获得的订单成交情况和竞争对手情况进行对比，获得真实的竞争份额分析和客户的消费潜力分析数据。服务分析客户中意度分析通过对企业一定时刻范围内的服务请求信息中类型为“表扬”的信息出现的比例，客观评价企业的客户中意程度，提高企业的各个治理