非人力资源管理者的人力资源管理课件

1、第1讲 成为部部门主管管心态及及形势变变更【本讲重重点】由属下变变主管心态调调整的必必然性心态转变变的心结结懂得人力力资源的的好处由属下变变主管心态调调整的必必然性任何人都都不是天天生的管管理者，作作为普通通员工是是不需要要领导别别人的，他他就不会会感受到到太大的的压力和和风险。但是作作为部门门主管，下下属就时时常会来来找你，希希望你能能帮助他他，希望望能从你你那里得得到指导导，部门门主管确确实是公公司里的的关键人人物。从从普通员员工到部部门主管管的角色色转变，使使你面对对截然不不同的工工作，这这也就要要求你自自己的心心态也要要随之转转变。而而这些又又与人力力资源管管理有什什么关系系呢？【自检

2、】人力资源源管理是是人力资资源部门门的事，那那么，人人力资源源部门在在一家公公司里到到底起到到什么作作用呢？_见参考答答案11人力资源源部门管管人事，部部门主管管也要管管人事。所以，作作为一个个主管必必须学习习很多人人力资源源管理的的基本能能力。心态转变变的心结结统计表明明，大概概有30%的企业业没有系系统的培培训过主主管。所所以许多多员工转转变成主主管的时时候心态态没有调调整过来来。1升迁迁并非因因为管理理能力强强员工升迁迁为主管管的原因因主要有有两种：一是因因为专业业能力很很好，领领导赏识识；另一一种可能能是因为为他的工工龄越来来越长，资资格最老老，并非非由于具具备管理理能力才才提升的的。

3、无论论哪种情情况，都都很容易易产生非非人力资资源管理理者去做做人力资资源管理理的矛盾盾。没有有人会在在一夜之之间就获获得比较较充分的的管理能能力，所所以对即即将升迁迁为主管管的员工工进行必必要的培培训是非非常重要要的。2时间间差管理能能力的提提升时间差就就是工龄龄的增长长。工龄龄的增长长并不代代表员工工在公司司里担任任的工作作内容有有大的变变动，很很多员工工在公司司里干了了三五年年，其实实所做的的工作都都是一样样的。既既然如此此，也就就很难保保证其能能力会不不断提升升。3管理理很难一一步到位位在前面两两个前提提之下，如如果要让让一个好好的部门门经理也也就是非非人力资资源管理理的经理理具备相相当

4、强的的管理能能力（我我们认为为其中最最主要的的是人力力资源管管理能力力），一一定时间间的培训训是这个个过程中中的关键键。选购商品品可以一一步到位位，例如如买冰箱箱，你可可以买最最新最好好的产品品，但是是管理不不可以一一步到位位，可能能需要较较长时间间的经验验积累。所以，部部门经理理转换成成人力资资源经理理其实不不太容易易，但是是人力资资源观念念如果能能够深深深地植入入他的脑脑海，对对其成长长就有很很大的帮帮助。【案例】超级业务务员变成成不适任任主管的的实例某企业的的一位营营销业务务员，很很会做生生意，超超级的（）。但是他他很喜欢欢独立作作战，能能够到各各地去“侃定单”，但是是他比较较喜欢自自由

5、，不不愿意受受约束，也也不太喜喜欢诸如如各种文文件、制制度之类类的束缚缚。不过过因为他他干得太太好了，所所以公司司就觉得得这是一一位超级级业务员员，大家家认为他他应该提提升，就就把他提提升为营营销部主主任了。此后他他就走向向行政工工作了，必必须花很很多时间间看下属属拿过来来的报表表，必须须带着下下属拜访访客户。由于他他自己的的管理能能力没有有相对地地提高，新新工作刚刚开始就就觉得很很厌烦。渐渐的的，他发发现自己己与员工工互动沟沟通比较较困难，跟跟其他部部门的整整合也越越来越乱乱。所以以，这位位超级业业务员的的业务水水平虽然然很好，但但是作为为部门主主管，他他并不适适任。这个例子子告诉人人们：在

6、在所有的的企业里里都会有有一些很很优秀的的员工，但但是优秀秀并不代代表合适适，也就就是说他他不一定定适任主主管。所所以在提提升员工工为主管管时，首首先要考考虑他适适不适合合。如果果确实不不能胜任任，就应应该对他他进行培培训。所所以现在在有很多多企业实实行双职职能位置置：一个个是主管管位置，另另一个是是专业制制，这样样就可以以让企业业的人才才不断发发展。懂得人力力资源的的好处根据经验验，人力力资源主主管有很很多事情情必须与与非人力力资源部部门的主主管进行行沟通。那么，要要做好非非人力资资源主管管，了解解人力资资源管理理工作也也会有很很多好处处。1你将将有能力力招聘到到非常好好的员工工因为懂得得一

7、些招招聘技巧巧、面谈谈技巧，你你就会知知道什么么样的员员工比较较适合你你这个部部门，你你能把他他顺利地地招聘进进来，甚甚至懂得得怎样留留住他，包包括怎样样带领新新人进入入角色等等。2你可可以创造造一个很很好的工工作氛围围也就是懂懂得如何何与员工工进行良良好的互互动，赢赢得属下下的信任任与敬重重，打造造出一支支有凝聚聚力的团团队，使使整个部部门的士士气得到到提升。普遍来讲讲，把普普通员工工当作非非人力资资源主管管进行培培养的过过程中，人人力资源源管理方方面的培培训是很很有帮助助的。【案例例】研发部门门员工的的特性是是比较独独立的，员员工在研研发的过过程中，研研发主管管跟他讨讨论的都都是技术术上的

8、问问题，是是比较严严肃的。所以研研发主管管如果一一直在强强调技术术上的东东西，没没有想到到怎样创创造研发发单位的的工作氛氛围，提提高员工工的士气气，公司司业绩的的增长将将是很有有限的。某公司研研发部门门主管就就想到了了这一点点，并且且希望能能为公司司创造更更多的利利润，研研发出一一些专利利产品。因此这这个研发发部门的的经理就就在奖金金设计上上想了一一个办法法，作出出了明确确的规定定：如果果研发人人员取得得了一项项国家专专利发明明，公司司就把他他的实验验室用这这位研发发人员的的名字命命名，同同时还可可以从该该产品的的销售利利润中提提出一定定比例作作为奖励励。设计计的时候候，他就就考虑到到了人力力

9、资源管管理中的的薪酬设设计、激激励制度度等，这这一措施施使得公公司业绩绩得到了了成倍的的提高。【自检】某工厂一一位质量量控制部部门经理理，因为为他工作作很认真真，质量量不合格格的产品品总逃不不过他的的眼睛，所所以平常常人缘很很差。你你认为他他怎样去去学习人人力资源源管理的的技巧和和方法呢呢？_见参考答答案12这中间同同样需要要非人力力资源经经理学习习一些人人力资源源管理的的方法和和技巧。这样的的学习也也为他大大大开拓拓了将来来发展的的空间。在公司，总总经理空空缺的时时候，通通常会首首先考虑虑提升人人力资源源经理为为总经理理。为什什么呢？因为他他们认为为，要胜胜任公司司的总经经理，如如果没有有做

10、过人人力资源源经理，他他怎么能能够掌控控整个公公司人力力资源的的运用呢呢？至于于一个人人的优点点、缺点点，或者者他的发发展潜力力，只有有在他当当人力资资源经理理的时候候才能看看得比较较清楚，因因为部门门经理往往往会忙忙于他专专业的东东西。这这也就告告诉人们们：从部部门经理理到人力力资源经经理将是是你未来来发展的的空间。【本讲小小结】非人力资资源管理理者自身身的心态态调整是是最重要要的，虽虽然不是是人力资资源经理理，但要要带领一一些人进进行工作作，必须须对他们们负责，要要让他们们喜欢这这个组织织，很喜喜欢你这这位主管管给他的的协助，因因此，作作为非人人力资源源管理者者的你，要要学习一一些人力力资

11、源管管理的知知识。所有非人人力资源源部门的的员工都都期望主主管能够够带领他他们做一一些事情情。带人人就是带带“心”，如果果能让员员工得到到学习的的机会，他他将会很很高兴的的。所以以非人力力资源主主管也要要学习，帮帮助企业业的员工工提升学学习成果果，提高高培训的的效力。经过心态态的调试试和整个个外界形形势的整整合之后后，非人人力资源源主管自自身能力力的提升升就显现现出来了了。【心得体体会】_第2讲 部门主主管如何何与人事事人员配配合【本讲重重点】了解公司司人事规规章遵守现行行人事作作业流程程明确人力力资源部部门的功功能公司对部部门人力力资源管管理的要要求确定人力力资源部部门能给给予的资资源了解公

12、司司人事规规章要了解公公司的人人事规章章，其中中很重要要的一个个关键是是明确公公司现行行的相关关办法。因为一一家企业业的人事事管理规规章一定定要随着着外界环环境而做做适当的的改变和和调整，因因此非人人力资源源的经理理对人事事管理规规章的了了解非常常重要，只只有非常常了解了了，才能能够在运运作人力力资源管管理的过过程中做做到有章章可循。因此了了解人事事规章是是第一要要务。1新员员工报到到要先让让人力资资源部门门知道例如招聘聘员工。新员工工是由人人力资源源部门来来通知录录取，还还是由部部门经理理来通知知录取？在公司整整个人事事招聘的的流程中中，到底底哪一段段是人力力资源要要做的，哪哪一段是是部门主

13、主管要做做的，这这些都会会有明确确的规定定。2公司司是否规规定各职职位员工工薪资的的上限公司员工工的薪资资报酬，不不同的职职位常常常都会有有一个上上限，如如果超过过这个职职位的薪薪资上限限，就会会造成公公司内部部的不公公平，因因此公司司规定写写得很清清楚。这这种事情情是要保保密的，但但是作为为一个部部门的经经理，是是有权力力知道部部门员工工的薪资资状况的的，不管管人力资资源经理理有没有有提供这这方面的的信息。从以上两两个例子子来看，首首先要明明确公司司现行的的相关办办法，每每一个非非人力资资源经理理都要知知道公司司人事管管理方面面的流程程。遵守现行行人事作作业流程程明白自己己在作业业流程中中应

14、遵循循的工作作，就要要明白自自己在作作业流程程中的顺顺序。就就是在所所有的，不不管是招招聘、培培训，还还是薪酬酬的作业业流程中中，身为为非人力力资源的的经理，在在这个流流程中哪哪一段要要出现，哪哪一段是是由你做做决定，都都要非常常明白。1【举举例】绩绩效评估估的一般般流程图211 绩效评评估的一一般流程程绩效评估估时，首首先由人人力资源源部门将将评估表表发给各各个部门门，然后后部门经经理交给给所有被被评估的的员工，填填完之后后交给经经理做评评估。评评估时要要和员工工面谈，然然后将评评估的结结果转到到人力资资源部门门。部门主管管在跟人人力资源源部门的的互动中中一定要要了解公公司的作作业流程程，对

15、每每一个环环节都要要很清楚楚，要确确认无误误。2掌握握各项作作业所需需的时间间期限所有的相相关作业业都有一一个期限限，各部部门经理理要把握握好这个个期限，否否则后面面的流程程就会受受到阻碍碍。还以绩效效评估为为例。所所有的公公司都是是以各部部门的评评估为基基础，因因此其时时间长短短都会影影响到整整个评估估流程。所以非非人力资资源的经经理在做做绩效评评估的时时候，一一定要确确保评估估能按时时完成，一一般是一一个月之之内，如如果是部部门内部部评估，可可能要两两周之内内完成。期限的的掌握是是非常重重要的。3督促促员工配配合作为非人人力资源源经理，要要督促员员工配合合人事作作业流程程。员工工也是人人事

16、作业业流程中中间的一一环，作作为部门门经理，你你当然不不希望任任何人耽耽搁你这这个部门门的工作作。例如如做绩效效考评，部部门经理理把评估估表交给给员工时时，要提提出要求求，要多多长时间间之内交交回，例例如一周周或者50分钟一一定要把把评估表表交回来来。可见见，督促促员工做做好配合合工作也也是非人人力资源源部门经经理的责责任。当然，作作业流程程中可能能还涉及及到其他他部门的的配合，特特别是人人力资源源部门，这这需要大大家通力力配合【自检】作为部门门经理或或即将上上任的部部门经理理，你对对与自己己相关的的各个工工作流程程都清楚楚吗？填填写下表表，它将将使你以以后的工工作更顺顺利。在在业务栏栏填写业

17、业务名称称，如“绩效评评估”、“招聘员员工”。“流程”、“你的角角色”、“与人力力资源部部门的关关系”三栏是是重点，要要尽可能能详细填填写。业务流程时限你的角色色与人力资资源部门门的关系系与其他部部门的关关系明确人力力资源部部门的功功能1确定定人力资资源管理理部门首先要确确定公司司里有没没有正式式的人力力资源管管理的专专业部门门。在国国内，规规模在500人以下下的企业业在人力力资源管管理的操操作上是是很不完完整的，只只是有重重点，但但没有全全面的整整合。没没有正式式的人力力资源管管理专业业部门的的公司，其其功能可可能是管管理部门门内设置置人力资资源科，有有些中小小企业由由财务部部门人员员兼任人

18、人事工作作。2人力力资源部部门的功功能人力资源源部门最最多的功功能是招招聘和培培训，这这是国内内人力资资源部门门最强的的两个项项目。其其他像薪薪酬、绩绩效，以以及福利利等相对对而言是是需要强强化的部部分。总总体来讲讲，人力力资源部部门的功功能可以以列举的的大概有有：招聘任用用训练发展展绩效评估估薪资福利利异地调迁迁劳资关系系企业的人人力资源源工作当当然希望望把这些些功能都都发挥出出来，但但是这些些功能的的重要性性是不一一样的。以经验验来看，最最重要的的还是招招聘任用用和训练练发展。这并不不是说绩绩效考评评等其他他功能不不重要，而而是说如如果没有有前面这这几个重重要的环环节，绩绩效考评评非常难难

19、做。虽虽然也期期待人力力资源发发展的前前景越来来越好，但但是作为为部门经经理是没没有必要要学那么么多的，部部门经理理的重点点是怎样样去配合合实现上上述功能能，或者者是明白白这些功功能的概概况及如如何运用用，不必必学得太太专业。例如招招聘任用用，部门门经理大大概要了了解的就就是知道道怎样去去找到优优秀人才才，学习习一些面面谈的技技巧，真真正帮企企业找到到好人才才，这就就是配合合运用。再如培培训，部部门经理理需要做做什么呢呢？只要要把培训训的需求求提供给给人力资资源部就就行了。本部门门内部也也可以建建立自己己的培训训体系，让让自己部部门的员员工学习习得更加加完整，这这是你可可以做的的。但整整个企业

20、业培训的的设计对对部门经经理来讲讲可能太太专业了了。至于薪薪酬，作作为一位位非人力力资源的的经理，你你也不用用花费太太多时间间，你可可以做的的是，代代表公司司看看外外界的薪薪酬市场场的状况况如何，然然后把信信息带回回来，让让人力资资源部门门替你解解决，让让人力资资源部门门得到信信息之后后，再做做适当的的调整。这些工作作在操作作的过程程中要跟跟人力资资源部门门紧密配配合，非非人力资资源部门门与人力力资源部部门两者者之间的的配合越越密切，企企业里的的一些相相关问题题就越容容易解决决。公司对部部门人力力资源管管理的要要求1管理好好公司的的资产人公司对部部门经理理在人力力资源管管理方面面的要求求是什么

21、么？对公司来来讲，人人就是资资产，员员工就是是资产，所所以部门门经理扮扮演的角角色是在在看着这这个资产产，这个个资产从从部门经经理选进进来，到到训练他他成长，运运用他，给给他加职职或以至至于辞退退，即选选、训、育、用用、留、退的全全过程都都与部门门经理紧紧密相关关。可以以这样讲讲，资产产摆在那那边，如如果不好好好地给给他肥沃沃的土壤壤，让他他发芽长长大，可可能就荒荒废了。所以这这个资产产既然交交给了你你，你就就应该好好好地保保护他，好好好地培培育他，这这些工作作就是人人力资源源管理的的工作。工作做做好了，它它会不断断地增值值，就如如房地产产，在好好的经济济环境里里，它就就会不断断增值。那么，对

22、对于公司司的资产产“人”来讲，谁谁来培育育这样的的环境呢呢？那就就是公司司的资产产管理者者部门经经理。部部门经理理如果能能让这个个资产实实现增值值效应，也也就达到到了公司司对这个个部门人人力资源源管理的的要求。2尊重重人力资资源专业业性的规规章公司还希希望部门门经理尊尊重人力力资源管管理部门门专业性性的规章章制度，两两者之间间不要产产生冲突突。常有有这样的的现象，例例如公司司规定请请假要提提前申请请，可是是部门经经理觉得得工作太太多了，就就拒绝批批准或者者禁止员员工请假假，这就就破坏了了公司的的请假制制度，甚甚至会造造成人才才流失。所以部部门经理理应该尊尊重人力力资源管管理专业业性的规规章制度

23、度，如果果人力资资源管理理做得好好，你的的部门乃乃至整个个公司就就会是一一个融洽洽的、合合作愉快快的、士士气高昂昂的团队队。确定人力力资源部部门能给给予的资资源1人力力资源管管理专业业的情形形前面介绍绍了许多多要与人人力资源源部门配配合的理理由，那那么人力力资源部部门又能能给予部部门经理理哪些资资源呢？他们能能给予你你什么帮帮助呢？首先要了了解人力力资源管管理专业业的情形形。一般般的人力力资源管管理不仅仅仅是一一些行政政事务，更更重要的的是人力力资源的的规划以以及一些些相关制制度的制制定和执执行。这这些都是是很专业业的知识识，无法法在较短短的篇幅幅内讲清清楚，但但这方面面的专业业书籍非非常多，

24、可可以参看看。【自检】下面是三三位部门门经理对对人力资资源部门门的一些些期望，请请你看后后回答问问题：对他们的的这些想想法，你你的看法法是什么么？见参考答答案222部门门经理与与人力资资源部门门的整合合目前，国国内许多多企业人人力资源源管理的的专业水水平不够够高，亟亟待发展展。因为为人力资资源管理理才开始始起步，没没有多年年积累的的专业经经验，有有些公司司内根本本没有人人力资源源专业，只只有一位位行政助助理人员员，无法法期待有有多大的的帮助。这个问问题怎么么解决呢呢？一个个办法就就是把这这些人力力资源的的管理课课程，纳纳入到公公司部门门经理的的培训中中。这样样就可以以使企业业的非人人力资源源部

25、门提提高人力力资源管管理的专专业能力力，以弥弥补人力力资源管管理的专专业水平平不高的的状况。一般说来来，部门门经理与与人力资资源部门门的整合合大概有有以下几几类：定期的的会议交交流许多企业业常常会会召开部部门经理理会议，在在会议中中，人力力资源部部门必须须将其在在这段时时间需要要其他部部门配合合的事情情做一个个报告。同样，非非人力资资源部门门经理也也可以提提出在人人力资源源管理上上发现的的问题或或者遇到到的困难难，请人人力资源源部门给给予专业业的支持持。正确处处理人事事问题有时候有有的员工工不和部部门经理理讲，而而是直接接找人力力资源部部门提出出一些人人事问题题。这时时作为一一个部门门经理要要

26、心平气气和地看看待这件件事情，不不要对这这个员工工大发雷雷霆，而而是要先先了解一一下实情情，再来来决定应应该怎么么处理。参与制制定规章章制度如果人力力资源部部门经理理与非人人力资源源部门的的经理能能够在制制定一项项工作流流程的规规章时分分工协作作，参与与讨论，积积极提出出意见，对对公司人人事规章章的制定定会有很很大帮助助。例如如企业要要设计出出差的办办法，涉涉及到出出差的流流程，时时间长短短，申请请审批，出出差费用用的报销销办法等等等，必必须要请请非人力力资源部部门经理理来参与与制定。非人力力资源经经理跟人人事部门门配合得得越紧密密，交流流越融洽洽，对整整个企业业在人力力资源管管理方面面的帮助

27、助就越大大。【本讲小小结】本讲主要要介绍了了部门经经理与人人力资源源管理部部门的配配合工作作问题。非人力资资源部门门经理首首先要熟熟悉企业业的人事事规章，并并遵循企企业的人人事工作作流程。另一方方面，非非人力资资源部门门经理还还要了解解企业的的人力资资源部门门，不仅仅要了解解其机构构的设置置，还要要了解人人力资源源部门的的功能，明明确它能能够对自自己提供供哪些专专业的支支持和帮帮助。还还要明确确，企业业要求你你在人力力资源管管理方面面做些什什么。当当然，这这些都需需要学习习一些人人力资源源管理方方面的专专业知识识，但不不必学得得太深。实践证证明，非非人力资资源经理理跟人事事部门配配合得越越紧密

28、，交交流越融融洽，对对整个企企业在人人力资源源管理方方面的帮帮助就越越大。【心得体体会】_第3讲 部门主主管的日日常人力力资源管管理【本讲重重点】创造良好好的工作作环境确实要了了解员工工指导员工工的方法法纠正员工工错误的的方法公平合理理分工保持双向向沟通创造良好好的工作作环境员工来公公司上班班，每天天至少有有8小时在在办公场场所里工工作，所所以员工工的情绪绪和士气气与这个个工作环环境息息息相关。而非人人力资源源的经理理的领导导风格，一一定会影影响整体体的工作作氛围。例如严严厉型的的部门经经理会造造成比较较紧张凝凝重的气气氛，虽虽然在工工作上可可能会表表现得很很好，但但是大家家的压力力很大，士士

29、气不高高。作为为一位非非人力资资源的经经理，你你应该创创造一个个什么样样的工作作环境呢呢？一般来讲讲，人性性化的工工作环境境是任何何员工都都期望的的。人性性化，也也就是尊尊重他人人的愿望望、爱好好和行为为方式等等，提供供使人心心情舒畅畅健康的的环境和和条件。所以先先把人性性化放在在前面。但是只只有人性性化容易易造成自自由散漫漫，还要要有纪律律。部门经理理应尊重重员工的的专业和和工作方方式，在在这方面面走向人人性化。例如一一些部门门可以弹弹性上下下班，甚甚至类似似于兼职职的形式式。还有有一些部部门必须须按时上上下班，例例如客户户服务部部，有的的客户可可能一大大早就要要打电话话来咨询询、订货货、投

30、诉诉等，所所以这个个部门的的员工不不准迟到到。这就就是纪律律，因为为这个纪纪律是这这个工作作所必须须要求的的。客户户单位会会有一些些抱怨，部部门员工工常常会会有一些些挫折感感，有些些压力。那么部部门经理理就要想想办法缓缓解这个个压力，例例如在工工作场所所播放一一些轻音音乐。这这就是人人性化，也也是部门门经理应应该做的的事情。所以在在不同的的工作环环境中，非非人力资资源经理理在设计计制度的的时候，要要考虑到到这些事事情。确实要了了解员工工1掌握握员工的的基本资资料每一位非非人力资资源经理理都可以以到人力力资源部部门取得得部门所所有员工工的基本本资料，以以便确确确实实掌掌握本部部门各个个员工的的基

31、本情情况，包包含他的的学历背背景，过过去的相相关经验验等。掌掌握了这这些资料料之后，你你就知道道与他谈谈话的时时候，有有哪些话话题可以以谈，哪哪些事不不能谈。所以一一定要掌掌握基本本资料。2掌握握员工的的日常交交往情况况此外，通通过交流流还要注注意掌握握一些新新资料，包包括他家家庭的状状况，他他的日常常生活交交往等等等，如果果出现问问题你才才知道如如何去解解决。例例如一位位本来是是一张白白纸的员员工，进进了营销销部门，本本来他是是比较纯纯洁的，但但是过了了不久可可能有些些同事会会把他带带入歧途途，收受受贿赂了了。作为为部门经经理，你你平常对对他的情情况非常常了解，就就比较容容易帮助助他。3掌握

32、握员工的的个性及及喜好要深入了了解一位位员工，还还要知道道他的个个性喜好好是什么么，这也也有利于于与员工工的互动动交流。当然最最难琢磨磨的就是是员工的的个性，或或者他的的喜好，每每位员工工都有自自己本身身的家庭庭背景和和成长环环境，形形成他的的个性。例如很很多大公公司的职职工是从从外地来来的，公公司环境境与他以以前生活活的环境境差异很很大，有有的员工工就可能能需要相相关的协协助。例例如有些些企业的的员工会会要求预预支薪水水，对于于这件事事，部门门经理就就要去判判断是否否有必要要。在诸诸如此类类的事情情上，部部门经理理平常做做人力资资源管理理时也要要注意这这个现象象，注意意每一位位员工跟跟其他的

33、的同事，或或者其他他部门的的同事在在交往过过程中有有没有困困难。作作为部门门经理就就要经常常与员工工进行交交流，或或者给员员工一些些指导。要注意意员工的的喜好，想想方设法法地提高高员工的的工作积积极性。【自检】填写下表表，以更更好地了了解本部部门员工工的情况况。基本资料料姓名性别民族籍贯毕业院校学历专业语言信仰政治面貌住址邮编住宅电话手机E-maail入职时间工作经历日常交往往姓名与本人交交往关系系个性喜好好个性描述述：爱好描述述：（建议：本表可可以打印印多份，为为每一位位员工都都建立一一个小档档案。员员工的这这些个人人情况可可以从人人事部门门获得一一些，更更主要的的是你与与该员工工有交往往的

34、人那那里、或或者通过过与员工工直接交交流获得得。）指导员工工的方法法部门经理理平常还还要有当当一个教教练的观观念，经经常指导导员工。可供参参考的方方法有：1利用用部门内内部会议议安排指指导时间间也就是说说每一次次开会的的时候，都都要有一一定时间间请员工工发问，让让他利用用这段时时间把想想要提出出的问题题提出来来。时间间不需要要太长，以以便实现现与员工工的交流流互动，对对员工提提出的问问题进行行指导。这样，员员工与部部门经理理之间就就有了比比较固定定的、规规范性的的互动时时间表。2日常常工作中中随时可可以教导导在日常工工作中，不不论是出出差，还还是外出出开会，随随时都可可以对下下属进行行指导。例

35、如你你和客户户进行价价格谈判判的时候候，你的的下属坐坐在你的的旁边观观察，谈谈判完成成后，你你就可以以对下属属进行指指导，告告诉他刚刚才的场场景里，哪哪一点是是需要注注意的。这是一一位非人人力资源源经理教教导员工工的常见见的方法法。3抱着着爱心、耐心来来教导在心态方方面，因因为你的的员工在在你这个个部门，你你负责照照顾他，负负责培育育他，因因此要以以爱心来来对待他他。此外还要要有耐心心。最难难的就是是耐心，因因为工作作一忙碌碌，就没没有心情情带这些些员工了了。但是是，当你你在对这这些员工工下指令令的时候候，你要要想一下下，他们们也是在在对你忍忍耐。将将心比心心，互相相设身处处地地去去为对方方想

36、想，相相互理解解，就会会有耐心心了。纠正员工工错误的的方法1及时时纠正时时要注意意态度及时地纠纠正员工工错误，这这件事很很多部门门经理往往往是会会做的，但但往往处处理时的的做法和和态度不不当。例例如当员员工犯错错的时候候，有的的部门经经理火气气一上来来就会严严词批评评，态度度很不好好，员工工也难以以接受。为了避避免事态态扩大，你你要及时时去纠正正，不是是当场给给对方难难看，而而是私下下及时修修正，这这就是一一个态度度问题。2注意意解决问问题的方方法及预预防方式式纠正错误误不只是是告诉他他错在哪哪里，因因为他已已经犯了了，覆水水难收。关键是是要让他他知道解解决问题题的方法法，还要要告诉他他怎样预

37、预防，也也就是说说要分析析错误发发生的原原因，找找出可以以防患于于未然的的方法，避避免重复复发生。这才是是帮助员员工纠正正错误的的正确方方式。3坚持持对企业业有利的的原则在纠正员员工错误误的过程程中必须须坚持的的一个原原则是：为了企企业的整整体利益益。因此此对较严严重的错错误给予予适当的的惩罚是是应该的的，否则则别的员员工会不不知道这这件事情情的严重重性，消消除不了了错误的的影响。所以，部部门经理理在处理理的时候候，不能能护着，要要坚持公公平的原原则。【案例】某个部门门的员工工做错了了一件事事，在报报价单上上多加了了一个“0”，因此此整个价价格超过过了公司司的成本本，这影影响是很很大的。这位员

38、员工其实实平时表表现很不不错的，但但是这位位员工必必须接受受适当的的处罚。可是他他又承担担不了，怎怎么办呢呢？通过过部门经经理和人人力资源源部经理理的协商商，为了了尽量减减少公司司的损失失，同时时也能让让这位员员工继续续留在公公司，他他们就设设计了一一个方法法，只要要这位员员工能够够竭尽所所能弥补补他的错错误，或或者降低低损失，处处分就可可以往下下降。公平合理理分工1怎样样做到合合理分配配作为部门门经理，你你对每位位员工的的专业能能力，对对他们每每个人的的工作效效率跟质质量都应应该比较较清楚。所以你你在运用用人力的的时候，要要做得扎扎实一点点，做到到合理分分配。这这就要求求你不仅仅要知道道每一

39、件件事谁是是最佳人人选，还还要处理理好人力力的运用用与业务务量之间间的关系系，这样样才符合合公司的的需求。然而实实际工作作中常常常会出现现能者多多劳的现现象，这这在部门门人力资资源管理理中是不不太公平平的。忙忙者总忙忙，逸者者恒逸，这这就是不不公平的的分配，除除非在薪薪酬福利利上对有有能力的的人有所所补偿。2让员员工有轮轮调学习习机会现在在企企业里流流行这样样一个观观念，叫叫做轮调调学习。轮调学习习就是在一一个部门门中有数数个不同同的工种种（学习习机会）。部门的的员工不不是长时时期从事事同样的的工作，而而是在同同事之间间做轮调调，互相相学习。其好处处是大家家有机会会学到新新东西。另外还还会形成

40、成“职务代代理人”的局面面，也就就是说如如果有个个员工由由于请假假、出差差等原因因离开岗岗位了，可可以有另另外一个个也能从从事其工工作的员员工来代代替。所以在做做内部工工作分配配的时候候，要采采用轮调调学习的的方式，让让员工扩扩大他的的专业范范围。这这个方法法对人力力资源经经理或者者非人力力资源经经理都是是有利的的。合理理的分配配工作，让让员工获获得适当当的学习习机会，这这对部门门经理平平常的人人力调度度非常有有好处。保持双向向沟通在人力资资源管理理上，双双向沟通通极为重重要。因因为工作作上大家家都是比比较严肃肃的，能能够交心心的时间间不多。但是融融洽的工工作环境境和人际际关系又又离不开开这些

41、，因因此建议议部门经经理的人人力资源源工作，最最好能在在工作以以外的时时间与员员工适当当的沟通通，或者者建立一一个随时时可以互互动沟通通的机制制。前边边提到的的一些指指导首先先是工作作指导，与与工作无无关的心心情交流流则可以以在下班班之后，或或者休闲闲假日里里去做双双向沟通通。当然然有个很很重要的的前提是是，非人人力资源源经理本本身要学学习一下下沟通的的技巧。【自检】员工个性性孤僻不不愿意与与人合作作，应该该如何指指导他？_见参考答答案32【本讲小小结】本讲介绍绍了部门门经理在在日常工工作中如如何进行行人力资资源管理理的问题题。创造造良好的的工作环环境是部部门经理理在日常常工作中中进行人人力资

42、源源管理的的核心，其其他问题题都是围围绕这个个问题或或者是这这个问题题的一部部分。员员工每天天很大一一部分时时间都是是在工作作中度过过的，在在这个环环境里，大大家期待待的是愉愉快的心心情和高高效率的的工作品品质，有有了这些些，员工工才乐意意和你在在这个部部门一起起奋斗。日常的人人力资源源管理无无非是与与员工打打交道，这这就必然然要求非非常准确确的了解解员工，在在各方面面指导员员工的工工作，并并能及时时纠正员员工的错错误。对对员工之之间的关关系，在在工作分分配上公公平合理理是十分分必要的的；经理理与员工工之间的的双向沟沟通则是是以上各各项工作作的基础础。【心得体体会】_第4讲 企业岗岗位分析析【

43、本讲重重点】岗位分析析的概念念与作用用岗位内涵涵分析员工规格格分析岗位分析析的程序序岗位分析析的概念念与作用用1岗位位分析的的概念岗位分析析是对企企业各类类岗位的的性质、任务、职责、劳动条条件和环环境，以以及员工工承担本本岗位任任务应具具备的资资格条件件所进行行的系统统分析与与研究，并并由此制制订岗位位规范、工作说说明书等等人力资资源管理理文件的的过程。其中，岗岗位规范范、岗位位说明书书都是企企业进行行规范化化管理的的基础性性文件。在企业业中，每每一个劳劳动岗位位都有它它的名称称、工作作地点、劳动对对象和劳劳动资料料。岗位分析析第一步步，就是是要了解解特定岗岗位的具具体内容容。通过过岗位调调查

44、，在在取得有有关信息息的基础础上，对对岗位名名称、性性质、任任务、程程序、内内外部环环境、条条件等做做出比较较系统的的描述，并并加以规规范化。第二步是是规定了了岗位的的各项工工作任务务以后，确确定承担担本岗位位工作的的职工所所具备的的资格和和条件。岗位分析析由于具具有以上上特点，也也被称为为岗位描描述。岗岗位描述述的各种种资料与与有关人人员的能能力、经经验、兴兴趣、个个性的心心理测量量数据结结合在一一起，就就能确定定出人员员的任用用标准，为为企业人人力资源源管理工工作提供供可靠的的依据。2岗位位分析的的作用岗位分析析能够使使员工通通过工作作说明书书和岗位位规范，充充分了解解本岗位位在整个个组织

45、中中的地位位和关系系，明确确自己工工作的目目的、任任务、职职责和晋晋升方向向，以便便尽职尽尽责地工工作。总总之，岗岗位在节节省人力力，提高高工作和和生产效效率，推推动企业业生产发发展等方方面具有有不容忽忽视的重重要意义义。3岗位位分析的的基本内内容岗位分析析的内容容取决于于岗位分分析的目目的和要要求。对对于不同同的企业业来说，各各自的生生产特点点不同，面面临的问问题以及及亟待解解决的问问题也不不同，其其目的大大致有以以下几点点：是为了了制订更更能反映映劳动特特点和差差别的薪薪酬、奖奖励制度度，更为为有效地地调动员员工的工工作积极极性；是为了了解决企企业在员员工招聘聘、任用用、晋升升、考核核中存

46、在在的难题题，促进进人力资资源管理理的科学学化；是为了了设计科科学合理理的岗位位培训规规范，以以便提高高对员工工培训的的针对性性和实用用性；是为了了改进工工作设计计，改善善劳动环环境，减减轻员工工的劳动动强度，创创造健康康、安全全、舒适适的工作作条件。从企业岗岗位研究究的一般般要求来来看，岗岗位分析析包括两两个方面面的主要要内容：岗位内内涵分析析和员工工规格分分析。岗位的的内涵。就是这这个岗位位是做什什么的，职职责是什什么。本岗位位员工的的分析，又又叫做员员工规格格分析。就是承承担这个个岗位工工作的员员工，应应该具备备什么样样的条件件。例如如应该具具备什么么样的知知识水平平和经历历，对身身体、

47、职职业道德德有什么么要求，等等等。在这两大大方面内内容中，又又包括了了许多的的具体内内容，如如图41所示：图411 岗位分分析的内内容第4讲 如何做做好人力力运用【本讲重重点】部门人力力分析未来人力力发展需需求如何将未未来目标标与人力计划划结合人力计划划阶段论论制定人力力计划的的步骤部门人力力分析1明确确人力配配备的现现状分析部门门人力状状况，非非人力资资源经理理首先要要明确人人力配备备的现状状。一个个较简单单的方法法是高、中、低低三分法法，就是是将现有有的员工工摆在高高、中、低三个个等级中中，对其其分布情情况加以以分析的的方法。例如你你的部门门里现在在有10位员工工，根据据你所熟熟悉的状状况

48、，包包括他们们的经验验、专业业能力，还还有他们们的学习习态度和和工作态态度，确确定一个个评判的的标准，然然后做一一个分布布图。例例如根据据你做的的判断，高高的有3位，中中的有5位，低低的有2位，就就是下面面的分布布情形：图411 部门人人力状况况分析图图得出这个个分布情情况之后后，接下下来要做做的是了了解一下下这样的的分布情情形与公公司交代代给你的的工作任任务之间间如何结结合，也也就是说说，你现现在的人人员配备备状况是是否符合合你的工工作需求求。经过过分析，把把你现在在可以做做得到的的部分列列出来，没没有办法法做得到到的也列列出来，这这样就可可以确认认你的工工作同你你的人员员配备两两者之间间的

49、关系系。【举例】假如某公公司给营营销部门门的业绩绩目标是是每个月月回款100万元人人民币，虽虽然有10位员工工，但是是就像刚刚才的分分布图一一样，只只有3位是能能力比较较强的，有5位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100万元的业绩落在10位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。2列表表分析部部门工作作情况以上案例例启发我我们，

50、整整个部门门可以分分析确定定已经做做的事情情和没有有做的事事情，这这不失为为制定计计划的一一个很好好的参考考。例如营销销部门已已经制订订建立营营销奖励励制、营营销管理理作业流流程。但但是发现现最近整整个经济济环境的的改变、行业的的竞争使使得很多多账款没没法回收收，在这这样的情情况下，就就有必要要做一个个关于诚诚信调查查的作业业系统。如表41所示：表411 某营销销部门工工作情况况表已做事项项未做事项项建立营营销奖励励制度建立营营销管理理作业流流程营销账账款诚信信调查作作业未来人力力发展需需求1问题题分析作为部门门经理，你你知道了了哪些事事情已经经做好了了，哪些些工作还还需要加加强。这这些问题题

51、分析透透彻之后后，你就就可以得得出，为为了实现现将来的的目标，你你需要怎怎样的人人员配备备，根据据你的员员工等级级表，你你可以提提出还需需要招聘聘什么样样的人才才，把需需求的资资料提供供给人力力资源部部门。2目标标结合部门把需需求的资资料提供供给人力力资源部部门后，企企业会将将你部门门发展的的目标同同公司的的目标相相结合。【案例】仍以营销销部门为为例，每每个月100万的销销售指标标，现在在员工很很难马上上达到，在在这种情情况下，就就必然考考虑招聘聘新员工工，而且且是比较较有经验验的，部部门经理理要制定定出一个个需求计计划来，这这个计划划要务实实一点，而而不是很很虚幻的的，如一一直无法法找到优优

52、秀人才才，部门门经理的的业绩目目标就没没有办法法达到。原来的的分布图图是高、中、低低各有3人、5人、2人，为为了使今今年的计计划同业业绩目标标连接，就就不能找找低层次次的人，直直接要在在高层次次或者中中间的层层次考虑虑人选，因因此找的的人一定定要有两两三年工工作经验验，最好好有专业业的工作作经验。所以在在竞争的的市场上上，企业业为了追追求高速速发展，想想占领市市场，最最佳的方方式可能能不是慢慢慢地培培育人才才，而是是必须在在市场上上抓现有有的可用用之才。因此，经经过分析析，为了了实现公公司的业业绩目标标，营销销部门在在年底之之前需要要达到如如下的人人员配备备：增加的44位就是是待补人人员，营营

53、销经理理将这个个情况通通知人力力资源部部门，以以求帮助助解决这这个问题题。【自检】填写下表表，对你你所在部部门的人人力需求求做出预预测。人力资源现状能力人 数数高中低部门工作情况已做事项未做事项至 年 月需求预测测能力人 数高中低如何将未未来目标标与人力力计划结结合1企业业需求与与人力评评估如果要预预测明年年的情况况，到底底明年的的业绩要要求怎样样，这又又是一个个新的题题目。所所以，如如果跟未未来计划划接轨，非非人力资资源经理理更要仔仔细地确确定未来来企业的的需求，要要达到公公司未来来的工作作目标，就就必须对对本部门门的人力力做适当当的评估估。如果果对自己己部门的的人力评评估比较较清楚，达达到

54、企业业的需求求就不会会很难，更更不会盲盲目地只只想增加加本部门门人员。2企业业发展与与员工成成长不仅要考考虑到企企业的发发展，而而且要考考虑到员员工也应应该成长长，一年年之后原原来最低低层次的的两个人人不能原原地不动动，管理理者或公公司要有有适当的的培训，让让他们获获得学习习、提升升的机会会，让他他们成长长。所以上例例中年底底的6、6、2的情况况实际是是这样：低等级级的两人人全部提提升到中中等级，中中等级里里的6个人，要要求有3个人提提升为高高等级。这样，原原来的3、5、2（增加4人后）就就变成了了9、5的情况况。【自检】随着改革革开放以以来经济济的高速速发展，国国内企业业常常会会提出公公司的

55、营营业额在在一两年年之内要要翻几番番的目标标。有一一些企业业的经营营者或者者部门经经理往往往会产生生误解：如果我我的营业业额要增增一倍，是是不是我我的人员员也是要要增一倍倍呢？你你对这样样的观点点有何评评价？_见参考答答案42人力计划划阶段论论企业组织织，其实实就像生生物一样样，它有有生命的的周期，从从出生到到成长，到到老化，直直到最后后灭亡。在企业业发展的的每一个个阶段，在在人力的的规划上上是不一一样的。下面把把企业的的发展分分为4个阶段段，对每每一阶段段相应的的人力规规划进行行分析。1开创创期求生存存与人力力弹性开创期是是一家企企业刚开开始设立立的时候候，即所所谓“打天下”的时期期，这个个

56、时期的的基本原原则是先先求生存存，先把把市场打打开。既既然如此此，许多多人力计计划是没没法预测测的。所所以在这这一阶段段，部门门经理或或人力资资源部门门经理不不要强求求做出人人力计划划。这是是一个重重金礼聘聘、请“高手”帮你打打江山的的阶段，当当然在人人力的运运用上要要注重弹弹性。2成长长期循序渐渐进、计计划完整整第二阶段段，经过过循序渐渐进已经经有了一一个基本本的架构构。这个个架构对对于企业业的发展展非常重重要，因因为有了了稳定的的成长之之后，就就可以制制定出完完整的人人力计划划方案，可可以从公公司内部部、外部部运用人人力。例例如，现现在公司司进入了了成长期期，在全全国各地地有七八八个分公公

57、司，在在这个比比较稳定定的环境境里要把把人力一一一规划划出来。这个规规划要从从内部的的资源和和外部的的资源两两个方面面取得。所谓的的内部资资源就是是公司内内部的员员工体系系。例如如，现在在要设立立山西太太原的分分公司，把把北京总总部的人人员抽调调到太原原去，这这样的内内部处理理运用就就显得非非常重要要。因为基本本架构已已经很确确定了，不不是混乱乱的情况况，而是是考虑到到不影响响北京公公司经营营的风险险。3成熟熟期稳定建建立、调调整改善善在成熟期期，大概概各地该该设的点点都差不不多了，而而且都很很稳定。这时要要做的第第二件事事就是进进行调整整改善，人人力计划划也可以以做弹性性运用，让让人力运运用

58、极大大化。这这时要开开展前面面所提到到的轮调调的做法法了，因因为各地地都设了了点，可可能需要要成立一一个华北北地区的的总部、华东地地区的总总部来统统筹本区区域的各各家分公公司，这这时人力力运用就就变成在在分公司司里找优优秀人才才担任华华东区、华北区区的总经经理。这这样的人人力运用用要分阶阶段完成成，通过过这样的的方式，达达到帮助助企业发发展的目目标。4衰退退期人力过过剩、进进行重整整最怕的是是衰退期期。这时时第一个个可能情情形是人人力过剩剩，因为为市场的的竞争对对手越来来越多了了，你的的市场占占有率慢慢慢在缩缩小，就就可能会会人力过过剩。怎怎么办呢呢？必须须重整，或或者缩编编。这时时人力计计划

59、就必必然分成成两块：第一要要选择留留下来的的人，就就是在现现有的人人力里面面，找到到可以留留下的人人才，成成为人力力计划的的一部分分；另一一方面，就就是选择择必须要要离开企企业的人人，这些些都是部部门经理理即非人人力资源源经理在在人力计计划里必必须要做做的事情情，从绩绩效考评评、工作作表现来来分类，做做一些调调整。制定人力力计划的的步骤制定人力力计划通通常遵循循以下步步骤：图422 制定人人力计划划的步骤骤下面举例例说明制制定人力力计划的的步骤。1确定定企业发发展方向向及营运运方针在天津经经济开发发区有一一家企业业大概有有300多人，想想要发展展到3，000人的规规模。开开始建立立工厂的的时候

60、，也也是循序序渐进，人人力运用用的计划划，第一一年达到到500人的规规模。这这是它的的第一个个要求，这这就确认认了它的的发展与与营运目目标。2企业业人力资资源管理理政策说说明作为厂长长，应清清楚地知知道，由由于此新新厂为高高新技术术企业，因因此要求求工程师师的水平平要在大大学本科科以上。这是他他在企业业人力资资源管理理政策上上必须做做出的说说明。就就是对人人力水平平的要求求是什么么，这要要明确地地告诉人人力资源源部门。3内外外部人力力市场分分析开始做内内部跟外外部人力力市场分分析的时时候，厂厂长就要要了解一一下，如如果现在在在这500人里面面，需要要200位工程程师，可可公司内内部只有有50人