某知名地产集团地产人力资源管理咨询项目薪酬绩效管理优化报告课件

1、某知名地产集团地产人力资源管理咨询项目薪酬绩效管理优化报告课件某知名地产集团地产人力资源管理咨询项目薪酬绩效管理优化报告课目录第三阶段工作回顾绩效与薪酬方案概述绩效管理方案薪酬管理方案项目公司激励方案下一步工作计划及绩效实施建议目录第三阶段工作回顾第二阶段：组织与计划体系完善第三阶段工作计划中的工作实际完成工作制定公司绩效管理方案；制定公司薪酬方案；计划项目公司激励方案；组织绩效管理培训。完成了YY地产绩效管理方案；初步拟定了部门的KPI；完成了YY地产薪酬方案；完成了项目公司的激励方案。第一阶段：管理诊断第三阶段：绩效薪酬体系未完成工作绩效管理培训。第二阶段：第三阶段工作计划中的工作实际完成

2、工作制定公司绩效管第二阶段共完成了以下成果文件第二阶段共完成了以下成果文件目录第三阶段工作回顾绩效与薪酬方案概述绩效管理方案薪酬管理方案项目公司激励方案下一步工作计划及绩效实施建议目录第三阶段工作回顾YY地产的薪酬结构岗位工资绩效工资补贴奖金特殊奖罚福利基本工资岗位津贴基本工资岗位工资绩效工资补贴奖金福利原有薪酬结构新的薪酬结构调整后的薪酬结构体系与YY地产原有薪酬结构基本相同；工资部分中绩效工资比例有所调整；增加了特殊奖罚，公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。YY地产的薪酬结构岗位工资绩效工资补贴奖金特殊奖罚福利基本工不同组织的薪酬结构岗位工资绩效工资

3、补贴年度效益奖金特殊奖罚福利岗位工资绩效工资补贴项目奖金特殊奖罚福利岗位工资绩效工资补贴销售业绩奖金特殊奖罚福利北京公司项目公司营销体系不同组织的薪酬结构岗位工资绩效工资补贴年度效益奖金特殊奖罚福要实现YY地产的战略发展，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具个人目标公司目标战略部门目标绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。目 标 分 解 好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，

4、落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高要实现YY地产的战略发展，必须要把公司的战略落实到每一个员工通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力岗位工资绩效工资奖金绩效考核结果的运用薪酬的发放培训发展竞聘晋升末位淘汰通过绩效结果的应用，激励员工为实现公司的目标而努力岗位工资绩目录第三阶段工作回顾绩效与薪酬方案概述绩效管理方案薪酬管理方案项目公司激励方案下一步工作计划及绩效实施建议目录第三阶段工作回顾XX设计的YY地产绩效管理体系基于以下三个目的通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，

5、最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。XX设计的YY地产绩效管理体系基于以下三个目的通过规范化的绩针对管理诊断出的YY地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取如下解决思路针对管理诊断出的YY地产在绩效管理方面存在的问题，将分别采取绩效管理方案绩效考核指标绩效考核关系绩效考核周期绩效沟通与反馈绩效考核结果及其应用绩效管理方案绩效考核指标部门及个人的绩效指标是公

6、司关键业绩指标的分解，也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标公司战略目标战略驱动因素业务规划公司战略规划体系公司年度经营目标部门年度计划目标部门年度计划举措公司级KPI （总经理KPI）部门级KPI （经理KPI）岗位工作计划岗位考核指标公司经营计划体系公司绩效指标部门职责岗位职责部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解，也是部门及个人YY地产20 xx年度公司经营计划目标（公司级KPI）注：公司20 xx年度最终经营目标以中发集团批复的为准YY地产20 xx年度公司经营计划目标（公司级KPI）注：公司在公司级KPI的基础之上，结合部门职责制定部门/项目公司KPI，该指标同时成为部门

7、/项目公司负责人的KPI公司级KPI部门年度工作计划部门职责部门KPI分解分解部门专业指标销售收入成本控制率质量各部门通用指标管理费用控制率人才培养对项目公司的服务在公司级KPI的基础之上，结合部门职责制定部门/项目公司KP公司级KPI的分解公司级KPI的分解关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数：通过完成定

8、量KPI的示意评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值努力值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 100(实际完成值基准值) /(努力值基准值);当努力值 实际完成值 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬；优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。设计体系与YY地产现状结合的思路我们建议YY地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员XX按以下步骤进行薪酬方案的设计确定职位等级矩阵借鉴

9、外部薪酬数据确定薪酬水平确定薪酬结构确定薪酬带宽岗位定级浮动薪酬计算与发放薪酬动态管理XX按以下步骤进行薪酬方案的设计确定职位等级矩阵岗位评估建立公司内部等级架构为设计薪资架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。步骤1：确定岗位等级矩阵岗位评估建立公司为设计薪资确定职业及提升的路径了解岗位对组织什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点：

10、对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点： 岗位评估（

11、岗位通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678按职务确定工资按岗位确定工资岗位级别通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级LL-XX岗位评估工具简介 11影响范围 12决策程度核心要素投入参量产出投 入 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 参 量岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成

12、果 ，即产品和/或服务，也是岗位工作所导致的结果和/或产生的影响。 核心要素定义XX岗位评估工具简介 11影响范围核心要素投入参岗位评估要素XX岗位评估工具简介1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样性8创造力9解决问题的复杂度10. 工作风险及环境 12对一定规模组织工作成果的影响投入参量产出岗位评估要素XX岗位评估工具简介1教育背景4内外部沟通的 1、进行岗位评估岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背景工作经验创造力复杂度风险环境工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系一、对组织的影响二、监督

13、管理三、责任范围四、沟通技巧五、任职资格六、问题解决七、环境条件 1、进行岗位评估岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属岗位评估要素权重及得分区间岗位评估要素权重及得分区间岗位评估得分与标准岗位等级转换表岗位评估得分与标准岗位等级转换表岗位评估等级矩阵YY地产岗位评估等级矩阵见文件YY地产人力资源项目岗位评估表-XX_20 xx1230岗位评估等级矩阵YY地产岗位评估等级矩阵见文件YY地产人力步骤2：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位的外部薪酬数据能够为YY地产提供借鉴和参考地方薪酬水平研究国内竞争对手薪资水平薪酬调查XX外部薪酬调研方法和途径：XX行业研究部门数据库支持

14、XX订阅的专业机构研究报告XX咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据标杆企业薪酬调查的内容标竿企业薪资策略和现状分析调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构调查分析标杆企业基准职位的薪资水平及结构调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处步骤2：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位步骤3：确定薪酬水平结合YY地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得YY地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡；从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上；由于低等级岗位的任职者

15、替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为控制人工成本，对于7等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平。YY地产薪酬水平曲线步骤3：确定薪酬水平结合YY地产原有薪酬水平状况，适度调整不经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，XX拟定出YY地产各等级岗位的基本薪酬水平经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，XX拟定出YY地产各等级步骤4：确定薪酬结构“基于岗位+业绩的薪酬模式”是YY地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同

16、类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合。其中：1、岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；6、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为

17、员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。步骤4：确定薪酬结构“基于岗位+业绩的薪酬模式”是YY地产选岗位工资岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。岗位工资岗位津贴基本工资1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分；2、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、（保险缴纳金额计算）等的基数；3、基本工资的比例/水平可以较小（如：所有岗位均为1000元/月），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济

18、补偿。岗位工资岗位工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。1、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴50元；连续司龄27年，补贴每年增加50元；司龄8年以上，每月的司龄补贴封顶为400元2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历/职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种

19、岗位补贴、专业技术补贴等等。补贴其他特种补贴职称补贴学历补贴司龄补贴补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、特殊奖罚公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。特殊奖罚成本节余奖质量奖技术创新奖市场开拓奖安全奖人才引进奖合理化建议奖1、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门负责人提议，经公司高层进行评定，总经理审批后执行；2、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励；3、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励；4、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建

20、议而设立的奖励；5、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励；6、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励；7、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励；8、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。示 例特殊奖罚公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了“岗位工资+绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异设置原则：高风险、高回报岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多

21、、工作风险越大，浮动比例越高。“岗位工资+绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收入根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工资的范围示意YY地产基本薪酬数据根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工步骤5：确定薪酬带宽带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异；同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的现金总收入也将存在差异，因此在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即带宽），从而体现相同岗位职

22、级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间；一般说来随着等级的不断提升，企业同等级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大。YY地产薪酬等级带宽设计步骤5：确定薪酬带宽带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪步骤6：岗位定级和现有人员定级标准每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管

23、理者一起结合现有员工个人情况(工作技能和工作经验等)，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则：对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬体系；对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额部分以特殊津贴形式发放；对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资格的相符程度，确定相应的薪级。步骤6：岗位定级和现有人员定级标准每一岗位都同时对应多个薪酬新入职员工定级标准对新

24、入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验是否与YY地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则：如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值；如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮12档；如果在学历、专业背景及工作经验中有12项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上下浮12档。新入职员工定级标准对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一新员工定薪办法（举例）C6C5中值C4C3C2本科，工民建专业，具备5年强弱电管理工作经历（略高于岗位要求）岗位 电气工程师姓名李

25、任职者条件C1C7示意C8上浮一档大专，工民建专业，具备2年强弱电管理工作经历（略低于岗位要求）岗位 电气工程师姓名张任职者条件下调一档C9C6C5中值C4C3C2C1C7C8C9新员工定薪办法（举例）C6C5中值C4C3C2本科，工民建专YY地产薪酬档次划分YY地产薪酬档次划分步骤7：浮动薪酬计算与发放实得绩效工资绩效工资基数绩效考核系数绩效工资基数岗位基本月薪绩效工资比例实得绩效工资绩效工资基数绩效工资的计算YY地产绩效考核系数表步骤7：浮动薪酬计算与发放实得绩效工资绩效工资基数绩效考为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调整根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业

26、发展考核结果）进行调整工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批B级维持不变连续两年A级晋升一档S级晋升一档C级降低一档为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定D8D7D6D5D4根据某员工综合考核结果，工资升1档根据某员工综合考核结果为工资降1档D3D2示意原工资档别调整后工资档别D8D7D6D5D4D3D2D8D7D6D5D4D3D2D8D7D6D5D4D3D2每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利

27、润总额挂钩年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩年终奖金分配办法高管贡献倍数通常取1.23之间，具体数字由董事会决定年终奖金分配办法高管贡献倍数通常取1.23之间，具体数字由年终奖金分配办法（续）工作未满半年的员工不参与年终奖金分配年终奖金分配办法（续）工作未满半年的员工不参与年终奖金分配步骤8：薪酬动态管理1、薪酬设计的部门职责分配：人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则；各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据；公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则；财务

28、部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。2、薪酬动态调整：薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。步骤8：薪酬动态管理1、薪酬设计的部门职责分配：每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)决定个人薪资增长整体调薪/岗位（价值变化、供求关系）调薪/个人调薪收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整)业绩导致的薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资薪酬体系的动态调整每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)决定个人薪资增长整薪酬管理

29、-薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手段应及时向员工沟通薪酬沟通原则：遵循“政策公开，细节保密”的原则薪酬理念：公司应将薪酬理念向员工沟通宣传薪酬制度：员工应清楚个人年度税前总现金收入的水平，以及薪酬组成年度薪酬调整：享受年度薪酬调整的员工，公司应以调薪的形式向员工说明1234薪酬管理-薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手目录第三阶段工作回顾绩效与薪酬方案概述绩效管理方案薪酬管理方案项目公司激励方案下一步工作计划及绩效实施建议目录第三阶段工作回顾概述目的对项目公司根据项目具体情况及考核结果进行奖励，以充分调动项目团队工作的积极性，使其努力推动项目按计划顺利实施。奖金

30、提取前提项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作，最终根据综合考核结果进行发放。项目公司的考核结果在达到合格及以上的情况下，项目团队获得的奖金额度将极具市场竞争力。奖金额度项目公司奖金额度=提取基数奖励系数考核系数适用范围本激励办法适用于项目公司全员，但不包含营销人员。概述目的目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法XX建议YY地产根据各项目的实际情况，采

31、取工程量法或税 前利润法确定奖金额度项目公司奖金额度=提取基数奖励系数考核系数XX建议YY地产根据各项目的实际情况，采取工程量法或税 前利方法一、根据工程量确定奖金额度适用情况 对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励奖金总额的确定 项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）奖励系数考核系数 或 项目公司奖金额度=项目总建筑面积奖励因子考核系数 工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度发放方式 在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金 在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一

32、定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放 在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度方法一、根据工程量确定奖金额度适用情况方法二、根据利润确定奖金额度适用情况 对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度奖金总额的确定 项目公司奖金额度=项目税前利润（或净利润）奖励系数考核系数 工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度 对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度发放方式 在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金； 在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放

33、； 在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。方法二、根据利润确定奖金额度适用情况房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因素对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润进行调整不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于三个方面的因项目公司税前利润奖金额度的计算 项目公司利润提成额 =提成基数提成比例（2%-4）考核系数提成比例根据房地产市场的

34、实践情况，针对所有项目制定统一额度（以行业平均税前利润率水平15%为基础）而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定说明项目公司税前利润奖金额度的计算 项目公司利润提成额 =提成基第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润的影响重大市场因素影响 实际利润提成基数-=对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整第一步是确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法地价参考法土地估价法在项目销售

35、期间，在条件允许的情况下，参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整在项目临近结束时，聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估提成基数实际利润（土地调整单价土地实际单价）项目土地建筑面积土地调整单价剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，XX建议根据外界条件进行选择通过土地价格评估剔出市场因素对超额利润影响地价参考法土地估价法优点：通过对项目销售期临近土地价格变动的参考，可比较客观地得出土地价格的变动情况，节约了评估成本；缺点：并非所有项目公司在销售期的周边土地都会出现拍卖的状况，难以全面适用优点：无需考虑周边地价，直接

36、可就项目土地评估，简便易行；缺点：需要评估成本，且容易包含人为因素在内，影响评估的客观性两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法XX建议“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，XX建议根据外界根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整A100,000m2 1.1100, 000m2 A200,000m2 1.0 200, 000m2 500,000m2 0.8 有拆迁 1.1无拆迁 1.0 精装修 1.1毛坯 1.0 调整 系数=拆迁情况项目规模精装情况 注: 精装调整系

37、数只针对销售型项目，不包括持有型项目房地产开发项目影响因素模型根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用提成比例调整方式二，根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定影响维度项目复杂性影响因素项目特点其他类型项目规模其他建议权重20%40%10%20%装修情况拆迁情况 10%提成比例调整方式二，根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核指标项目公司奖金的发放目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司考核内容项目公司考核定期业绩考核终期业绩考核对项目公司季度及年度进行考核，重点关注进度、质量、成本、内部管理指

38、标项目交付后，对项目整体执行情况进行考核 项目公司考核内容项目公司考核定期业绩考核终期业绩考核对项目公销售型物业的业绩考核指标对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式销售型物业的业绩考核指标对销售型物业，重点考核项目公司的利润持有型物业开发阶段的业绩考核指标对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制持有型物业开发阶段的业绩考核指标对持有型物业开发阶段的业绩考进度指标的考核项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经北京公司总经办

39、审核，可调整目标进度计划。 120 工期按计划或提前完成 100 （实际工期计划工期）/计划工期10 0 （实际工期计划工期）/计划工期最大允许值中间线性过渡。进度指标得分=需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。进度指标的考核项目公司针对各期项目编制进度计划，北京公司总经建安成本指标的考核项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经北京公司成本管理部审核，可调整目标成本。 120 （实际成本目标成本）/目标成本0 100 （实际成本目标成本）/目标成本2 0 （实际成本目标成本）/目标成本8%中间线性过渡。建安成本

40、指标得分=建安成本指标的考核项目公司针对各期项目编制目标成本，北京公司调整后税前利润指标考核项目公司与北京公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。 120 调整后税前利润18% 100 调整后税前利润=15% 0 调整后税前利润8%中间线性过渡。税前利润指标得分=注：本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。调整后税前利润指标考核项目公司与北京公司就项目公司目标税前利根据考核结果确定考核系数根据考核结果确定考核系数目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目公司业绩考核

41、指标项目公司奖金的发放目录项目公司激励方案项目公司奖金额度的确定项目竣工结算后，根据项目考核结果发放项目奖金，比例为80%一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员项目前期项目中期项目销售期项目结束后项目竣工结算前不进行奖金分配每个年度提成总额的10%-20%留到项目结束一年后发放注：1、项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2、将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险

42、，提高项目公司管理人员的风险意识。90%10%竣工项目竣工结算后，根据项目考核结果发放项目奖金，比例为80%一根据YY地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项目周期较长，可预先发放一定奖金项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过70%的情况下，项目质保金全额发放。根据YY地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一XX建议奖金的发放集中于少数的关键节点结构封顶业主入住并结算完成项目高层管理人员

43、项目其他人员年终具备预售条件XX建议奖金的发放集中于少数的关键节点结构封顶业主入住并结算项目公司奖金额度的分配1、确定项目高层管理人员奖金比例，为0.4-0.5，由北京公司绩效委员会确定；2、确定项目高层管理人员的奖金悉数，总经理为1.0，副总经理为0.6-0.8，总经理助理为0.4-0.6，由北京公司绩效委员会确定；项目总经理项目副总经理项目总经理助理0.40.63、确定各部门经理及员工的奖金额度，依据各岗位的奖金系数以及考核结果确定。部门 经理项目公司奖金额度的分配1、确定项目高层管理人员奖金比例，为02、项目公司高层管理人员奖金额度计算高层奖金额度=项目公司奖金额度高层奖金比例，项目公司

44、高层奖金比例为0.4-0.5，由北京公司绩效委员会确定；项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为1.0，副总经理为0.6-0.8，总经理助理为0.4-0.6，由北京公司绩效委员会确定；绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见绩效系数表；在任时间比=实际在职时间/项目实际开发周期（与奖金发放的项目周期一致）。总经理（副总经理、总经理助理）=高层奖金额度高层个人奖金系数绩效系数在任时间比/ 总经理（副总、总助）奖金系数绩效系数2、项目公司高层管理人员奖金额度计算高层奖金额度=项目公司奖3、员工（含部门经理）奖金额度计算员工奖金额度=全体员工奖金额度

45、员工个人奖金系数绩效系数在任时间比/ 员工个人奖金系数绩效系数全体员工奖金额度=项目公司奖金额度（1-高层奖金比例）；员工个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定，可以以工资为基础确定，对部门经理人员，可在工资基础上乘以一定的调整系数；在任时间比=实际在职时间/项目实际开发周期（与奖金发放的项目周期一致）。3、员工（含部门经理）奖金额度计算员工奖金额度=全体员工奖金附：项目公司奖金分配案例项目基本情况假设附：项目公司奖金分配案例项目基本情况假设项目公司人员构成项目公司人员构成项目公司考核结果项目公司考核得分为82.25分，考核结果为良好，考核系数为1.1。项目公司考核结果项目公司考核得分为82.25分，考核结果为良项目公司总奖金额度的确定该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调整系数为1.0，假定该项目奖励系数为2%项目公司奖金额度=项目税前利润奖励系数考核系数 =180,000,000 2%1.1 =3,960,000项目公司总奖金额度的确定该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调高层管理人员奖金额度的确定高层奖金额度=项目公司奖金额度高层奖金比例=3,960,0000.4=1,584,000高层考核结果高层管理人员奖金额度的确定高层奖金额度=项目公司奖金额度高个人奖金额度的计算 个人奖金额度的