信管网系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

1、WORD 格式可编辑教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL 与 IT 服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识专业知识整理分享WORD 格式可编辑第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项

2、管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目专业知识整理分享WORD 格式可编辑7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述专业知识整理分享WORD 格式可编辑2、制定

3、项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱专业知识整理分享WORD 格式可编辑5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程

4、2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理专业知识整理分享WORD 格式可编辑第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控专业知识整理分享WORD 格式

5、可编辑第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范专业知识整理分享WORD 格式可编辑1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任专业知识整理分享WORD

6、 格式可编辑重点归纳（第 4 章 一般知识）项目经理的选择项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题 4.1项目经理首先是个 管理者，但是同时也是一个 领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。2. 项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题 4.1足够的知识丰富的项目管理经验良好的协调和沟通能力良好的职业道德一定的领导和管理能力怎样做好一个优秀的项目经理真正理解项目经理的角色领导并管理团队依据项目进展的阶段， 组织制订详细程度适宜的项目计划， 监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理真正理解“一把手工程”注重客户和用

7、户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题 4.2专业知识整理分享WORD 格式可编辑问题 4.3职能型组织的优缺点强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流清晰的职业生涯晋升路线直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰有利于重复性工作为主的过程管理缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性组织横向之间的联系薄弱部门间协调难度大项目经理极少或缺少权利、权威项目管理发展方向不明缺少项目基准项目型组织的优缺点结构单一，责权分明，利于统一指挥目标明确单一沟通简洁、方便决策快缺点专业知识整理分享WORD 格式可编辑管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享员工缺

8、乏事业上的连贯性和保障等矩阵型组织的优缺点项目经理负责制、有明确的项目目标改善了项目经理对整体资源的控制及时响应获得职能组织更多的支持最大限度地利用公司的稀缺资源改善了跨职能部门间的协调工作使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡团队成员有归属感，士气高，问题少出现的冲突较少，且易处理解决缺点管理成本增加多头领导难以监测和控制资源分配与项目优先的问题产生冲突权利难以保持平衡项目生命周期模型问题 4.4瀑布模型的特点专业知识整理分享WORD 格式可编辑从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动对本次活

9、动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果弥补办法：采用 快速原型法 、螺旋模型 和迭代模型2.V 模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试详细设计集成测试编码单元测试优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型， 实现客户或未

10、来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解专业知识整理分享WORD 格式可编辑后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。 因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义， 提供了新的方法。螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统迭代模型每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串每个阶段结束于一个里程碑实施阶段应完成的文档，分两大类：项目管理过程文档项目进度计

11、划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。项目产品实现文档需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。重点归纳（第 5 章 立项管理）问题 5.1专业知识整理分享WORD 格式可编辑项目可行性分析 经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）重点归纳（第 6 章 整体管理）6.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容206-207 页整体管理计划的制定流程分析和理解范围把产品需求和特定的标准明确记录在文档里利用计划过程组把完成项目需要做的工作恰当地分解

12、为可管理的更小部分采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施对项目状态、过程和产品进行度量和监督分析并监控项目风险整体管理的内容项目启动制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾专业知识整理分享WORD 格式可编辑6.2 项目章程的作用和内容项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。项目章程的内容：基于项目干系人的需求和期望提出的要求项目必须满足的业务要求和产品需求项目的目的或项目立项的理由委派的项目经理及项目经理的权限级别概要的里程碑进度计划项目干

13、系人的影响职能组织及其参与组织的、环境的和外部的假设组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案，包括投资回报率概要预算6.3 变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224 页变更原因在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。变更原则：专业知识整理分享WORD 格式可编辑发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。变更流程受理变更申请变更的整体影响分析接收或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核专业知识整理分享WORD 格式可编辑重点

14、归纳（第 7 章 范围管理）7.1 范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233 页 237 页范围说明书的内容项目目标产品范围可支付物项目边界验收标准约束条件假定范围定义内容WBS分解需求分析7.2 工作分解结构（创建WBS的方法、作用）235-240 页创建 WBS的方法：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层把项目重要的可交付物作为分解的第一层把子项目安排在第一层，再分解子项目的 WBS专业知识整理分享WORD 格式可编辑工作分解的步骤识别和确认项目的阶段和主要可交付物分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细确认项目主要交付成果的组成要素核实分解的正确性工作

15、分解的原则在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属相同层次的工作单元应有相同性质工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容便于项目管理进行计划和控制的管理需要最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。应包括项目管理工作，包括分包出去的工作WBS的最低层次的工作单元是工作包7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）7.4 范围确认（作用？方法？步骤？）242 页确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同， 范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量

16、控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）专业知识整理分享WORD 格式可编辑7.5 范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。内容：影响导致范围变更的因素确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理范围变更发生时管理实际的变更范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术偏差分析重新制订计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统重点归纳（第 8 章 进度管理）8.1 进度管理的工作流程247 页活动定义活动排序活动资源估算专业知识整理分享WORD 格式可编辑活动历时

17、估算指定进度计划进度控制8.2 制定进度计划（工具和技术）进度网络分析关键路径法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型8.3 估算项目工期的方法261 页 看书专家判断类比估算参数估算三点估算（ PERT）后备分析8.4 时间延误的原因专业知识整理分享WORD 格式可编辑活动排序不合理活动历时估算不准确活动资源申请没有保障进度控制方法不合理8.5 进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270 页 264 页外包指定有经验的人参与赶进度快速跟进先主要、后次要采用新技术， 提供工作绩效投入更多资源降低难度和要求8.6 进度控制（内容？工具

18、和技术？）270 页 271 页内容确定项目进度的状态对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行确定项目进度已经变更当变更发生时管理实际的变更定期举行项目会议（例会）专业知识整理分享WORD 格式可编辑工具和技术进度报告进度变更控制系统绩效衡量项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡假设条件情景分析进度压缩制定进度的工具8.7 CPM（关键路径法）， PERT（计划评审技术）的计算总时差（浮动时间）= LF EF = LS ES自由时差 = 紧后活动最早开始 本活动的最早结束重点归纳（第 9 章 成本管理）9.1 成本失去控制的原因275页对工程项目认识不足对信息系统工程

19、成本控制的特点认识不足，对难度估计不足专业知识整理分享WORD 格式可编辑工程项目的规模不合理设计人员和实施人员缺乏成本意识对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费组织制度不健全制度不完善责任不落实承建单位项目经理中没有明确的投资分工， 投资控制的领导督查不力。方法问题缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度缺乏计算机辅助投资程序的利用缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析， 并及时提供各种需要的状态报告及经验总结技术的制约由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段， 对项目相关信息了解不

20、深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。采用的项目成本估算方法不恰当项目成本计算的数据不准确或有漏项设计者未对设计方案进行优化物质或设备价格上涨项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加专业知识整理分享WORD 格式可编辑对工程实施中可能遇见的风险估计不足9.2 成本估算的步骤？工具和技术？279 页 283-285 页步骤识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系工具和技术类比估算确定资源费率自下而上的估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本9.3 成本预算的步

21、骤？工具和技术？286 页 289 页步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划专业知识整理分享WORD 格式可编辑工具和技术成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡9.4 成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法）290 页 292-296 页内容对变更的因素 施加影响确保变更请求获得同意变更发生时， 管理这些变更保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金监督成本执行，找出成本偏差准确记录偏差防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告采取措施，将成本超支 控制在可接受的范围

22、就审定的变更， 通知相关干系人工具和技术成本变更控制系统绩效衡量分析预测技术项目绩效审核项目管理软件专业知识整理分享WORD 格式可编辑偏差管理9.5 挣值管理 EVM计算 292-296页PV 计划值，计划完成活动的预算成本EV 挣值，实际完成工作的预算成本AC 实际成本，实际完成工作的实际成本CV 成本偏差， = EV - ACSV 进度偏差 , = EV - PVCPI 成本效率指标= EV/ACSPI 进度效率指标= EV/PVBAC 完工总预算ETC 剩余工作预算EAC 目前成本 +剩余工作预算TCPI 完工绩效指数= (BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC EV 非典

23、型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算ETC = (BAC EV)/CPI典型偏差，当前实际发生影响以后重点归纳（第 10 章 质量管理）10.1 质量管理的 4 个流程（环节） 300 页确立质量标准体系专业知识整理分享WORD 格式可编辑对项目实施进行质量监控将实际与标准对照纠偏纠错10.2 质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）307 页内容明确范围和目的，及需达到的质量目标组织实际运作的各过程的步骤在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配采用具体的文件化程序和指导书适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序达到质量目标的度量方法及

24、所采取的措施主要活动收集资料编制项目分质量计划学会使用工具和技术形成项目质量计划书制定方法效益 / 成本分析基准比较流程图专业知识整理分享WORD 格式可编辑实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法 PDPC10.3 质量保证（定义？活动 - 内容 - 步骤 - 流程 - 措施？方法 - 技术？） 298 页 314页 315页定义质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。措施制定质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采用方法和技术建立质量保证体系项目质量审计方法效益 / 成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析专

25、业知识整理分享WORD 格式可编辑质量功能展开过程决策程序图法 PDPC过程分析项目质量审计10.4 质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316 页 317 页定义质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性。基本步骤选择控制对象为控制对象确定标准或目标制定实施计划，确定保证措施按计划执行对实施情况进行监测、检查，并将结果与计划和标准比较发现并分析偏差根据偏差制定相应对策方法和技术测试检查统计抽样6因果图专业知识整理分享WORD 格式可编辑流程图直方图检查表散点图排列图控制图相互关系图亲和图树状图矩阵图优先矩阵图过程决策程序图活动网

26、络图10.5 质量保证和质量控制的联系与区别重点归纳（第 11 章 人力资源管理）11.1 组件团队的方法？333 页事先分派 竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能专业知识整理分享WORD 格式可编辑谈判 与部门经理、与其他团队采购 聘用和分包虚拟团队 不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等11.2 激励理论（几个理论的观点、不同之处）334 页 339 页马洛斯需要层次理论：金字塔、 5 个层次：生理、安全、社交、受尊重、自我实现赫茨伯格激励 - 保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值X理论 Y

27、理论基于 Y 理论对人的认识，信奉Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式， 在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则， 使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。用 Y 理论可以激发员工的主动性， 但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异11.3 领导风格（领导方式的不同）338 页领导行为理论 ，基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。专业知识整理分享W

28、ORD 格式可编辑领导权变理论 ，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。11.4 团队建设的方法341-342 页通用管理技能培训团队建设活动基本规则集中办公奖励与表彰 应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。11.5 团队管理的方法344 页观察和交谈项目绩效评估问题清单11.6 冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色）344-346 页产生原因项目的高压环境责任模糊存在多个上级专业知识整理分享WORD

29、格式可编辑新科技的使用解决方式(1)问题解决（ Problem Solving/Configuration）(2)合作（ Collaboration ）强制（ Forcing ）妥协（ Compromising）求同存异（ Smoothing/Accommodating ）(6) 撤退（ Withdrawing/Avoiding）重点归纳（第 12 章 沟通管理）12.1 常用沟通方式 357 页书面与口头、听与说对内与对外正式与非正式垂直与水平12.2 沟通方法 356 页单独谈话项目会议项目简报、通知专业知识整理分享WORD 格式可编辑项目报告，项目总结12.3 信息发布的方法358 页项

30、目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版项目管理电子工具12.4 影响沟通的（技术）因素356 页对信息需求的紧迫性技术是否到位预期的项目人员配备项目时间的长短项目环境12.5 沟通措施 项目例会主要议题：项目进展程度调查和汇报项目问题的解决项目潜在风险的评估项目团队人力资源协调12.6 客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析）149 页 354 页 360 页干系人包括：专业知识整理分享WORD 格式可编辑客户和用户项目经理执行组织 - 有员工直接参与项目工作的 单位项目团队成员项目发起人

31、 为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织职能经理 -影响者 不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团体项目管理办公室 PMO干系人沟通分析：项目成员可以看到哪些信息项目经理需要哪些信息高层管理者需要哪些信息客户需要哪些信息文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求项目干系人管理的范围客户，关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等高层领导，关注是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持项目团队，专业知识整理分享WORD

32、格式可编辑绩效报告的内容：项目的进展和调整情况项目的完成情况项目总投入、资金到位情况项目资金实际支出情况项目主要效益情况财务制度执行情况项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施预测随着项目的进展，根据绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发重点归纳（第 13 章 合同管理）13.1 合同管理的 6 个内容（重要的是合同变更和违约）合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理合同违约管理合同索赔处理专业知识整理分享WORD 格式可编辑13.2 合同中应该包含的内容当事人各自的权利、义务项目费用及工程款的支付方式项目变更约定违约责任当事人的法律资格质量验收标准验收时间技术支持服务损

33、害赔偿保密约定合同附件法律公正13.3 合同违约管理13.4 索赔流程提出索赔要求报送索赔资料监理工程师答复监理工程师逾期答复结果持续索赔仲裁与诉讼专业知识整理分享WORD 格式可编辑重点归纳（第 14 章 采购管理）14.1 采购管理过程编制采购计划编制询价计划询价、招投标供方选择合同管理和收尾14.2 “自制”和“采购”分析确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购合算？可能要用到专家判断最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本（购买过程的）14.3 招投标过程招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，

34、应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场投标人投标专业知识整理分享WORD 格式可编辑开标评标确定中标人订立合同重点归纳（第 15 章 配置管理）15.1 配置管理的主要工作制定配置管理计划。 确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。配置项识别。 识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。建立配置管理信息系统。 建立分级配置管理机制，存

35、储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。基线化。 获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。建立配置库。 建立动态库，受控库和静态库。变更控制。 包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。配置状态统计。 统计配置项的各种状态。配置审计。 包括功能配置审计和物理配置审计。专业知识整理分享WORD 格式可编辑重点归纳（第 16 章 变更管理）16.1 变更的原因？ 419 页产品范围（成果）定义的过失或疏忽项目范围（成果）定义的过失或疏忽增值变更应对风险的紧急计划和回避计划项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外部事件16.2 变更的后果缺乏对变更请

36、求的 记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握缺乏对变更请求的 分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响在修改过程中不注意 版本管理 ，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。修改完成后进行 验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。未与项目干系人进行 沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致专业知识整理分享WORD 格式可编辑之处，进而影响项目的整体质量。16.3 变更管理的流程（步骤）？

37、224 页， 420 页变更管理的流程提出和接受变更申请对变更的 初审变更方案 论证项目变更控制委员会 审查发出变更 通知并开始实施变更实施的 监控变更效果的 评估判断发生变更后的项目是否纳入正常轨迹变更控制的流程受理变更申请变更的整体影响分析接受或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核重点归纳（第 18 章 风险管理）专业知识整理分享WORD 格式可编辑18.1 风险管理的过程（风险管理的操作过程）456 页风险管理规划风险识别定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险监控18.2 风险管理计划内容确定实施风险管理的方法确定计划中每项活动的领导、支援、管理团队。分配角色、澄清职责分配资源，估算费用

38、，纳入成本基线确定实施风险管理过程的频率和次数，并确定纳入进度计划的风险管理活动风险分类，风险分解结构 RBS风险概率和影响的定义概率和影响矩阵修改的利害关系者承受度汇报格式跟踪专业知识整理分享WORD 格式可编辑其他计划应急计划 预先确定的措施应急储备 预先设定的资金工具与技术工作分解结构 WBS风险核对表 类比项目信息，按风险来源排列。快而简单，但受到项目可比性限制风险管理表格 系统的记录风险信息，并跟踪到底风险数据库模式 将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告18.3 风险识别（内容？工具和技术）462 页内容确定风险来源风险产生的条件描述其风险特征确定哪些风险事件有可能

39、影响本项目并将其特性记载成文步骤收集资料风险形势估计根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来方法专业知识整理分享WORD 格式可编辑德尔菲技术头脑风暴法SWOT分析（环境分析法， S 优势、 W劣势、 O机会、 T 挑战）检查表图解技术（因果图 - 石川图 - 鱼骨图、系统或过程流程图、影响图）18.4 风险定性分析概率矩阵（T=P*系数，高低风险等）466 页风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险分类风险紧迫性评估18.5 风险定量分析如决策树和EMV，计划评审技术， 建模与仿真（蒙特卡洛分析） 471 页 看输入输出期望货币值（决策树、 EMV）计划评审技术（ PERT、三点估算、 6）蒙特卡洛分析（风险模拟、随机模拟法）18.6 风险应对的措施（回避、转移、减轻、接受）472 页看书18.7 风险监控（方法、步骤）474 页、 476 页风险再评估风险审计专业知识整理分享WORD 格式可编辑变差和