Dell戴尔公司电子商务案例分析

1、DELL戴尔公司的电子商务分析一、公司简介1.1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔戴尔在自己的大 学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；2在缺乏两年的时间里，戴尔的销售额突破了七千万美元；3.1988年，戴尔股票上市；41999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率到达16%,名列 全美第一；5.2002年，戴尔公司的年税后收入已经高达382亿美元，在全球个人 电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了 15.2%,成为该行业世界第 二大公司；6.戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。二、实施电子商务的背景和原因电子商务（Electronic Comm

2、erce,简写为EC）就是指交易当事人或参五、戴尔公司的展望在电子商务时代，已经不再是大公司吃小公司，而是“快”公司 吃“慢”公司，基于IT平台建立起来的Dell公司打破传统的“生产- 分配-交换-消费”的再生产过程，而是以消费为起点、生产为终点， 打造适干本企业的高效的价值链，通过业务流程的重组，提高对市场 及客户的反响速度，并实现“本钱优势”和“标歧立异”的有效结合， 从而建立起Dell的竞争优势。在科学技术日益开展的今天，戴尔也加快了自身产品的更新换代速度, 增加自身产品科技含量，提高自身产品质量。目前，在几乎所有的IT 领域里都活跃着戴尔的身影，PC服务器、存储设备、路由器、网络交 换

3、机、投影机、打印机，堂上电脑，甚至手机，逐步将业务范围从PC 拓展到更多的业务领域中，为戴尔产品的整体技术提供全面支持。戴 尔在不断稳固美国本十市场竞争优势的同时，大力拓展国际市场，凭 借直销手段与针对不同市场的不同营销手段相结合，积极参与国际市 场竞争，在西方计算机市场已经趋于饱和，开展空间较小的时候，把 目光瞄向中国等开展中国家的巨大的市场。不过，在进军这些市场时 戴尔遭到了比预想大的多的本土厂商的激烈抵抗。这些迫使戴尔不得 不重拾其在北美市场上的成功经验，以图取得突破。戴尔表示，在所 有市场上都会有本土的竞争对手，但市场的共同点要大于其差异。迄 今为止，戴尔公司已经利用这些共同点在中国建

4、立了快速开展的业务, 但由于中国公民有信用卡的不多，它必须与中国银行联盟才能够有效 地开展直销业务。戴尔公司表示，在中国获得市场份额比任何其它国 家都要快。与在全球其它地方一样。戴尔公司在中国的增长速度高于 业界平均水平。今天的DELL将营销模式由其杀手铜“直销+定制”向“零售、分 销”转变。成立23年来DELL的经营理念是利用供应链管理系统按 照客户要求制造计算机并向客户直接发货使得DELL公司能够最有效 和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应从而使得DELL的直销模 式具有低库存低价格和与客户结盟三大优势，DELL的这种直销模式 事实证明非常成功简化消灭了中间商，销售渠道扁平化使DELL能

5、够 把更多的精力用在客户端，并且能够最大化地降低营销本钱、减轻库 存压力，使产品具有很强的竞争力。种种理念使DELL成功实现了与 供应商和顾客的“虚拟整合二形成了一条快速、高效的供应链，以 高于其他竞争对手4个百分点的利润迅速抢到了市场占有率全球第 一的宝座。现阶段虽然DELL已声明采取的是“零售”而非“分销” 但已显见DELL涉足分销的意图。这样看DELI未来的营销模式，不外 乎以下几种情形;一，回归直销:二、彻底转战分销三，直销，分销并 存。电子商务物流是物流领域内的新一轮革命。戴尔公司应根据自身 特点灵活采用物流自理、代理模式来构建企业的物流体系，也应注重 学习和借鉴国内外关于物流领域的

6、最新成果，在电子商务实施过程中 逐步搜索出适合本企业开展的物流模式。有物流为电子商务做强力的 支撑，有电子商务对物流的全力打造，相信不久的将来在我国能实现 真正意义上的因特网贸易活动，而且戴尔公司也给我们提供了电子商 务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题, 而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流 是否真正具有竞争力的标准，相信戴尔公司的前景也会越来越好。与人利用计算机技术和网络技术（主要是互联网）等现代信息技术所进 行的各种商务活动的总称。电子商务使贸易的范围空前扩大，从而引 起全球贸易活动的大幅度增加。利用电子商务方式，企业可以构筑覆 盖全球的商业

7、营销体系，实施全球性经营战略，加强全球范围内，行 业间的合作，因而，可以增强全球性竞争能力，从而提高交易量和收 益。促使全球经济形成良好的开展趋势。推动企业的开展。戴尔公司成立干1984年，在他成立的时候到现在，他们的产品定 位方向就比拟明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客 户直接发货。这就构成了戴尔公司的电子商务。戴尔公司有着独特的 电子商务运用模式，实践证明，它以其独特的电子商务应用模式使其 成为世界领先的电子商务公司。DELL公司是1996年在其网站上推出电子商务功 能的，通过网络接受客户的计算机安装要求，接受订货，然后迅速向 客户直接发货。这个网站是目前世界规模最大的电子商

8、务网站，它在 包括中国在内的78个国家的设立站点，每个季度有4000万人次前 来浏览。此外DELL公司为每台销售的服务器、台式机、笔记本贴上 独一无二的标签编号，当客户需要技术服务时，过网站报上标签编号, 技术人员就能快速提取产品资料，提供服务。DELL全球一半的技术 支持和服务是通过互联网实现的。对DELL公司来说，电子商务的特征与其推行的一对一个别定制、直 接对客户负责、没有中间商的直销模式不谋而合，电子商务是这一模 式的自然延伸，是继邮寄、 之后的经营手段的革新。互联网和电 子商务以其快、准、高效、低本钱的优点，显著地提高了 DELL公司 的竞争力，不仅增加了产品销售，更了解到客户的真正

9、需要。因此, DELL的产品总能做到适合各种需要，性价比高，外观新潮，能让越来 越多的人乐于购买。因此我们说，DEL电子商务的成功是其直销这一经营模式的成功 的一局部。以赢利论英雄，纵观目前成功的电子商务网站，DELL也 好，思科(CISCO)也好，或者杭州的一些成功的专业网站也好，无不把 电子商务当作一种新的经营手段和工具，而不是经营对象。电子商务 卖什么并不像有些人所宣称的那样不重要，相反，企业进行电子商务 时首先要问自己的就是:我的产品，我的经营模式适合电子商务吗?不 解决这个问题，认为有了电子商务，卖什么东西都行，为电子商务而 电子商务，那么即使产品有极大的市场空间，卖书也好，卖矿泉水

10、也 好，卖软件也好，或者什么都卖也好，都不免陷入“中看不中用”的 泥潭。这些名声显赫的电子商务网站现在听说都快撑不下去了。三、DELL电子商务的实际运作方法(一)电子商务经营模式：“直销”模式的成功1984年，戴尔公司成立。该公司一改行业内制造商与分销商紧密联 系的传统，而进行了去掉分销商的经营模式创新。Dell的成功很好地 证实了经营模式创新向产品、技术创新一样能为企业带来竞争优势。Dell进行了企业内部价值链各环节的创新和纵向创新，将企业中的部 分职能活动外包出去，同时改变与分销渠道的联系方式，通过在分销 渠道上创新而成功的。了解顾客需求的变化:顾客需求的变化是经营模式创新最基本的驱 动力

11、量。在80年代中期，消费者对计算机的熟练程度大大提高，一 些以前由供应商支持的服务不再是必须的了。公司创始人迈克尔戴 尔所做的就是发现这种变化，然后去掉多余的服务一于是计算机直销” 模式产生。结合技术上的突破:一些技术突破能被应用到经营模式的创新上来, 从而为企业赢得竞争优势。加深对资源特性的认识:资源之间的组合方式并不是唯一的。注意外部环境的变化:外部环境的变化也导致经营模式的变革。戴尔直销模式成功的因素：第一，快速反响，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系 第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术： 第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务； 第四，强大而高效的供应链：第五，低本钱

12、和价格战。（二）赢利模式分析 戴尔的客户构成85%是企业和政府部门，而只有15班是个人用户，所 以戴尔主要得盈利源是企业和政府部门O台式机的销售额比重最大，超过了服务器和笔记本的总和。所以戴尔 公司更侧重台式机的生产。此外，Dell设计、制造和提供创新的、按需配置系统为客户提供出色 的产品价值。个性化的服务是Dell赢利的一个亮点。首先，DELL实现了企业E化，大大降低了企业的本钱。其次，由电 子商务替代企业基本活动中的传统商务环节，如将产品分发给零售商, 这样节省了时间本钱和运输仓储本钱，产生了收益递增利润。再次， 由电子商务替代企业辅助活动中的人工操作，使得管理本钱降低。最 后，第三方物流

13、替代企业基本活动中的进货、发货和仓储等实体活动。 使经营本钱也实现了降低。DELL直接与客户接触，省去了交易服务 的中介费，这也是一笔不小的费用。（三）支付和配送服务订单处理。消费者可以拨打800免费 叫通戴尔的网上商店进 行网上订货预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货 的时间，这段时间叫做预生产。配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产 生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。配置。组装人员讲装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入 测试过程。测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通 过测试的机器被送到包装间。装箱。测试完后的计算机

14、被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、 电源线、说明书及其它文档一同装入相应的卡车运送给客 户。配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及 需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。(8)发运。将顾客锁定货物发出，并按订单上的日期送到指定地点。戴 尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订 货将在2-5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供 免费安装和测试服务。四、戴尔现在存在的问题及进一步完善的建议(一)存在的问题.自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产 品研发上的低投入也受到竞

15、争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对 手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意 义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科 研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力， 这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。.忽略个人消费市场在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真 正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模 式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常 重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希 望知道电脑的颜色

16、，它的重量以及是否结实。而这局部购买人群正是 那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购戴尔”的人。目前，来 自于国美的订单90%都是新增的用户，不是 或网上的客户。“戴 尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。.消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情下降随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限干质 量和价格，他们开始注重和倾向干外观设计新颖、个性多样的产品， 这对干向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战， 因为这意味着产品的本钱上升，而“戴尔”素以低本钱占领市场，这 将从一定程上打乱它的低本钱战略。与此同时，“惠普”和“联想” 却纷纷推出个性化电脑，例如，200

17、6年“惠普”开始实施掌握个性 世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。.客户体验感与分销渠道等由于传统的原因，中国的用户更喜欢能够呈现在面前的东西，因为这 可以有个比拟直观的印象。而通过网络或 可能无法满足他们的要 求。如果想要有比拟直观的体验就要有实体店和分销渠道来共同承当。 5 . DELL的售后服务问题由于DELL是外国公司，所以在售后服务上存在一定的问题。由于DELL 只在一、二线城市有售后服务点，所以当其他城市的用户电脑出现问 题的时候只有到上述城市去维修或更换，有的甚至需要邮寄回DELL 中国服务中心。这样给消费者造成很大不便。（二）解决方法.增加便利性的服务，即使人变懒

18、的服务。一切能够简化手续、简化 操作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说 服务的内容简化了，而是指为了获取某种服务，以前需要消费者自己 做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了, 从而使消费者获得这种服务变得简单。消费者获得服务或商品就像用 傻瓜照相机一样简单，不仅简单而且更加好用，这当然增加了商品或 服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、 提供完备的操作或作业提示、省力化设计或安装、代办业务、一张面 孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账（利用EOS、 EDT、EFT）、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服 务。.加快反响速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反响已经成为物流开展的动力之一。传统的观点和做法 将加快反响速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点 认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备 的效率，比方修建高速公路、铁路提速、制