制造型企业OPS培训体系模型课件

1、如何构建培训体系 之制造业篇目 录 1. 认识培训体系 2. 制造业的特点 3. 制造业如何构建培训体系 4. 制造业培训实务研讨1、认识培训体系什么是培训体系什么是体系？体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。什么是培训体系？指在培训工作范围内的所有因素按照一定的程序和内部关系组合起来的系统。1、认识培训体系培训的行业性培训的目标：企业战略培训的重点：对象与内容2、制造业中的培训根据生产过程的特点区分：离散制造流程制造1、产品结构复杂2、以工艺为导向3、工人技术水平尤为重要，影响最终产出4、制造过程中实现产品的增值5、人员适应能力

2、强6、产品生产周期较长1、生产计划简单、稳定2、配方管理较为严格3、工艺固定，具有教明显的专业化特色4、工人技术水平的影响较小5、自动化程度较高2、制造业中的培训制造业培训的现状培训认知中基层管理提升培训的点面结合教学方法单一培训教材应用：不合时宜、没有与时具进、落后培训效果评估与应用3、制造业如何构建培训体系培训体系的一般架构制造业中的培训体系培训体系如何体现制造行业的特点制造的核心竞争力：产能、成本ISO10015体系主要内容1、确定培训需求3、提供培训4、评价培训结果2、设计策划培训监 视培训循环图立体化的动态培训管理过程的量化与可操作性企业培训体系OPS模型介绍培训运营系统（P）需求分

3、析培训设计培训实施培训评估讲师系统（S）课程系统（S）培训组织系统（O）文化培训组织系统组织系统是工作基础，是保证措施组织系统需要明确：组织形式组织成员主要职责评估办法组织系统构成范例某制造工厂培训委员会构架不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型公司重点关键事项培训重点(举例)集中战略提高市场份额开拓并维持市场地位技术交流现有劳动力开发OJT人际交往技能培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略(兼并)横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略节约;转产;剥离;债务清算效率压力管理寻

4、找工作技能的培训任务技能分析对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位任职要求确定分析员工现状与岗位任职要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析关键岗位技能制定方法1、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点人员分析：绩效分析绩效分析基本步骤定义绩效问题（绩效标准现状）找出主要原因（可控的能力原因）确定培训可以改善的能力与行为根据所要改善的行为确定培训内容、方式注意：区分

5、管理问题与培训问题案例：迟到更实际和具有操作性的方法参考公司员工岗位说明书参考公开的胜任素质词典参考培训机构系统课程设置观察、分析、访谈到一线去异常、客诉流程体验单项课程培训需求分析该不该培训？需求分析解决的是什么？选对的人上对的课培训对象培训内容真实需求：还是管理问题与培训问题案例：物料丢失的启示培训设计目标：确定具体的培训实施方案培训方案培训背景目标确定培训方式设计培训内容挑选培训讲师选择培训时间选择培训方法预测培训效果编制培训预算课程开发内部讲师培训实施目标：促成培训目标的实现核心：细化与标准化制订标准作业程序，避免重复性工作，降低出错率，在培训实施环节保证培训顺利开展，促成培训目标的实

6、现知识管理的观点：将员工个人的知识转变成组织的知识，而不随着员工个人意志的转移而转移或消失 “离场测试”理论：管理的最高境界包括两个方面，一是简单复制原则，即让傻瓜都能做对；二是缺少任何一个人，组织都能正常运转QC与QA的观点：QC是事后检验，QA是过程保证培训课程运营作业流程培训资料整理归档培训课程申请培训资源分享培训后续宣传培训回馈培训费用报销培训通知与报名培训物品准备培训场地预定培训现场布置培训现场控制培训场地还原培训评估评估层级目的衡量对象衡量方式反应层了解受训者对于培训的满意程度课程主题及目标、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材、场地设备及服务品质现场观察、课堂日志、调查问

7、卷学习层衡量受训者的学习效果，包括对知识、技能、态度的学习情况与课程相关的知识、技能、和态度测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨行为层了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况学习的新行为是否在工作上出现现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度反馈效果层衡量训练后对组织产生的最终成果数量(生产力)、质量、安全、成本趋势分析、培训前后比较法、专家评估、当事人评估、主管评估柯氏评估模型 培训课程效果追踪学员参与状况反映讲师上课效果调查表培训成果展示小组讨论，制订工作计划及改进表行为评估姓 名培训课程现场改善之5S篇问题描述原因分析对策与行动运用知识点结果（上级评

8、价）文件资料等放置比较混乱，经常花费很长时间寻找或找不到缺乏有效的规划与整顿将文件分文件夹进行定位、标示5S中的整顿，定位、定名、定量等“三定”原则运用良好学习行动计划 培训成果转化评估表 姓名培训课程高效会议主持负向改变课程知识点/工作行为正向改变差较差无变化较好好很好1、会前准备好资料，确定会议流程2、1小时为宜，最长不超过2小时3、掌控会议现场，控制发言时间，保证会议不偏离主题4、带动讨论，立场中立，化解冲突5、会议要达成决议6、会议记录要完整，会议结束后三天内分发给与会者与相关人员评估结论经过对此员工两次主持会议的观察与评价，对于前期参加高效会议主持中所学之各项要点，已有不同程度运用于

9、实际工作实践，效果良好。课程系统课程体系培训课程体系的构建关键在于课程内容要具有全面性、多层次、多覆盖的特点，既要具有层次性的系统课程设置，又要涉及到所有的员工。公司业务重点不同，侧重的培训内容也会发生变化。课程体系并不是要将培训资源平均分配到每一个点上，而是作为企业培训课程的基础指南，指引不断完善课程库，避免出现断层和遗漏。 重点内容技能培训：生产操作、专业技术管理提升：现场管理、管理发展“汉堡”培训课程体系 企业培训课程体系内部培训课程体系学历进修与职业资格认证培训体系新进员工入职培训体系一般员工基础管理课程基层主管管理开发课程中层经理管理提升课程高层经理人领导力课程专业业务培训体系管理才

10、能培训体系内部讲师培训体系操作技能培训体系1、管理领导类2、生产运作类3、行政管理类4、工程管理类5、市场营销类6、技术研发类7、设备管理类8、财务审计类9、运营管理类10、法律法规类11、质量管理类12、采购物流类13、企业文化类内部讲师初级培训课程内部讲师中级培训课程内部讲师专业认证培训 课程通用性课程：如企业文化、规章制度、产品知识等岗位性课程：与岗位密切相关的培训课程电脑操作与OFFICE应用英文学习课程OA系统使用介绍文书写作技能培训课程技能鉴定：新员工培训，资格认定技能晋级：提升员工技能水平学徒-独立-可当师傅-技术能手能手/晋升管理专业技术：师带徒多能工：提升人员使用效率新进人员

11、训练对公司的认识1.成就与展望2.组织介绍3.企业产品介绍知能与工作态度1.知识产权介绍2.TQM介紹3.从企业文化谈工作态度与精神规章制度与员工权益1.绩效考核制度2.薪酬福利制度3.训练与发展4.一般法务介绍认识环境1.认识活动2.参观工厂3.结训座谈新员工培训项目 新进人员训练对公司的认识1.成就与展望2.组织介绍3.企业产品介绍知能与工作态度1.知识产权介绍2.TQM介绍3.从企业文化谈工作态度规章制度与员工权益1.绩效考核制度介绍 2.薪酬福利制度介绍3.训练与发展介绍4.一般法务知识介绍认识环境1.认识活动2.参观工厂3.结训座谈培训内容二分法操作效率对象：3个月内的新人&入职23

12、年内的员工目的：快速适应工作，学习专业技能，提升工作效率及产出结果内容：了解工作的规范:内部流程、系统及SOP，认识相关部门及人员学习工作上的基础专业知识，能胜任工作要求策略突破对象：入职23年以上的员工目的：提升专业能力及新的领域，工作品质改善或创新，要求专案的管理内容：进阶专业能力，工作品质改善或创新手法，专案带领能力配合公司目标:New product / Strategy 的 Domain Knowledge/Technology发展路标阶段进行法13個月：熟悉部门SOP、相关部门及人员36個月：在辅导员的指导下逐渐独立操作2 年內：独立操作，效率提升，熟手25年：独立操作，并提出改进

13、方案5年以上：专家、管理、运作、主管能力员工发展阶段(I)员工发展阶段 (II)多能工鉴定产能弹性人员效率推动协作激励员工管理提升课程班组长养成课程管理能力提升课程如何进行课程设计(1)决定课程名称 订出绩效目标 发展培训目标 分析学员背景及需求 发展课程大纲 课程名称需适切地定义(能反映出课程目的与价值) 课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题 思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效品质绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成

14、训练目标将培训目标予以定量化表达 分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解工作上常遇到的问题期望及需求 从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法)如何进行课程设计(2)决定讲师资格 规划可运用的培训方法 开发教材与教具 讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师之有效沟通帮助讲师了解需求 帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景 小组讨论法系统讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意思考法情境模拟法 教案写作 表格 范例

15、 注意事项教学指引 格式 注意事项 教材讲义 格式 注意事项 培训教材内容开发多媒体教材辅助教材(表格、图解、海报、视听)指定阅读数据案例研讨资料测验及练习题目行动学习与课后追踪作业教材开发包括什么？好的教材具备哪些条件?针对性能切合目标之要求多元化从不同的学习途径思考实用性能与实务工作相结合启发性引发学员思考及行动系统化有思考架构，条理分明 如何写作教案？教案（Lesson Plan）是讲师教学的依据从课程目标导出教学内容教案内容项目包括：课程名称课程目的时间分配方法与教学活动检讨、演练与修改定案课程时数参加对象分析内容要点教材、教具教案（Lesson Plan）课程名称课程时数讲师课程目的

16、參加对象时间教什麼？（內容要点）方法与教学活动教材教具运用系统图法从课程目标导出教学内容以内部讲师班课程为例课程：內部讲师之任务与角色目标：使參加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待之功能了解：环境因素？了解：公司期待什麼？了解：讲师要做什麼？了解：自我定位企业与人才培育之关系 教育训练为人才培育之手段能力开发內涵公司人才培育理念公司內部各方对讲师之期待明示讲师任务要具备什么条件？三种角色之扮演要关心的七件事Lesson Plan（范例）课程名称內部讲师之任务与角色课程时數50分讲师颗程目的使参加者了解与定位內部讲师之角色，以发挥企业期待的功能参加对象（Corp. 4人，B.U. 13人

17、）共17人，经理以上8人，主任5人，其他7人时间教什么？（內容要点）方法与教学活动教材教具（12）273开场白课程目的自我介紹与了解参加者的期望总经理的期勉Lecture思考期望事项、抽样发表发表分享看法（抽样）Video使用期望表录影带（总经理）FLIP CHART（8）81.引言企业对人才的需求人才培育与教育训练讲师是企业内教育训练的灵魂人物Lecture从人才培育引出教育训练为必要手段教学品质与讲师有直接的关系TP（投影片）A-2,4,5,8OHP（投影機）（10）102.讲师的任务公司对讲师的期许任务Lecture来自四方面的期待要深切了解本公司训练模式思考成为优秀的內部讲师应具备什么

18、条件？TP A-9,10OHP（10）103.角色与功能內部讲师的角色讲师要关心的七件事Lecture思考如何说服自己做好内部讲师？TP A-16,17,19OHP（10）4.结语摘要重点Q&ALecture思考要做好內部讲师，我本身有什麼Concern？TP A-21OHP教学活动与技巧类别类别训练技巧A.传授知识的方法讲授法、讨论法、网络教学、组织学习法、视听教育B.改变态度、行为的方法角色扮演法、ST敏感度训练、TA交流分析、人际沟通活动、戏剧教学法、经验传承法、游戏竞赛法C.提升管理能力的方法TWI、OJT、MTP、JST 、绩效顾问法D.开发创造力、解决问题能力的方法脑力激荡法、个案

19、研讨法、重要事件法、情境模拟法、教育训练游戏、六帽思考法、六鞋行动法、QC七大手方法，行动学习法、PSDM法、KJ法、NM法、ZK法、心智图法教学活动与技巧运用（1）A.传授知识的方法B.改变态度、行为的方法C.提升管理能力的方法讲授法讨论法网络教学组织学习法视听教学讲故事角色扮演ST敏感度训练TA交流分析人际沟通活动戏剧教学法经验传承法游戏竞赛法TWIOJTMTPJST绩效顾问法管理训练新人训练技术训练讲师训练销售训练对象训练技巧教学活动与技巧运用（2）D.开发创造力、解决问题能力的方法脑力激荡法个案研讨法重要事件法情境模拟法教育训练游戏六帽思考法六鞋行动法QC七大手方法行动学习法PSDM法KJ法NM法心智图法管理训练新人训练技术训练讲师训练销售训练对象训练技巧讲师系统讲师的作用同样的课程内容，不同的讲师来讲，最后的效果差别会很大。虽然说影响培训的效果，关键在于之前的培训需求分析和培训后的效果转化工作方面，但在课程实施过程中，起着决定性作用的还是讲师。内部讲师最了解企业，都是企业内的专家，知道需要讲什