某科技公司薪酬体系设计方案

1、 xx科技公司20一五薪酬体系设计方案目 录TOC o 1-1 f h z u t 标题 2,1,标题 3,1 HYPERLINK l _Toc408573一五7 第一章总则 PAGEREF _Toc408573一五7 h 3 HYPERLINK l _Toc408573一五8 一、薪酬设计思路 PAGEREF _Toc408573一五8 h 3 HYPERLINK l _Toc408573一五9 1、薪酬战略定位 PAGEREF _Toc408573一五9 h 3 HYPERLINK l _Toc408573160 2、薪酬设计原则 PAGEREF _Toc408573160 h 3 HYP

2、ERLINK l _Toc408573161 二、薪酬管理模式 PAGEREF _Toc408573161 h 3 HYPERLINK l _Toc408573162 P1：以市场为导向（Price） PAGEREF _Toc408573162 h 3 HYPERLINK l _Toc408573163 P2：以岗位为导向（Position） PAGEREF _Toc408573163 h 3 HYPERLINK l _Toc408573164 P3：以技能为导向（Person） PAGEREF _Toc408573164 h 4 HYPERLINK l _Toc408573165 P4：以业

3、绩为导向（Performance） PAGEREF _Toc408573165 h 4 HYPERLINK l _Toc408573166 第二章薪酬调查 PAGEREF _Toc408573166 h 4 HYPERLINK l _Toc408573167 一、薪酬市场调查结果 PAGEREF _Toc408573167 h 4 HYPERLINK l _Toc408573168 二、公司内部薪酬现状 PAGEREF _Toc408573168 h 5 HYPERLINK l _Toc408573169 1、原薪资结构 PAGEREF _Toc408573169 h 5 HYPERLINK

4、l _Toc408573170 2、现行薪资区间分布 PAGEREF _Toc408573170 h 6 HYPERLINK l _Toc408573171 三、薪酬调查分析 PAGEREF _Toc408573171 h 6 HYPERLINK l _Toc408573172 1、通过市场薪酬调查 PAGEREF _Toc408573172 h 6 HYPERLINK l _Toc408573173 2、通过公司内部薪酬调查 PAGEREF _Toc408573173 h 6 HYPERLINK l _Toc408573174 四、改进方法 PAGEREF _Toc408573174 h 7

5、 HYPERLINK l _Toc408573175 第三章薪酬设计方案 PAGEREF _Toc408573175 h 8 HYPERLINK l _Toc408573176 一、薪酬结构 PAGEREF _Toc408573176 h 8 HYPERLINK l _Toc408573177 1、职能序列 PAGEREF _Toc408573177 h 8 HYPERLINK l _Toc408573178 2、技术序列 PAGEREF _Toc408573178 h 8 HYPERLINK l _Toc408573179 3、销售序列 PAGEREF _Toc408573179 h 9 H

6、YPERLINK l _Toc408573一八0 二、薪酬要素与释义 PAGEREF _Toc408573一八0 h 9 HYPERLINK l _Toc408573一八1 三、岗位工资设计方案 PAGEREF _Toc408573一八1 h 10 HYPERLINK l _Toc408573一八2 1、岗位价值评估的目的 PAGEREF _Toc408573一八2 h 10 HYPERLINK l _Toc408573一八3 2、岗位价值评估的原则与特点 PAGEREF _Toc408573一八3 h 10 HYPERLINK l _Toc408573一八4 3、岗位价值评估的方法与步骤 P

7、AGEREF _Toc408573一八4 h 10 HYPERLINK l _Toc408573一八5 4、岗位价值评估结果 PAGEREF _Toc408573一八5 h 11 HYPERLINK l _Toc408573一八6 5、薪级表建立 PAGEREF _Toc408573一八6 h 12 HYPERLINK l _Toc408573一八7 6、标准工资的测算 PAGEREF _Toc408573一八7 h 一三 HYPERLINK l _Toc408573一八8 四、绩效工资设计方案 PAGEREF _Toc408573一八8 h 一三 HYPERLINK l _Toc408573

8、一八9 1、绩效工资的评定范围与岗位分类 PAGEREF _Toc408573一八9 h 一三 HYPERLINK l _Toc408573190 2、各序列绩效评定方法 PAGEREF _Toc408573190 h 14 HYPERLINK l _Toc408573191 五、考勤工资 PAGEREF _Toc408573191 h 24 HYPERLINK l _Toc408573192 1、考勤范围 PAGEREF _Toc408573192 h 24 HYPERLINK l _Toc408573193 2、评分标准 PAGEREF _Toc408573193 h 24 HYPERLI

9、NK l _Toc408573194 3、处罚级别 PAGEREF _Toc408573194 h 25 HYPERLINK l _Toc408573195 4、管理规定 PAGEREF _Toc408573195 h 25 HYPERLINK l _Toc408573196 六、工龄工资 PAGEREF _Toc408573196 h 26 HYPERLINK l _Toc408573197 七、补助 PAGEREF _Toc408573197 h 26 HYPERLINK l _Toc408573198 八、项目奖金 PAGEREF _Toc408573198 h 27 HYPERLINK

10、 l _Toc408573199 九、年终奖金 PAGEREF _Toc408573199 h 28 HYPERLINK l _Toc408573200 1、提取办法 PAGEREF _Toc408573200 h 28 HYPERLINK l _Toc408573201 2、分配方案 PAGEREF _Toc408573201 h 29 HYPERLINK l _Toc408573202 3、管理规定 PAGEREF _Toc408573202 h 31 HYPERLINK l _Toc408573203 十、效益提成 PAGEREF _Toc408573203 h 31 HYPERLINK

11、 l _Toc408573204 十一、保险福利 PAGEREF _Toc408573204 h 31 HYPERLINK l _Toc408573205 1、社会保险 PAGEREF _Toc408573205 h 31 HYPERLINK l _Toc408573206 2、带薪旅游 PAGEREF _Toc408573206 h 32 HYPERLINK l _Toc408573207 3、节假日福利 PAGEREF _Toc408573207 h 32 HYPERLINK l _Toc408573208 4、免费体检 PAGEREF _Toc408573208 h 32 HYPERLI

12、NK l _Toc408573209 5、优才计划 PAGEREF _Toc408573209 h 32 HYPERLINK l _Toc408573210 第四章调整与晋升 PAGEREF _Toc408573210 h 33 HYPERLINK l _Toc408573211 1、调整范围 PAGEREF _Toc408573211 h 33 HYPERLINK l _Toc408573212 2、调整幅度 PAGEREF _Toc408573212 h 33 HYPERLINK l _Toc4085732一三 3、调整方案 PAGEREF _Toc4085732一三 h 34 HYPER

13、LINK l _Toc408573214 4、职位晋升机制 PAGEREF _Toc408573214 h 34 HYPERLINK l _Toc4085732一五 5、调整与晋升评定周期 PAGEREF _Toc4085732一五 h 35 HYPERLINK l _Toc408573216 6、管理规定 PAGEREF _Toc408573216 h 35 HYPERLINK l _Toc408573217 第五章试用期薪酬设计 PAGEREF _Toc408573217 h 35 HYPERLINK l _Toc4085732一八 第六章考评人员管理 PAGEREF _Toc408573

14、2一八 h 36 HYPERLINK l _Toc408573219 一、包含主观评分的项目 PAGEREF _Toc408573219 h 36 HYPERLINK l _Toc408573220 二、评分梯次 PAGEREF _Toc408573220 h 36 HYPERLINK l _Toc408573221 三、评分要求 PAGEREF _Toc408573221 h 36 HYPERLINK l _Toc408573222 四、绩效面谈 PAGEREF _Toc408573222 h 39第一章总则一、薪酬设计思路1、薪酬战略定位为保证公司人才的稳定性与合理的流动率，整体收入水平趋

15、于市场行情50-75分位以上，对于关键性稀缺人才达到90分位为以上，居中上游水平，具有较强的外部竞争力，基本属于市场领先型薪酬战略。2、薪酬设计原则（1）效益优先。员工的工作内容、指标要以公司规划目标分解为导向，员工的收入水平要以公司盈利目标达成为前提；（2）兼顾公平。员工的收入与个人业绩和综合素质全面挂钩，公平公开，差距合理，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分；（3）激励机制。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，上升空间大而广，调动员工潜能与工作热情。二、薪酬管理模式为遵循公司薪酬设计的三项原则，采用能挖掘员工内在潜力与行为的4P模式，以满足员工多层次需求，同时有利于实现公司战

16、略目标。P1：以市场为导向（Price）公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据公司经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等适时调整，能动的适应公司发展和人力资源开发的需要，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。P2：以岗位为导向（Position）做好岗位评价，将岗位科学分级分等，用数据量化岗位的价值和贡献度，推动公平有效的岗位评估体系建设P3：以技能为导向（Person）将员工的能力和岗位适度与薪酬挂钩，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求，推动“固定岗位可变薪资”的宽带薪酬机制建设P4：以业绩为导向（Performance）严格执行

17、“按贡献分配”，用结果和实力说话，将个人收入与个人业绩全面挂钩，推动能者多得的绩效管理体制建设第二章薪酬调查一、薪酬市场调查结果公司类型岗位名称最低工资(年/元)平均工资(年/元)民营工程师一八000100000民营销售经理一八00060000民营人事主管一八00049490民营行政主管一八00036720民营技术员一八00036000民营会计一八00032829民营销售经理助理一八00030000民营销售文案一八00027600民营出纳一八00027146民营销售一八00024000二、公司内部薪酬现状1、原薪资结构（1）确定标准档案工资（2）工资构成：工龄工资+绩效工资+应付工资（包含基本

18、工资+补助）+全勤奖-代扣费用2、现行薪资区间分布三、薪酬调查分析1、通过市场薪酬调查（1）明确公司的运营战略将技术与销售放在至关重要的位置 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高，薪酬战略定位于市场行情的高分位水平 与后面岗位价值评估的结果相对应，技术与销售的整体岗位价值排名都比较高（2）我公司绝大部分岗位在包头地区民营企业中市场竞争力较强，关键岗位人才稳定性较好；（3）线形图个别岗位（如销售部门或工程师等）处于较低水平点，是因为公司的取值是按照月薪*12的平均工资计算，未核算年终奖金。2、通过公司内部薪酬调查（1）工资总额包含了所有补助和全勤奖，且在基层档级的

19、工资，补助+全勤奖占比几乎接近50%，不利于激励作用，而且付薪要素不明确；（2）工资（档案工资减去补助与全勤奖等）的额度参照市场价位偏低，结构分解以后，对于员工的稳定性和满意度均会有不小的影响；如下表岗位工资总额补助全勤奖绩效工资基本工资占比项目组长111000 66050050004840 44.0%项目组长211000 66050050004840 44.0%销售经理6100 66050004940 81.0%工程师16000 66050004840 80.7%工程师25250 66050004090 77.9%技术员14950 66040003890 78.6%人事主管3990 6604

20、0002930 73.4%技术员53780 66040002720 72.0%经理助理3780 66040002720 72.0%会计13675 660400026一五 71.2%会计23570 66040002510 70.3%行政主管3一五0 66040002090 66.3%技术员22940 66030001980 67.3%技术员42860 66030001900 66.4%技术员32835 6603000一八75 66.1%销售代表12835 6603000一八75 66.1%销售代表22835 6603000一八75 66.1%销售文案2835 6603000一八75 66.1%技

21、术员62625 66030001665 63.4%出纳2835 6603000一八75 66.1%（3）除个别极少数岗位额度突出，整体薪酬分布平均，未体现能力差异性；（4）工资的差异化主要依据工作表现与综合素质等主观判断，未形成体制化的评定标准，缺乏客观的考量与依据；（5）对于薪资或职位的晋升没有明确的渠道和方案，不利于员工的职业规划和公司用人的可持续发展；（6）薪资全额发放，没有衡量工作进度与质量的考核机制，目标不够明确，影响工作效率。四、改进方法1、建立科学合理的岗位价值评估体系，付薪要素明确，工资根据贡献价值和主观能动拉开梯次，客观公平，更具说服力； 2、在工资结构上，大幅减少补助和全勤

22、奖所占比例，仅作为额外福利和考勤约束的作用，比例平均控制在10%左右，且对于请假的扣款更加科学合理；3、薪酬结构调整后，工资额度可以与公司整体的薪酬战略定位保持一致；4、建立宽泛的薪资级别表，根据岗位评价的结果细化不同档级的工资额度；5、级别明确后，针对员工的个体表现，匹配岗位说明书的职责要求，可以定期进行薪资或职位的调整和晋级； 6、提取一定比例作为绩效工资，将业务流程与核心职责发挥到高分位的水平，提高整体工作效率，同时将每期绩效的结果累积，为年度评定提供有力依据。第三章薪酬设计方案一、薪酬结构 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要

23、先分析薪酬结构 对于没有设定薪酬的企业应该从岗位价值评估的步骤开始，但是对于我们公司，已经确定薪酬总额，所以需要先分析薪酬结构特点：薪酬结构将标准工资拆分为基本工资、岗位工资、绩效工资，绩效工资按照工资总额的10% 即标准工资 即标准工资+考勤工资+补助的额度1、职能序列收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+年终奖金-代扣保险2、技术序列收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+项目奖金+年终奖金-代扣保险3、销售序列收入总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+考勤工资+工龄工资+补助+效益提成+年终奖金-代扣保险二、薪酬要素与释义1、标准工资：

24、包含基本工资、岗位工资、绩效工资A、基本工资：体现岗位基本保障的酬劳，参考我市最低工资标准确定一五00一五00B、岗位工资：作为薪酬结构中的变量，随标准工资的变化而变化C、绩效工资：作为浮动部分参与企业整体绩效管理，绩效比例相同2、考勤工资：针对员工迟到早退进行的评分制考核工资，用于对自律性的约束，占比小3、工龄工资：激励员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增加4、补助：包括餐饮、交通补助，各岗位额度相当，无差异5、项目奖金：针对公司开展的盈利性项目，以项目取得的总收入为基数，为项目团队设立的专项奖金6、效益提成：针对与效益直接挂钩的业务人员在达到要求任务量时提取的佣金7、年终奖金：以一个

25、自然年为周期，从公司取得营业收入的总额中抽拨一定比例作为基数，针对不同部门不同岗位的贡献程度与业绩大小，合理分配的奖金8、保险福利：企业按照国家规定为员工办理的社会保险福利，或根据业务经营状况增设的其他货币形式福利。另外，单独设立证书补贴（如安防证），即针对国家强制要求上岗必须考取证书的征用租赁费。三、标准工资设计方案1、岗位价值评估的目的（1）明确岗位的相对价值 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的 HYPERLINK xbai

26、ke.baidux/view/2899844.htm 岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对 HYPERLINK xbaike.baidux/view/60164.htm 企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。以及针对公司战 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的 HYPERLINK xbaike.baidux/view/2899844.htm 岗位评估标准，运用系统化

27、、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对 HYPERLINK xbaike.baidux/view/60164.htm 企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。（2）作为薪酬评定与竞聘上岗、逐级晋升的重要依据，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；（3）岗位评价的过程需要各部门参与，结果公开透明，可以使员工与管理者之间对于评价的看法保持一致，有利于消除薪酬构成方面不公平的因素，改善劳资关系。2、岗位价值评估的原则与特点（1）评价的是职位，而不是任职者本人（2）评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内

28、容和产出要求的状态（3）考虑职位上通常的情景，而非特殊情况（4）评估时，不考虑现有级别、工资级别、任职人的等级等（5）根据客观判断，避免对某些描述可能有的预先偏见3、岗位价值评估的方法与步骤（1）选定评估方法岗位评估方法众多，简单可以分为两大类，一类以是基于市场的评估方法，一类是基于工作内容的评估方法，从公司的实际情况出发，更需要明确每个岗位在公司的相对价值以及战略角色，所以我们采用基于工作内容的海氏评估体系，也称三要素评估法，岗位之间的工作内容千差万别，但任何工作职位都会存在普遍共性，因此，这套方法将纷繁复杂的付薪因素进一步抽象为具有普遍适用性的三种要素，即知识技能水平、解决问题的能力以及风

29、险责任大小；（2）建立岗位说明书岗位说明书是做岗位价值评估的基础，非常重要，如果没有明确的岗位职责与要求描述，只能靠评价人的空想，那么岗位评分结果一定会大幅增加主观性；（3）成立评估小组 本次评估是根据岗位的归属部门，与部门主管讨论核定后的评分结果，是从定性指标推向定量评分的过程；（4）形成岗位价值序列 完成所有岗位评分后，将岗位得分降序排列，形成岗位价值序列，每个岗位的价值在公司整体序列的相对地位一目了然。4、岗位价值评估结果序号部门岗位名称知识+技能水平解决问题能力职务责任知识技能+解决问题能力占比职务责任占比得分1销售销售部经理 HYPERLINK l RANGE!N21 700 HYP

30、ERLINK l RANGE!H45 66% HYPERLINK l RANGE!S72 60840%60%829.60根据公司的行政级别以及工作内容做了改动根据公司的行政级别以及工作内容做了改动2技术研发技术小组组长80057%46045%55%8一八.20 3技术研发软件架构师 HYPERLINK l 评分表!J25 700 HYPERLINK l RANGE!H45 57% HYPERLINK l RANGE!S74 40055%45%784.45 4财务财务经理 HYPERLINK l RANGE!K24 700 HYPERLINK l RANGE!H45 66% HYPERLINK

31、l RANGE!S74 60830%70%774.20 5技术研发开发工程师 HYPERLINK l RANGE!N21 528 HYPERLINK l RANGE!H45 50%35070%30%659.40 6技术研发项目组长70043%35045%55%642.95 7销售销售主管 HYPERLINK l RANGE!K21 528 HYPERLINK l RANGE!H40 43% HYPERLINK l RANGE!N73 30445%55%506.97 8技术研发助理工程师40038%23070%30%455.40 9行政人事人资主管 HYPERLINK l RANGE!K20 4

32、60 HYPERLINK l RANGE!H40 43% HYPERLINK l RANGE!N72 26440%60%421.52 10销售销售经理助理 HYPERLINK l RANGE!J16 400 HYPERLINK l RANGE!H40 43% HYPERLINK l RANGE!N71 23050%50%401.00 11行政人事行政主管 HYPERLINK l RANGE!K一八 400 HYPERLINK l RANGE!H40 43% HYPERLINK l RANGE!M73 23040%60%366.80 12财务会计 HYPERLINK l RANGE!D19 23

33、0 HYPERLINK l RANGE!G41 38% HYPERLINK l RANGE!S68 40050%50%358.70 一三技术研发技术助理30433%20070%30%343.02 14销售销售代表三级 HYPERLINK l RANGE!H19 350 HYPERLINK l RANGE!G39 33% HYPERLINK l RANGE!M68 1一五60%40%325.30 一五技术研发技术员23025%8770%30%227.35 16销售销售代表二级 HYPERLINK l RANGE!E16 230 HYPERLINK l RANGE!F37 22% HYPERLIN

34、K l RANGE!I68 8760%40%203.16 17行政人事人资专员 HYPERLINK l RANGE!D16 175 HYPERLINK l RANGE!G39 33% HYPERLINK l RANGE!H68 6660%40%166.05 一八财务出纳 HYPERLINK l RANGE!C16 一五2 HYPERLINK l RANGE!F37 22% HYPERLINK l RANGE!R68 1一五50%50%一五0.22 19行政人事行政专员 HYPERLINK l RANGE!D一五 一五2 HYPERLINK l RANGE!G38 29% HYPERLINK l

35、 RANGE!H68 6660%40%144.05 20销售销售文案 HYPERLINK l RANGE!D一五 一五2 HYPERLINK l RANGE!F37 22% HYPERLINK l RANGE!H67 5760%40%一三4.06 21销售销售代表一级 HYPERLINK l RANGE!E一三 一五2 HYPERLINK l RANGE!F35 19% HYPERLINK l RANGE!H65 4360%40%125.73 5、薪级表建立（1）根据岗位价值评估结果，将岗位得分以不同的区间分为六档，每一档建立12个薪级之前建立的是5档之前建立的是5档3级3等，因本次加入技术部

36、，同时考虑方案建立初期需要更简单高效的方式，因此统一划分六档12级，待条件成熟后，需要确立岗位等级再细化岗位分值范围0-200201-300301-500501-700701-900901-1000薪档薪级编码1编码2编码3编码4编码5编码61级A-11900B-12400C-12900D-13600E-14700F-172002级A-22000B-22500C-23000D-23800E-25200F-277003级A-32100B-32600C-33100D-34000E-35700F-382004级A-42200B-42700C-43200D-44200E-46200F-487005级A

37、-52300B-52800C-53400D-54400E-56700F-592006级A-62400B-62900C-63600D-64700E-67200F-6102007级A-72500B-73000C-73800D-75000E-77700F-7112008级A-82600B-83100C-84000D-85300E-88200F-8122009级A-92700B-93300C-94200D-95600E-98700F-9一三20010级A-102800B-103400C-104400D-105900E-109200F-101420011级A-112900B-113500C-114600

38、D-116200E-119700F-11一五20012级A-123000B-123600C-124800D-126500E-1210200F-1216200（2）宽带薪酬分布图（柱状图）特点：依据岗位得分划分薪档区间 充分体现宽泛上升空间的六条宽带 宽带由低到高，重叠错落，坡度变陡，级差加大，表示上升程度越高，难度越大 6、标准工资的测算（1）区间渗透度薪酬区间渗透度（岗位评分区间最低值）/（区间最高值区间最低值）薪酬区间渗透度（岗位评分区间最低值）/（区间最高值区间最低值）区间渗透度反映员工薪资在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员

39、工薪酬渗透度是由区间岗位差距和员工个人岗位评分变化两个因素共同决定的部门岗位岗位得分薪档标准区间渗透度标准薪级岗位标准工资销售部门经理829.6 （829.6-701）（829.6-701）/（900-701）=128.6/199=0.6（保留一位小数），处于区间60%的位置，一共12个薪级，12*0.6=7.2级，对应7800元50.6 7.27800销售经理助理401.0 30.5 6.03600销售销售代表一级125.7 10.6 7.22520销售销售文案一三4.1 10.7 8.42640技术工程师659.4 40.8 9.6 5780技术技术员227.4 20.3 3.3 2630

40、技术助理工程师455.4 30.8 9.3 4260行政主管366.8 30.3 3.63160人事主管421.5 30.6 7.23840财务会计358.7 30.3 3.63160财务出纳一五0.2 10.8 9.62760（2）岗位标准工资与现行标准工资对比分析例如出纳的岗位标准工资是2760元，实际发放例如出纳的岗位标准工资是2760元，实际发放2300元（2800-400-100），差距=2760-2300=460元，基本匹配，还有一定的上升空间岗位标准工资-个人现行标准工资， 差距在正200以内，基本匹配；差距在正200-500，基本匹配，但有一定上升空间；差距在正500-1000

41、以上，上升空间很大，需要不断提升个人技能和业绩水平相反，如果在负值范围，也将处于不够匹配甚至需要下调工资和薪档甚至辞退的处理问题讨论：四、绩效工资设计方案1、绩效工资的评定范围与岗位分类（1）绩效工资在我公司实行全员参与评定（2）岗位序列职能序列此类岗位量化性小，主观能动差异很大，事务性工作占比大，通用性较强，所以归为一类类岗位此类岗位量化性小，主观能动差异很大，事务性工作占比大，通用性较强，所以归为一类涉及部门：行政人事部、财务部现有岗位：行政主管、人资主管、会计、出纳技术序列类岗位涉及部门：技术部（硬件小组、软件小组）现有岗位：开发工程师（包括软硬件）、助理工程师、技术员、技术助理销售序列

42、类岗位涉及部门：销售部现有岗位：销售部经理、经理助理、销售代表、销售文案2、各序列绩效评定方法（1）所有序列岗位的绩效考核均实行季度发放，绩效工资基数=工资总额*10%（2）所有序列岗位的季度绩效考核均与年度评定深入挂钩，重视日常工作表现的量化积累（3）所有序列岗位的季度绩效得分对应的绩效系数均采用下表：周期绩效得分个人绩效系数需要讨论是按照得分范围划分，还是按照分数对应百分比需要讨论是按照得分范围划分，还是按照分数对应百分比20一五年第一季度59分以下0.0 60-69分0.6 70-79分0.7 80-89分0.8 90-100分1.0 101-110分1.1 111-120分1.2 （4

43、）所有序列岗位季度绩效工资例如张三的工资总额为6000元，则季度绩效工资基数=6000*10%*3=一八00元，如某季度个人绩效得分60分，则季度绩效工资=一八00*0.6=1080元。=月工资总额*10%例如张三的工资总额为6000元，则季度绩效工资基数=6000*10%*3=一八00元，如某季度个人绩效得分60分，则季度绩效工资=一八00*0.6=1080元。（5）职能序列岗位绩效工资职能岗位的工作较琐碎与繁杂，且重复性和服务性较强，主要考察岗位人员的工作能动性与质量效果，所以统一采取“月度考核，季度发放”的方式，同时采用“岗位工作量化“”360度考评”模式进行，具体如下：岗位工作量化，即

44、通过季度初公司下达的任务目标分解后，个人结合实际作出详细月工作计划，考评人员跟踪岗位完成工作质量与进度，从而进行量化表评分，每月一次。例如：行政主管某月量化考核套表：表一：上交x月工作计划工作事项主要内容时间节点是否按时完成未完成原因具体情况描述质量体系工作按照体系文件的要求，于12月月底之前收集整理管理评审输入信息，于1月份进行管理评审，形成管理评审决议，下发评审报告并制定改进措施。12月31日高新技术企业跟踪高新技术企业证书下发情况，关注包头市和高新区配套费事宜随时关注防雷资格证书年检完成防雷资格证书的年检工作按上级要求优惠政策材料准备和申报关注各类上级单位发布的优惠政策或信息，判断是否符

45、合要求，符合条件组织编写材料并按要求时间完成申报。随时公司网络、电话费用缴纳12月1日监督费用使用情况，保证正常使用12月1日防雷和安防资格培训随时关注内蒙古气象学会网站发布的防雷资质考试的通知和内蒙古安防协会网站发布的安防资质考试的通知,并报名参加培训和考试随时关注办公用品采买12月3日之前汇总各部门提交的物资采购申请，于5号之前完成办公用品的采买和发放工作。完成2014年办公用品费用的统计。12月5日新增网站文章根据公司情况编辑公司新闻不少于2篇12月20日组织公司例会提前确定例会时间，并确保参会人员明确知晓会议时间和地点。负责组织与主持会议，保证会议正常有序进行，会议完成当日下班前形成会

46、议纪要并发布签字，并于下次例会时汇报本次会议内容，不得有疏漏。按例会规定时间负责公司各类合同的评审流程跟踪、报销单据的审核评审内容：合同类型、合同金额、发货周期等，形成合同评审单，存档备案。日常工作证照管理组织做好公司各类证照、印鉴和介绍信的使用保管、快递收发收发和报刊收订分发工作日常工作固定资产统计对公司固定资产进行统计，更新固定资产台账12月10日组织员工出游计划于12月中旬组织员工出行活进行体育活动。12月20日车辆管理日常车辆管理，统计2014年车辆油耗情况，统计车辆保险费用情况、12月31日统计快递费用统计12月份快递费用，并统计2014年全年快递费用情况12月31日订票工作完成公司

47、员工出差火车票、机票的订购工作，并完成2014年全年订票情况统计12月31日外联工作配合开发区管委会、科技局、信息化局、工商局等上级单位做好外联工作随时办公室卫生每天监督值日情况，保证办公环境整洁每天日常工作订票、快递收发、报销审核、办公用品购买领用、用车管理、用章管理、档案整理归档、办公室卫生等日常工作每天表二：行政主管关键任务考核表主要考察任务工作要求得分权重加权分完成12月工作计划与总结，工作计划完成率100%考察点：工作计划性 执行力11月30日上交12月计划，要求不得延误，而且详略得当，工作计划时间节点明确，主次分明，工作总结针对性强，问题切中要害，对日后工作改进有明显的合理化建议作

48、用25%充分发挥本岗位的职责要求和沟通协调能力，计划的工作保质保量按时完成。保质保量完成常规行政后勤工作。考察点：责任心 积极性 执行力完全按照岗位说明书规定的常规工作以及工作流程执行，过程跟踪记录完整无延误50%收集各级行政主管单位发布的优惠政策并根据公司实际情况进行申报。保持与各行政事业单位、业务伙伴之间的沟通联系。考察点：责任心 积极性 沟通协调力按照上级要求及时收集和接收相应主管单位发布的项目政策25%在要求时间内根据政策进行材料申报，且准确无误在积极的努力工作下，保障项目申报成功审批通过，或按时拨款到位等表三：工作执行记录表表二根据公司目标分解同时参考表一进行关键任务考核，表三作为表

49、二的延伸，作为表二评分的重要依据360度考评模式，即通过被考核员工的上级、下级、平级（部门内外）、客户等进行综合评分，每季度一次。例如：行政主管的360度考评表第一季度360度考评表-行政主管 （此表为 上级 下级 平级 其他评分表）考核项目考核指标考核标准得分权重加权得分优秀（80-100）合格（50-79）不合格（0-49）工作态度（40%）忠诚度/责任心对公司忠诚，维护公司整体形象，对于听到或看到不利于公司的情况能够及时做出有效的解释；工作一丝不苟，勇于承担上司赋予的责任，除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作对公司忠诚，维护公司整体形象；工作勤奋，责任心较强，基本能完成

50、日常工作，自觉地完成工作任务且对自己的行为负责对公司不忠诚，常发表不利于公司的言论，造谣生事工作敷衍、马虎、责任不强，工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真5%纪律性全勤（季度考勤评分）、无违纪现象，没有处罚、严格遵守公司各项规章制度无违纪行为、能够遵守公司各项规章制度，偶尔请假或迟到，有1次书面警告经常有请假、迟到、早退等处罚，不遵守公司各项规章制度、有2次以上书面警告5%积极主动性/执行力工作热情，积极主动，能够积极主动地开展工作，完成分内分外工作；无条件服从领导安排，并有效的配合领导完成各项工作工作较主动，基本能主动完成本职工作；虽然心存不满但仍能完成领导所分配原任务工

51、作被动，懈怠，不能按时按量完成领导分配的任务20%团队意识/配合度顾全大局，工作中能够积极主动配合团队工作乐于助人，个人利益服从集体利益。比较计较个人得失，但服从规定，愿意配合，需要监督不积极配合团队工作，因个人原因而影响整个团队工作10%综合能力（60%）理解、分析判断能力能迅速掌握分配的工作和新知识，理解深刻；分析判断能力强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断能够掌握分配的工作和新知识；分析判断能力较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中对分配的工作和新知识掌握慢，不得要领；分析判断能力较弱，不能及时的做出正确的分析与判断20%应变和沟通能力很灵活，应对客观环境的

52、变化，能灵活的采取相应的措施，对提出的问题能快速反应处理能灵活运用多种谈话技巧和他人进行，能有效地化解矛盾 较强，工作中遇到的突发事件基本上都可以处理，但有时也有失误，对个别问题能处理，有一定的应变能力。有一定的说服能力，但问题依然得不到解决缺少变通能力，反应不灵活不能清晰的表达自己的思想和想法40%合计100%完成后，将工作量化表以平均权重汇总为季度分数，占比80%，360度考评占比20%，加权后得季度绩效总分，按照对应系数表得出个人绩效系数，继而测算得出季度绩效工资。（6）技术序列绩效工资需要单独讨论和细化方案需要单独讨论和细化方案技术岗位专业技能要求高，职能责任相对小，工作见效周期长，主

53、要考察岗位人员的专业技能掌握程度、工作完成效率与质量以及团队协作精神等讨论是否要加入工作态度评分。本方案建议采取“季度考核，季度发放”，同时仅采用“KPI量化考核”模式进行考核，不同于职能序列的，在于不需要每个岗位提交工作计划，而只根据公司规划分解目标后，设定不同维度和量化指标进行考核。讨论是否要加入工作态度评分例如：开发工程师的量化考核套表表一：技术研发部整个部门（或小组）的任务目标（软件）20一五第一季度关键任务目标（举例）整个部门（或小组）的任务目标维度主要内容时间节点参与人员关于2014年的工作总结和20一五年的工作计划1、2014年个人工作总结（考核点：工作总结的质量评估）涵盖内容：

54、项目的主要工作成果，工作中走的弯路或典型的问题对自己的触动，工作的改进想法，对公司管理的建议，工作岗位职能的履行情况等等挑重点体现个人的贡献和价值，自我反省工作问题2、20一五年个人工作计划（考核点：工作计划的质量评估）涵盖内容：要实施的项目工作以及工作的进度、目标、成果体现等，学习和自身素质提升方面，工作岗位的职能发挥，质量体系的贯彻，挑重点体现个人的贡献和价值1月编制2月上交小组3月提交人事部赵广兴王小云孙飞虎庞秋乌兰察布电业局视频安防整合试点完成软件的首轮调试，具备试运行条件。3月一五日赵广兴王小云孙飞虎庞秋软件具备交付条件。3月31日配合（程彦清）变电站GIS巡检系统（赵广兴、庞秋）软

55、件具备交付条件2月1日赵广兴庞秋完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行。2月一五日完成系统的交付工作。3月31日表二：技术员季度KPI量化考核表（举例）技术部软件组技术员第一季度绩效考核总表姓名： 考核期间： 年 月 日 年 月 日KPI工作要求该项得分权重加权得分2014年个人工作总结 考察点：工作成果 自我剖析能力1、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚，阅读性强2、阐述工作成果详略得当，数据准确，体现个人贡献于价值，客观实际； 3、个人剖析问题，准确深刻，针对性强4、改进想法得当，解决思路明晰，对日后的工作有明显促进作用；010%020一五年个人工作计划 考察点：规划能力 可实施性1

56、、及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚，阅读性强2、20一五年项目计划性强，充分体现进度、目标与成果体现3、工作计划内容具体、可操作、可实现、与本职工作相关联，时间节点明确 010%0乌兰察布电业局视频安防整合试点 考察点：执行力 工作结果1、 3月一五日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务 2、 3月31日之前，软件具备交付条件，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务 050%0配合（程彦清）变电站GIS巡检系统 考察点：配合度 工作成果1、2月1日之前，软件具备交付条件，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任

57、务 2、2月一五日之前完成1个变电站的初始化工作，引导变电站试运行，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务 3、3月31日之前完成系统的交付工作，严格履行在此期间小组分配的工作职责，圆满完成工作任务030%0本季度绩效考核总得分0表三：分项量化表技术部软件组技术员第一季度绩效指标分项量化考核指标要求完成情况小项得分权重加权分该项合计2014年个人工作总结 及时交付无拖延，格式清晰，条理清楚，阅读性强项目工作质量完成度高且完成率在80%以上（90-100） 项目工作质量完成度较低且完成率在70%以上（60-89）项目工作质量完成度低且完成率在60%以下（0-59）10%阐述工作成果

58、详略得当，数据准确，体现个人贡献于价值，客观实际工作总结十分深刻，对解决相关问题参考性大（90-100） 工作总结较深刻，对解决相关问题参考性较大（60-89）工作总结不深刻，对解决相关问题参考性不大（0-59）10%个人剖析问题，准确深刻，针对性强剖析准确深刻，针对性强，对解决相关问题参考性大（90-100） 不够彻底深刻，针对性一般，对解决相关问题有一定参考性（60-89）总结平铺直叙，没有针对性，敷衍了事（0-59）40%改进想法得当，解决思路明晰，对日后的工作有明显促进作用积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分体现个人在工作中的价值（90-100） 履行本岗位工作职责，个人贡献度

59、较高，能体现个人在工作中的价值（60-89）消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体现个人在工作中的价值（0-59）40%20一五年个人工作计划项目计划性项目计划性强，可行性高（90-100）项目计划性一般，可行性一般（60-89）项目计划性差，可行性差（0-59）40%岗位价值高积极履行本岗位工作职责，个人贡献度高，能充分体现个人在工作中的价值（90-100） 履行本岗位工作职责，个人贡献度较高，能体现个人在工作中的价值（60-89）消极履行本岗位工作职责，个人贡献度低，不能体现个人在工作中的价值（0-59）60%乌兰察布电业局视频安防整合试点调试完成，具备试运行条件3月一五日之前，完成

60、软件的首轮调试，具备试运行条件 （90-100）4月一五日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件 （60-89）5月一五日之前，完成软件的首轮调试，具备试运行条件 （0-59）40%具备交付条件3月31日之前，软件具备交付条件 （90-100）4月31日之前，软件具备交付条件 （60-89）5月31日之前，软件具备交付条件 （0-59）60%配合（程彦清）变电站GIS巡检系统 具备交付条件2月1日之前，软件具备交付条件 （90-100）3月1日之前，软件具备交付条件 （60-89）4月1日之前，软件具备交付条件 （0-60）30%完成初始化工作，具备试运行条件2月一五日之前完成1个变电站的初