东风汽车绩效考核体系设计

1、PAGE PAGE 47东风汽车车有限公公司绩效考核体系设计TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc124966524 摘要 PAGEREF _Toc124966524 h 3 HYPERLINK l _Toc124966525 1 绩效效 PAGEREF _Toc124966525 h 3 HYPERLINK l _Toc124966526 1. 11绩效的的定义 PAGEREF _Toc124966526 h 33 HYPERLINK l _Toc124966527 1.2绩绩效的性性质 PAGEREF _Toc124966527 h 3 HYPERLINK l _

2、Toc124966528 2绩效考考核 PAGEREF _Toc124966528 h 4 HYPERLINK l _Toc124966529 2.1绩绩效考核核的定义义 PAGEREF _Toc124966529 h 4 HYPERLINK l _Toc124966530 2.2绩绩效考核核的目的的 PAGEREF _Toc124966530 h 5 HYPERLINK l _Toc124966531 2.2.1 组组织层面面 PAGEREF _Toc124966531 h 5 HYPERLINK l _Toc124966532 2.2.2 个个人层面面 PAGEREF _Toc124966

3、532 h 5 HYPERLINK l _Toc124966533 2.3 绩效考考核的指指标及标标准 PAGEREF _Toc124966533 h 5 HYPERLINK l _Toc124966534 2.3.1 绩绩效考核核的指标标 PAGEREF _Toc124966534 h 5 HYPERLINK l _Toc124966535 2.3.2 绩绩效考核核的标准准 PAGEREF _Toc124966535 h 5 HYPERLINK l _Toc124966536 2.3.3 绩绩效考核核的方法法 PAGEREF _Toc124966536 h 6 HYPERLINK l _To

4、c124966537 3绩效管管理 PAGEREF _Toc124966537 h 7 HYPERLINK l _Toc124966538 3. 11绩效管管理的定定义 PAGEREF _Toc124966538 h 7 HYPERLINK l _Toc124966539 3.1.1 系系统性 PAGEREF _Toc124966539 h 77 HYPERLINK l _Toc124966540 3.1.2 目目标性 PAGEREF _Toc124966540 h 88 HYPERLINK l _Toc124966541 3.1.3 强强调沟通通 PAGEREF _Toc124966541

5、h 8 HYPERLINK l _Toc124966542 3.2 绩效管管理的意意义 PAGEREF _Toc124966542 h 8 HYPERLINK l _Toc124966543 3.2.1绩效效管理对对组织战战略的意意义 PAGEREF _Toc124966543 h 9 HYPERLINK l _Toc124966544 3.2 2 绩绩效管理理在人力力资源管管理系统统中的定定位 PAGEREF _Toc124966544 h 9 HYPERLINK l _Toc124966545 3.3绩绩效管理理的方法法 PAGEREF _Toc124966545 h 10 HYPERLI

6、NK l _Toc124966546 3.3.1 目目标管理理法 PAGEREF _Toc124966546 h 100 HYPERLINK l _Toc124966547 3.3.2 关关键绩效效指标法法 PAGEREF _Toc124966547 h 11 HYPERLINK l _Toc124966548 3.3.3 平平衡计分分卡 PAGEREF _Toc124966548 h 122 HYPERLINK l _Toc124966549 4 东风风汽车有有限公司司绩效现现状分析析PAGEREF _Toc124966549 h 13 HYPERLINK l _Toc124966550 4

7、.1东东风汽车车有限公公司的企企业概况况 PAGEREF _Toc124966550 h 13 HYPERLINK l _Toc124966551 4.1.1企业业所获主主要荣誉誉称号 PAGEREF _Toc124966551 h 114 HYPERLINK l _Toc124966552 4.1.2 220044年主要要经济指指标 PAGEREF _Toc124966552 h 144 HYPERLINK l _Toc124966553 4.1.3本企企业未来来规划 PAGEREF _Toc124966553 h 114 HYPERLINK l _Toc124966554 4.2公公司的管

8、管理现状状 PAGEREF _Toc124966554 h 14 HYPERLINK l _Toc124966555 4.2.1.财财务盈利利方面 PAGEREF _Toc124966555 h 114 HYPERLINK l _Toc124966556 4.2.2 内内部运营营方面 PAGEREF _Toc124966556 h 114 HYPERLINK l _Toc124966559 4. 33 东风风汽车有有限公司司的绩效效管理现现状 PAGEREF _Toc124966559 h 144 HYPERLINK l _Toc124966560 4.3.1 员员工层面面 PAGEREF _

9、Toc124966560 h 15 HYPERLINK l _Toc124966561 4.3.2 部部门经理理层面 PAGEREF _Toc124966561 h 115 HYPERLINK l _Toc124966562 4.3.3 部部门层面面 PAGEREF _Toc124966562 h 15 HYPERLINK l _Toc124966563 4.3.4公司司层面 PAGEREF _Toc124966563 h 116 HYPERLINK l _Toc124966564 5 绩效效考核体体系的设设计 PAGEREF _Toc124966564 h 166 HYPERLINK l _

10、Toc124966565 5.1绩绩效考核核体系的的设计思思路 PAGEREF _Toc124966565 h 166 HYPERLINK l _Toc124966566 5.1.1绩效效考核的的目的与与原则 PAGEREF _Toc124966566 h 116 HYPERLINK l _Toc124966567 5.1.2绩效效考核的的设计程程序 PAGEREF _Toc124966567 h 177 HYPERLINK l _Toc124966568 5.2绩绩效考核核体系设设计前的的准备工工作 PAGEREF _Toc124966568 h 188 HYPERLINK l _Toc12

11、4966569 5. 22. 11 成立立绩效管管理委员员会 PAGEREF _Toc124966569 h 188 HYPERLINK l _Toc124966570 5.2.2 完完善职务务分析 PAGEREF _Toc124966570 h 118 HYPERLINK l _Toc124966571 5.3 部门绩绩效考核核体系的的设计 PAGEREF _Toc124966571 h 119 HYPERLINK l _Toc124966572 5.3.1公司司的绩效效考核周周期 PAGEREF _Toc124966572 h 199 HYPERLINK l _Toc124966573 5

12、.3.2部门门绩效考考核指标标体系的的确定 PAGEREF _Toc124966573 h 119 HYPERLINK l _Toc124966574 5.3.3 部部门绩效效合同的的签订 PAGEREF _Toc124966574 h 222 HYPERLINK l _Toc124966575 5.3.4 考考核方式式 PAGEREF _Toc124966575 h 22 HYPERLINK l _Toc124966576 5.4公公司部门门经理的的绩效考考核体系系的设计计 PAGEREF _Toc124966576 h 23 HYPERLINK l _Toc124966577 5.4.1部

13、门门经理绩绩效考核核指标体体系 PAGEREF _Toc124966577 h 233 HYPERLINK l _Toc124966578 5.4.2考核核周期及及考核方方式 PAGEREF _Toc124966578 h 255 HYPERLINK l _Toc124966579 5.4.3考核核结果的的应用 PAGEREF _Toc124966579 h 226 HYPERLINK l _Toc124966580 5.5公公司员工工绩效考考核体系系的设计计 PAGEREF _Toc124966580 h 27 HYPERLINK l _Toc124966581 5.5.1员工工考核指指标体

14、系系的设计计 PAGEREF _Toc124966581 h 27 HYPERLINK l _Toc124966582 5.5.3绩效效考核方方式 PAGEREF _Toc124966582 h 300 HYPERLINK l _Toc124966583 5.5.4绩效效考核结结果的应应用 PAGEREF _Toc124966583 h 300 HYPERLINK l _Toc124966584 5. 66绩效反反馈 PAGEREF _Toc124966584 h 311 HYPERLINK l _Toc124966585 5.6.1.绩绩效反馈馈的目的的 PAGEREF _Toc124966

15、585 h 31 HYPERLINK l _Toc124966586 5.6.2.绩绩效反馈馈的原则则 PAGEREF _Toc124966586 h 31 HYPERLINK l _Toc124966587 5.6.3.绩绩效反馈馈的程序序 PAGEREF _Toc124966587 h 31 HYPERLINK l _Toc124966588 5.7考考核申诉诉机制 PAGEREF _Toc124966588 h 332 HYPERLINK l _Toc124966589 6 绩效效考核体体系的实实施 PAGEREF _Toc124966589 h 322 HYPERLINK l _Toc

16、124966590 6.1绩绩效考核核相关制制度的建建立 PAGEREF _Toc124966590 h 322 HYPERLINK l _Toc124966591 6.2绩绩效考核核实施前前的相关关培训 PAGEREF _Toc124966591 h 332 HYPERLINK l _Toc124966592 6.3.绩效考考核体系系的培训训 PAGEREF _Toc124966592 h 32摘要绩效管理理是帮助助企业维维持和提提高生产产力、实实现企业业目标的的最有效效手段之之一。220世纪纪80年年代人力力资源管管理模式式提出后后，人们们逐步意意识到员员工对企企业的价价值，并并努力使使员

17、工对对企业的的贡献达达到最大大化。绩绩效管理理作为评评估和改改善员工工表现的的一种有有效手段段已经建建立起一一套完整整的理论论体系，它它为企业业的管理理者及其其下属人人员提供供了一个个机会，使使大家能能够坐下下来对下下属人员员的工作作行为进进行一番番审查，使使得管理理者及其其下属人人员通过过制定计计划来克克服在工工作绩效效评价过过程中所所揭示出出来的那那些低效效率行为为，同时时帮助管管理者们们强化下下属人员员已有的的正确行行为，另另外，它它能够被被运用于于企业的的雇员职职业发展展规划制制定过程程，更重重要的是是绩效评评价所提提供的信信息有助助于企业业判断应应当做出出何种晋晋升或工工资方面面的决

18、策策。但是，如如同其它它许多新新兴的理理论一样样，绩效效管理在在企业的的实际操操作过程程中暴露露了很多多不完善善的地方方，例如如由于评评估标准准不明确确、评估估过程不不诚实等等原因而而导致的的评估失失败和由由于反馈馈渠道不不通畅而而导致的的绩效增增进失效效等等。本文结结合东风风汽车有有限公司司工艺研研究所的的实际情情况，系系统阐述述了企业业中绩效效管理的的现状和和存在的的问题，并并且针对对这些问问题，借借鉴国外外的先进进经验，提提出建立立有效的的绩效评评估与改改善体系系的对策策和建议议。1 绩效效 绩效，牛牛津现代代高级英英汉词典典对其其原词“perrforrmannce”的释义义是“执行、履

19、行、表现、成绩”，很显显然，这这样的释释义并没没有给绩绩效以精精确的定定义，企企业更是是难以据据此进行行实际操操作。随随着管理理实践深深度和广广度的不不断增加加，人们们对绩效效概念和和内涵的的认识也也在不断断变化。因此，要要想测量量和管理理绩效，必必须先对对其进行行定义和和性质进进行理解解。1. 11绩效的的定义绩效是一一个含义义广泛的的概念。首先，不不同的学学科领域域对绩效效的认识识不同:从经济学学的角度度看，绩绩效与薪薪酬是员员工和组组织之间间的对等等承诺关关系，绩绩效是员员工对组组织的承承诺，而而薪酬是是组织对对员工所所做出的的承诺。从社会学学的角度度看，绩绩效意味味着每一一个社会会成员

20、按按照社会会分工所所确定的的角色承承担他的的那一份份职责。 从管理理学的角角度看，绩绩效是组组织期望望的结果果，是组组织为实实现其目目标而展展现在不不同层面面上的有有效输出出，它包包括个人人绩效和和组织绩绩效两个个方面。员工绩绩效是指指员工在在某一时时期内的的工作结结果、工工作行为为和工作作态度的的总和;组织绩绩效是指指组织在在某一时时期内，组组织任务务完成的的数量、质量、效率及及盈利状状况。 其次，即即使在管管理层面面，不同同的学派派对绩效效也有不不同的理理解。概概括而言言，对于于绩效概概念的理理解，主主要可以以分为以以下几种种: 1.绩绩效就是是工作结结果或产产出。 “绩效是是结果”的观点

21、点认为，绩绩效是工工作所达达到的结结果，是是一个人人的工作作成绩的的记录，绩绩效就是是工作成成绩、目目标实现现、结果果、生产产量。 2.绩绩效就是是过程或或行为。随着对对绩效问问题研究究的不断断深入，一一部分学学者发现现工作的的产出或或结果可可能是由由个体所所不可控控制的因因素决定定的，而而且过分分强调结结果或产产出，会会使管理理者无法法及时获获得个体体活动信信息、，从从而不能能很好地地进行指指导与帮帮助，会会导致短短期效益益。 3.绩绩效是结结果与过过程的统统一体。从字面面上看:“绩”是指业业绩，即即员工的的工作结结果;“效”是指效效率，即即员工的的工作过过程。员员工的工工作绩效效，是指指他

22、们那那些经过过考评的的工作行行为、表表现及其其结果。对组织织而言，绩绩效就是是任务在在数量、质量及及效率等等方面完完成的情情况;对对员工个个人来说说，则是是上级和和同事对对自己工工作状况况的评价价。 绩效的含含义非常常广泛，对对于绩效效的理解解没有简简单的正正确与错错误之分分，企业业成长的的不同时时期、不不同发展展阶段，甚甚至对于于不同的的企业，不不同的部部门，绩绩效都有有它不同同的含义义。无论论管理者者还是员员工，结结合企业业及自身身的实际际情况，对对绩效的的概念的的正确把把握是绩绩效管理理顺利实实施的关关键。1.2绩绩效的性性质 绩效的的性质主主要是指指绩效的的多因性性、多维维性和动动态性

23、。 绩效的的多因性性，是指指绩效的的优劣不不是取决决于单一一因素，而而是要受受制于技技能、激激励属于于员工自自身的主主观性因因素及环环境、机机会的客客观性因因素的影影响，绩绩效是技技能、激激励、机机会与环环境四变变量的函函数。如如图1-1所示示技 能激 励绩 效环 境机 会图1-11 工作作绩效模模型绩效的多多维性，是是指需沿沿多种维维度或方方面去分分析与考考评员工工的绩效效。员工工的绩效效除了指指工作绩绩效模型型产量指指标完成成情况外外，质量量、原材材料消耗耗、能耗耗、出勤勤、甚至至团结、服从、纪律都都需综合合考虑，逐逐一考核核。 绩效的的动态性性是指员员工的绩绩效不是是一成不不变的，随随着

24、时间间的推移移，绩效效差的可可能转好好，绩效效好的也也可能退退步，其其关键在在于绩效效的管理理。根据据绩效的的性质，部部门主管管和人力力资源工工作者应应该以全全面的、多角度度的、发发展的和和权变的的观点看看待员工工的绩效效。2绩效考考核2.1绩绩效考核核的定义义 绩效考考核，又又称人事事考核，绩绩效评估估、员工工考核等等等，是是指按照照一定的的标准，采采用科学学的方法法，检查查和评定定企业员员工对职职务所规规定的职职责的履履行程度度，以确确定其工工作成绩绩的一种种有效的的系统管管理方法法，如图图1-11所示。 绩效考考核包括括三个层层面的含含义: 1.绩绩效考核核是从企企业经营营目标出出发对员

25、员工工作作进行考考评，并并使考核核结果与与其他人人力资源源管理职职能相结结合，推推动企业业经营目目标的实实现; 2.绩绩效考核核是人力力资源管管理系统统的组成成部分，它它运用一一套系统统的和一一贯的制制度性规规范、程程序和方方法进行行考评。 3.绩绩效考核核是对组组织成员员在日常常工作中中所表现现的能力力、态度度和业绩绩进行以以事实为为依据的的评价。企业发展目标员工实际情况绩效考核培训/考核业绩与目标的差距调配/解聘奖惩依据职务分析绩效考核指标标准员工工作业绩图2-11绩效考考核体系系图2.2绩绩效考核核的目的的 绩绩效考核核的目的的是多种种多样的的。近年年来，随随着企业业对管理理的需求求以及

26、管管理水平平的提高高，绩效效考核的的目的已已经扩展展到了更更为广阔阔的领域域，上至至确保企企业战略略的实现现，下至至保障具具体员工工的业务务实现。具体来来讲，可可从组织织层面和和个人层层面来讨讨论绩效效考核的的目的。2.2.1 组组织层面面 1)将将公司战战略与员员工行为为紧密联联系。 2)促促进企业业文化的的发展。通过绩绩效考核核，牵引引员工的的行为向向组织需需要的方方向发展展，促进进有益的的企业文文化的形形成。 3)有有利于企企业的持持续改进进，使企企业具有有不断的的成长性性。绩效效考核可可以明确确地告诉诉管理者者，企业业在哪些些方面具具有优势势，在哪哪些方面面具有成成长的潜潜力。 4)增

27、增进员工工内部、上下级级之间的的沟通，在在企业内内部形成成良好的的沟通氛氛围。 5)管管理者可可以随时时获得所所需的信信息。通通过绩效效考核，管管理者可可以更高高效地获获得管理理信息，如如公司人人力资源源的现状状、客户户需求及及满意度度，为制制定有关关决策提提供参考考依据。 6)通通过绩效效考核，使使工作过过程保持持合理的的数量、质量、进度和和协作关关系，使使各项管管理工作作能够按按计划进进行。2.2.2 个个人层面面 1)绩绩效考核核可以作作为职务务升降和和薪资调调整的依依据。 2)绩绩效考核核可以作作为员工工培训的的参考和和培训效效果的检检验。 3)绩绩效考核核是对员员工业绩绩的评定定与认

28、可可，让员员工了解解企业对对自己的的真实评评价，清清楚企业业对他的的期望。 4)绩绩效考核核可以评评估员工工对现任任工作岗岗位的胜胜任程度度及其未未来的发发展潜力力，有助助于员工工管理加加强员工工的自我我管理、发掘员员工的潜潜能、提提高员工工的工作作绩效。 5)绩绩效考核核本身也也是一种种激励。它可以以使员工工体验到到成就感感、自豪豪感从而而增强其其工作满满意感。2.3 绩效考考核的指指标及标标准 绩效考考核，就就是对绩绩效的衡衡量和控控制。衡衡量和控控制绩效效的必需需条件就就是要建建立一套套科学、合理的的绩效考考核指标标及相对对应的标标准。2.3.1 绩绩效考核核的指标标 绩效考考核的指指标

29、是指指从哪些些方面对对工作产产出进行行衡量或或评估。本文仅仅阐述 东风汽汽车有限限公司绩绩效考核核设计中中运用的的指标。 1)按按照考核核内容分分类的绩绩效考核核指标 能力考考核指标标。能力力考核指指标是用用来衡量量员工具具有什么么样的能能力，每每种能力力达到何何种状态态。 态度考考核指标标。态度度考核指指标即员员工在创创造绩效效的过程程中，发发挥自身身能力时时，所表表现出来来的热情情、主动动性。也也就是员员工在工工作过程程中表现现的责任任感、主主观能动动性、职职业道德德水准等等等。 业绩考考核指标标。业绩绩考核指指标是员员工拥有有能力，并并发挥自自身能力力后取得得的结果果性指标标。 2)绩绩

30、效考核核指标设设计的SSMARRT原则则 S(sspeccifiic)是是指绩效效考核指指标设计计应当细细化到具具体内容容，即切切中团队队主导绩绩效目标标，且随随情景变变化而变变化的内内容。 M(mmeassuraablee)是指指绩效考考核指标标应当设设计成数数量化的的或行为为化的，且且所需的的数据或或信息是是可获得得的。 A(aattaainaablee)是指指绩效考考核指标标应当设设计为通通过员工工的努力力可以实实现的，在在时限之之内做得得到的目目标。 R(rreallisttic)是指绩绩效考核核指标应应当设计计成“能观察察，可证证明，现现实的确确存在的的”目标。 T(ttimee-b

31、ooundd)是指指绩效考考核指标标应当是是有时间间限制的的，关注注到效率率的指标标。2.3.2 绩绩效考核核的标准准 绩效考考核的标标准是指指在各个个指标上上分别应应该达到到什么样样的水平平。1)标准准的分类类 考核标标准从不不同的角角度可以以有不同同的分类类。通常常的分类类方法有有五种:按考评评手段分分类;按按考评的的尺度分分类;按按标准的的属性分分类;按按标准的的形态分分类;按按标准的的要求高高低分类类。按考评评的手段段分类。按考评评的手段段可把考考评标准准分为定定量标准准和定性性标准。定量标标准，就就是用数数量作为为标度的的标准，如如工作能能力和工工作成果果一般用用分数作作为标度度。定

32、性性标准，就就是用评评语或字字符作为为标度的的标准，如如对员工工性格的的描述。按考评评的尺度度分类。按照考考评的尺尺度可将将考评标标准分为为类别标标准、等等级标准准、等距距标准、比值标标准和隶隶属度标标准。按标准准的属性性分类。按标准准的属性性可将考考评标准准分为主主观标准准和客观观标准，相相对标准准与绝对对标准按标准准的形态态分类。按标准准的形态态可分为为静态标标准与动动态标准准。静态态标准主主要包括括分段式式标准、评语式式标准、量表式式标准、对比式式标准和和隶属度度标准等等五种形形式。动动态标准准主要有有行为特特征标准准、目标标管理标标准、情情景评估估和工作作模拟标标准。按标准准的要求求高

33、低分分类。按按标准的的要求高高低可分分为基本本标准与与卓越标标准。基基本标准准是指对对某个被被考评对对象而言言期望达达到的水水平，主主要用于于判断被被考评者者的绩效效是否能能够满足足基本的的要求，决决定一些些非激励励性的人人事待遇遇;卓越越标准是是指对被被考评对对象未做做要求和和期望但但是可以以达到的的绩效水水平，主主要是为为了识别别角色榜榜样，决决定激励励性的人人事待遇遇。 2)绩绩效考核核标准的的特征 绩效考考核标准准要准确确反映企企业的目目标，并并成为在在一定目目标下激激励人们们不断取取得良好好业绩的的指标标标杆。绩绩效考核核标准针针对的对对象应该该是工作作而不是是员工，标标准本身身应该

34、具具体明确确、浅显显易懂，而而且是能能够度量量的。2.3.3 绩绩效考核核的方法法 绩效考考核的方方法很多多，有以以业绩报报告为基基础的自自我报告告法、业业绩评定定表法，有有以员工工比较为为基础的的分级法法、成对对比较法法、强制制分布法法，有以以关注员员工行为为及个性性特征的的因素考考核法、图解式式考核法法、行为为锚定等等级评定定法、量量表法、行为观观察评价价法，有有以特殊殊事件为为基础的的关键事事件法等等方法。下面，仅仅就有关关绩效考考核方法法予以介介绍。2.3.3.11 分级级法 分级法法即按被被考核员员工每人人绩效相相对的优优劣程度度，通过过比较，确确定每人人的相对对等级或或名次，所所以

35、又称称为排序序法，即即排出全全体被考考核员工工的绩效效的优劣劣顺序。这种方方法的优优点在于于方法简简单，易易于理解解和解释释，便于于操作，时时间成本本较小。此方法法的缺点点在于考考绩的结结果是概概括性的的，不精精确，所所评出的的等级或或名次只只有相对对意义，无无法确定定等级差差，同时时，这种种方法对对于员工工数量较较多的公公司一般般不适用用。2.3.3.22 强制制分布法法 强制分分布法是是依据数数理统计计中的正正态分布布概念，把把被考核核者按一一定比例例归入各各等级，各各等的比比例可根根据需要要设定，然然后按照照每个被被考核者者绩效的的相对优优劣程度度，强制制列入其其中的一一定等级级，例如如

36、划分成成优秀、优良、一般、低于一一般和不不合格五五种。强强制分布布法的优优点在于于适于人人数较多多情况下下考核总总体状况况，简易易方便，可可能避免免考核者者过分偏偏宽、偏偏严或高高度趋中中等偏差差。缺点点在于缺缺少具体体分析，在在总体偏偏优或偏偏劣的情情况下，难难以实事事求是地地作出评评价。2.3.3.33 量表表法 量表法法是应用用得较为为广泛的的考绩方方法。它它通常做做维度分分解，沿沿各维度度划分等等级，并并通过设设置量表表(即尺尺度)来来实现量量化考核核。量表表的形式式可有多多种。量量表法在在实际使使用时要要设计出出一套可可操作的的考核表表格。设设计过程程具体包包括下面面三个步步骤。 (

37、1) 选定定考核维维度并赋赋予权重重。 （22）确定定考核量量表的尺尺度。即即沿着选选项定的的维度划划分等级级。 （33）界定定量表等等级(刻刻度)的的意义。这是量量表法设设计中的的核心内内容，决决定着考考评的精精度和效效度。 量表法法具有全全面、结结果量化化、可比比性强等等优点，但但由于维维度分解解、等级级界定很很难做到到准确、明晰，考考核结果果的主观观性仍然然较大。2.3.3.44 关键键事件法法 关键事事件法是是指由考考核者在在平时注注意收集集员工的的关键性性事件，并并对这些些表现进进行书面面的一记记录，形形成考核核的资料料。关键键性事件件是指与与员工的的关键绩绩效指标标有关的的优秀表表

38、现和不不良表现现。对关关键事件件的描述述应包括括:事实实发生前前的背景景、发生生时的情情况、行行为的有有效或无无效事实实、事实实后果受受员工个个人控制制的程度度。 关键事事件法的的优点在在于针对对性强，结结论不易易受主观观因素的的影响，既既是绩效效反馈及及培训开开发的依依据，同同时在设设计和开开发其他他考绩工工具时，可可以找出出合理的的考绩维维度和行行为性实实例，供供作标尺尺刻度说说明词用用。缺点点在于基基层工作作量大，难难于比较较不同下下属的绩绩效。2.3.3.55 行为为锚定评评分法 行为锚锚定法实实质上是是把量表表评定法法与关键键事件法法结合起起来，使使其兼具具两者之之长。它它为各考考核

39、维度度都设计计出一个个评分量量表，并并有一些些典型的的行为描描述性说说明词与与量表上上的一定定刻度(评分标标准)相相对应和和联系(即所谓谓锚定)，作为为对被考考核者实实际表现现评分时时的参考考依据。 行为锚锚定评分分法的优优点在子子其考核核的标准准相当具具体、公公正，员员工易于于了解，可可同时使使用重要要事件法法对不同同水平的的工作要要求进行行描述。其缺点点主要是是设计和和实施成成本比较较高，考考核者很很难针对对每个职职务详细细无遗地地设计出出所有行行为衡量量标准，而而且在同同一行为为标准中中，有时时会同时时出现高高与低的的工作行行为表现现，考核核者难以确定定其为评评价是高高还是低低。 以上是

40、是几种较较为常用用的绩效效考核方方法，但但每种考考核方法法都不是是万能的的，都有有各自的的优点和和缺点。在使用用时需结结合企业业的实际际及考核核目标的的需要，结结合每种种考核方方法的特特点，设设计出合合理的绩绩效考核核方法体体系。3绩效管管理3. 11绩效管管理的定定义 绩效管管理是对对绩效实实现过程程各要素素的管理理，是基基于企业业战略基基础上的的一种管管理活动动。绩效效管理是是通过对对企业战战略的建建立、目目标分解解、业绩绩评价，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工业绩绩持续改改进并最最终实现现组织目目标及战战略的一一种正式式管理活活动。在在绩效管管理的概概念中，

41、包包括以下下几个重重点:3.1.1 系系统性绩效管理理是一个个完整的的系统，而而不是一一个简单单的步骤骤或环节节。如图图3-11所示，绩绩效管理理系统包包括绩效效计划、绩效辅辅导、绩绩效考核核和绩效效反馈。图3-11绩效管管理系统统流程图图3.1.2 目目标性 目标管管理的一一个最大大好处就就是让员员工明白白自己努努力的方方向，让让管理者者明确如如何更好好地通过过员工的的目标对对员工进进行有效效的管理理，提供供支持和和帮助。同样，绩绩效管理理也强调调目标管管理，目目标十沟沟通的绩绩效管理理模式被被广泛提提倡和应应用。只只有绩效效管理的的目标明明确了，管管理者和和员工的的努力才才会有方方向，才才

42、会更加加地团结结一致，共共同致力力于绩效效目标的的实现，共共同提高高绩效能能力，更更好地服服务于企企业的战战略规划划和远景景目标。3.1.3 强强调沟通通 沟通在在绩效管管理中起起着决定定性的作作用。制制定绩效效目标需需要沟通通，帮助助员工实实现目标标需要沟沟通，年年终考核核需要沟沟通，分分析原因因寻求进进步需要要沟通，总总之，绩绩效管理理的过程程就是员员工和管管理者持持续不断断的沟通通过程。离开了了沟通，企企业的绩绩效管理理就会流流于形式式。绩效效管理就就是致力力于管理理沟通的的改善，全全面提高高管理者者的沟通通意识，提提高管理理者的沟沟通技巧巧，进而而改善企企业的管管理水平平和管理理者和管

43、管理素质质。3.2 绩效管管理的意意义 随着社社会不断断向前发发展，人人力资源源管理的的参谋与与咨询作作用，以以及在制制定和执执行企业业战略方方面的作作用日益益加强。而作为为人力资资源管理理核心的的绩效管管理，对对企业的的经营和和管理同同样起着着重要作作用。3.2.1绩效效管理对对组织战战略的意意义 1)利利用绩效效管理实实现组织织的目标标。从整整个组织织的角度度来看，组组织的目目标是被被分解到到了各个个业务单单元以及及各个职职位上的的每个工工作者;而个人人目标的的达成构构成了业业务单元元目标的的达成，组组织的整整体目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效

44、来支持持的。见见图3-2 图3-2组织织目标与与绩效管管理 2)利利用绩效效管理构构建核心心竞争力力的提升升系统。绩效管管理是培培养和提提升企业业核心竞竞争力的的重要手手段 3.2 2 绩绩效管理理在人力力资源管管理系统统中的定定位 绩效管管理在企企业的人人力资源源管理这这个有机机系统中中占据着着核心的的地位，发发挥着重重要的作作用，并并与人力力资源管管理系统统中的其其他模块块实现了了很好的的对接。具体表表现为:3.2 2.11与工作作分析的的关系 绩效管管理的重重要基础础是工作作分析。工作分分析的目目的是确确定一个个职位的的工作职职责以及及它所提提供的重重要工作作产出，据据此制定定对这个个职

45、位进进行绩效效考核的的关键绩绩效指标标，而这这些关键键绩效指指标就为为评价该该职位任任职者提提供了绩绩效标准准。可以以说，工工作分析析提供了了绩效管管理的一一些基本本依据。3.2 2.22与薪酬酬体系的的关系 越来越越多的企企业将员员工的薪薪酬与其其绩效挂挂钩。目目前比较较盛行的的3P理理论，就就是以职职位价值值、绩效效来决定定薪酬。因此，绩绩效是决决定薪酬酬的一个个重要因因素，通通常来说说，职位位价值决决定了薪薪酬中比比较稳定定的部分分，绩效效则决定定了薪酬酬中变化化的部分分，如绩绩效工资资、奖金金等。3.2 2.33与人员员甄选的的关系 在对人人员招聘聘或进行行开发的的过程中中，通常常采用

46、各各种各样样的人才才测评手手段，侧侧重考察察人的一一些价值值观、态态度、性性格、能能力倾向向或行为为风格等等难以测测量的特特征。而而绩效考考核是主主要针对对人的“显质”进行的的，侧重重考察人人们已经经表现出出来的业业绩和行行为，是是对人的的过去表表现的评评估。从从现有员员工的绩绩效管理理与考评评记录可可以总结结出，具具有哪些些特征的的员工适适合本企企业。3.2 2.44与培训训开发和和人力资资源规划划的关系系 绩效管管理的主主要目的的是为了了了解目目前人们们绩效状状况中的的优势与与不足，进进而改进进和提高高绩效，因因此培训训开发是是在绩效效考核后后的重要要工作。在绩效效考核后后，主管管人员往往

47、往需要要根据被被考核者者的绩效效现状，结结合被考考核者个个人发展展愿望，与与被考核核者共同同制定绩绩效改进进计划和和未来发发展计划划。人力力资源部部门则根根据员工工绩效评评价的结结果和面面谈结果果，设计计整体的的培训开开发计划划，并帮帮助主管管和员工工共同实实施培训训开发。图3-33绩效管管理在人人力资源源管理系系统中的的核心地地位3.3绩绩效管理理的方法法 每种绩绩效管理理模式与与方法都都反映了了一种具具体的管管理思想想和管理理原理，都都具有一一定的科科学性和和合理性性。同时时，不同同的模式式方法又又都有自自己的局局限性与与适用条条件范围围。下面面就几种种常用的的绩效管管理方法法予以简简单介

48、绍绍。3.3.1 目目标管理理法 目标管管理(MManaagemmentt byy Obbjecctivve, MBOO)的概概念最早早是由著著名的管管理大师师德鲁克克于19954年年在其名名著管管理实践践中提提出的。所谓目目标管理理，是一一种程序序或过程程，它使使组织中中的上、下级一一起协商商，根据据组织的的使命确确定一定定时期内内组织的的总目标标，由此此决定上上、下级级的责任任和分目目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、考核和和奖励的的标准。目标管管理的指指导思想想是以YY理论为为基础的的，即认认为在目目标明确确的情况况下，人人们能够够对自己己的行为为负责。目标管管理法是是众多国国内外企

49、企业进行行绩效管管理的最最常见的的方法之之一。 1)目目标管理理法的实实施程序序绩效目目标的设设定绩效目标标的设定定，是目目标管理理程序的的第一步步，实际际上是上上下级共共同确定定各个层层级所要要达到的的绩效目目标。在在目标管管理法中中，绩效效目标的的设定开开始于组组织的最最高层，他他们提出出组织使使命声明明和战略略目标，然然后通过过部门层层次往下下传递至至具体的的各个员员工。目目标主要要指所期期望达到到的结果果，以及及为达到到这一结结果所应应采取的的方式、方法。制定被被考核者者达到目目标的时时间框架架 目标管管理强调调“自我控控制”、“自我突突破”，但绝绝不是要要放弃管管理控制制，只不不过是

50、用用双向沟沟通代替替了专制制管理，通通过确定定绩效目目标达成成时间的的有效约约束，可可以更有有效地保保证组织织目标的的实现。将实际际达到的的绩效水水平与预预先设定定的绩效效目标相相比较 目标管管理的考考核不是是考核行行为或其其他，而而是考核核绩效。如果目目标确立立是具体体的、可可验证的的，那么么考核过过程就简简单。管管理者与与员工讨讨论他们们是否完完成了目目标，并并研究为为什么能能完成或或不能完完成，组组织将这这些检查查考核工工作情况况记录下下来并成成为正式式的绩效效考核。制定新新的绩效效目标，以以及为达达到新的的绩效目目标而可可能采取取的新的的战略成成功实现现其绩效效目标的的被考核核者参与与

51、新一轮轮绩效考考核周期期绩效目目标的设设置过程程。而那那些没有有达到既既定目标标的被考考核者在在与其直直接上级级进行沟沟通，判判明困难难的出现现是否属属偶然现现象、找找出妨碍碍目标达达成的原原因并制制定相应应的解决决办法和和行动矫矫正方案案后，才才可能参参与新一一轮考核核周期绩绩效目标标的设置置。图3-44目标管管理法的的实施程程序 2)目目标管理理法的优优势 目标管管理法具具有许多多管理上上的优势势，总结结如下：目标管管理有助助于改进进组织结结构的职职责分工工。目标管管理有助助于促进进了雇员员及主管管之间的的意见交交流和相相互了解解，改善善组织内内部的人人际关系系；目标管管理在很很大程度度上

52、赋予予员工自自我管理理的空间间，调动动了员工工的主动动性、积积极性和和创造性性，将个个人利益益和组织织利益紧紧密联系系起来，因因而提高高了士气气。目标管管理较为为公平。目标管管理相当当实用且且费用不不高。 3)目目标管理理法的不不足 目标管管理法本本身也存存在一定定的缺陷陷和不足足，具体体表现在在:目标难难以制定定。组织织内很多多目标难难以定量量化、具具体化;许多团团队工作作在技术术上不可可分解;组织环环境的可可变因素素越来越越多，组组织的内内部活动动日益复复杂，使使得组织织的许多多活动制制订数量量化目标标很困难难。目标商商定可能能会带来来管理成成本的增增加。目目标商定定需要上上下沟通通、统一

53、一思想，会会花费大大量时间间;而且且在目标标确定的的时候，每每个单位位、个人人都关注注自身目目标的完完成，很很可能忽忽略内部部协作，滋滋长本位位主义、临时观观点和急急功近利利倾向。缺乏必必要的行行为指导导。尽管管目标管管理使员员工的注注意力集集中在目目标的达达成上，但但没有具具体指出出达到目目标所要要求的行行为，对对于员工工尤其新新员工的的成长不不利。目标管管理倾向向于短期期目标，即即在考核核期末加加以测量量的目标标，可能能会导致致员工试试图达到到短期目目标而牺牺牲长期期目标，不不利于企企业的长长远规划划和发展展。3.3.2 关关键绩效效指标法法 企业关关键业绩绩指标(KPII: KKey P

54、errforrmannce Inddicaatioon)，是是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取样、计算、分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是企业绩绩效管理理的基础础。KPPI法符符合一个个重要的的管理原原理“二八八原则”，在一一个企业业的价值值创造过过程中，存存在着“20/80”的规律律，即220%的的骨干人人员创造造企业880%的的价值;而且在在每一位位员工身身上“二八原原理”同样适适用，即即80%的工作作任务是是由200%的关关键行为为完成的的。因此此，必须须抓住

55、220%的的关键行行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。3.3.2.ll 关键键绩效指指标的特特点 关键绩绩效指标标(KPPI)是是对公司司及组织织运作过过程中关关键成功功要素的的提炼和和归纳。因此，关关键绩效效指标具具有以下下特征：将员工工的工作作与公司司远景、战略与与部门相相连接，层层层分解解，层层层支持，使使每一员员工的个个人绩效效与部门门绩效，与与公司的的整体效效益直接接挂钩。保证员员工的绩绩效与内内外部客客户的价价值相连连接，共共同为实实现客户户的价值值服务。员工绩绩效考核核指标的的设计是是基于公公司的发发展战略略与流程程，而非非岗位的的功能。 所以，

56、关关键绩效效指标与与一般绩绩效指标标相比，把把个人和和部门的的目标与与公司整整体的成成败联系系起来，具具有长远远的战略略意义。因为关关键绩效效指标体体系集中中测量公公司需要要的行为为，而且且，由于于其简单单明了，少少而精，就就变得可可控与可可管理。对于员员工而言言，关键键绩效指指标体系系使得员员工按照照绩效的的测量标标准和奖奖励标准准去做，真真正发挥挥绩效考考核指标标的牵引引和导向向作用。3.3.2.22 关键键绩效指指标的设设计程序序根据企企业的战战略目标标，找出出企业的的业务重重点，确确定这些些关键业业务领域域的关键键业绩指指标(KKPI)，即企企业级KKPI。各部门门的主管管需要依依据企

57、业业级KPPI建立立部门级级KPII，并对对相应部部门的KKPI进进行分解解，确定定相关的的要素目目标，分分析绩效效驱动因因数(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。各部门门的主管管和部门门的KPPI人员员一起再再将KPPI进一一步细分分，分解解为更细细的KPPI及各各职位的的业绩衡衡量指标标。这些些业绩衡衡量指标标就是员员工考核核的要素素和依据据。设定考考核标准准 当界定定了绩效效指标之之后，要要针对不不同的绩绩效考核核指标设设定相应应的绩效效考核标标准。对对于数量量化的指指标，一一般设置置一个数数值或一一个范围

58、围，用被被考核者者的绩效效表现与与标准相相比较，对对于非数数量化的的指标，在在设定绩绩效标准准时往往往从客户户的角度度出发，需需要回答答这样的的问题:“客户期期望被考考核者做做到什么么程度?”对关键键绩效指指标进行行审核 在设定定了关键键绩效指指标和标标准之后后，还需需要进一一步对这这些关键键绩效指指标进行行审核。对关键键绩效指指标进行行审核的的目的主主要是为为了确认认这些关关键绩效效指标是是否能够够全面、客观地地反映被被考核对对象的工工作绩效效，以及及是否适适合于考考核操作作，从而而为调整整绩效考考核指标标和具体体标准提提供所需需信息。具体包包括指标标与标准准的客观观性、指指标与标标准的全全

59、面性、指标与与标准的的可操作作性、是是否可以以提供反反馈及修修正信息息。3.3.2.33关键绩绩效指标标与工作作目标的的关系 关键绩绩效指标标与工作作目标在在绩效管管理中互互相配合合，互为为补充。共同点点 关键绩绩效指标标与工作作目标都都是依据据目标职职位的工工作职责责和工作作性质而而设定，反反映由公公司战略略目标分分解而得得到关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。不同点点 KPII可以用用计算公公式计算算出员工工经营活活动的量量化结果果，侧重重考察员员工对经经营结果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是当期绩绩效和最最终经营营结果;

60、工作目目标是上上级领导导以打分分的形式式，定性性评价员员工完成成不易量量化的主主要工作作情况，侧侧重考察察员工对对经营成成果无直直接控制制力的工工作，它它考察的的是长期期工作和和工作的的过程。使用工工作目标标完成效效果评价价，可以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标来考核核的不足足，以便便更加全全面地反反映员工工的工作作表现。3.3.2.44 关键键绩效指指标法的的优势有力推推动公司司战略的的执行，避避免因战战略性目目标本身身的整体体性和沟沟通风险险造成的的传递困困难。使各级级管理者者意识到到自身、本部门门在组织织战略实实施中的的位置和和职责，有有助于打打破部门门本位主主义，使使管理者者