十大绩效考评工具原理介绍与应用指南

1、PAGE 十大绩效效考评工工具原理理介绍与与应用指指南目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc340249741 一、3660度绩绩效考核核 PAGEREF _Toc340249741 h 2 HYPERLINK l _Toc340249742 二、KPPI绩效效考核 PAGEREF _Toc340249742 h 66 HYPERLINK l _Toc340249743 三、BSSC（BallancceSccoreeCarrd,平平衡计分分卡） PAGEREF _Toc340249743 h 110 HYPERLINK l _Toc340249744 四、排序序法

2、 PAGEREF _Toc340249744 h 144 HYPERLINK l _Toc340249745 五、强制制正态分分布法 PAGEREF _Toc340249745 h 116 HYPERLINK l _Toc340249746 六、要素素评价法法 PAGEREF _Toc340249746 h 21 HYPERLINK l _Toc340249747 七、目标标管理法法 PAGEREF _Toc340249747 h 22 HYPERLINK l _Toc340249748 八、关键键事件法法 PAGEREF _Toc340249748 h 25 HYPERLINK l _Toc

3、340249749 九、行为为锚定评评分法 PAGEREF _Toc340249749 h 229 HYPERLINK l _Toc340249750 十、对偶偶比较法法 PAGEREF _Toc340249750 h 30 HYPERLINK l _Toc340249751 几种常用用的绩效效评估方方法 PAGEREF _Toc340249751 h 311一、3660度绩绩效考核核360度度反馈（3360Feeedbaack），又又称”3600度绩效效考核法法”或”全方位位考核法法”，最早早由被誉誉为”美国力力量象征征”的典范范企业英英特尔首首先提出出并加以以实施的的。360度度绩效反反馈

4、是指指由员工工自己、上上司、直直接部属属、同仁仁同事甚甚至顾客客等全方方位的各各个角度度来了解解个人的的绩效：沟通技技巧、人人际关系系、领导导能力、行行政能力力通过过这种理理想的绩绩效评估估，被评评估者不不仅可以以从自己己、上司司、部属属、同事事甚至顾顾客处获获得多种种角度的的反馈，也也可从这这些不同同的反馈馈清楚地地知道自自己的不不足、长长处与发发展需求求，使以以后的职职业发展展更为顺顺畅。360度度反馈绩绩效评价价主体与与客体自己自我评价价，是指指让经理理人针对对自己在在工作期期间的绩绩效表现现，或根根据绩效效表现评评估其能能力和并并据此设设定未来来的目标标。当员员工对自自己做评评估时，通

5、通常会降降低自我我防卫意意识，从从而了解解自己的的不足，进进而愿意意加强、补补充自己己尚待开开发或不不足之处处。同事同事的评评价，是是指由同同事互评评绩效的的方式，来来达到绩绩效评估估的目的的。对一一些工作作而言，有有时上级级与下属属相处的的时间与与沟通机机会，反反而没有有下属彼彼此之间间多。在在这种上上级与下下属接触触的时间间不多，彼彼此之间间的沟通通也非常常少的情情况下，上上级要对对部属做做绩效评评估也就就非常困困难。但但相反的的，下属属彼此间间工作在在一起的的时间很很长，所所以他们们相互间间的了解解反而会会比上级级与部属属更多。此此时，他他们之间间的互评评，反而而能比较较客观。而而且，部

6、部属之间间的互评评，可以以让彼此此知道自自己在人人际沟通通这方面面的能力力。下属由部属来来评价上上司，这这个观念念对传统统的人力力资源工工作者而而言似乎乎有点不不可思议议。但随随着知识识经济的的发展，有有越来越越多的公公司让员员工评估估其上级级主管的的绩效，此此过程称称为向上上反馈。而而这种绩绩效评估估的方式式对上级级主管发发展潜能能上的开开发，特特别有价价值。管管理者可可以通过过下属的的反馈，清清楚地知知道自己己的管理理能力有有什么地地方需要要加强。若若自己对对自己的的了解与与部属的的评价之之间有太太大的落落差，则则主管亦亦可针对对这个落落差，深深入了解解其中的的原因。因因此，一一些专家家认

7、为，下下属对上上级主管管的评估估，会对对其管理理才能的的发展有有很大的的裨益。主管主管的评评价是绩绩效评估估中最常常见的方方式，即即绩效评评估的工工作是由由主管来来执行。因因此身为为主管必必须熟悉悉评估方方法，并并善用绩绩效评估估的结果果做为指指导部属属，发展展部属潜潜能的重重要武器器。随着企业业的调整整，一些些公司常常常会推推动一些些跨部门门的合作作方案，因因此一些些员工可可能同时时会与很很多主管管一起共共事。所所以在绩绩效评估估的系统统建立上上，亦可可将多主主管、矩矩阵式的的绩效评评估方式式纳入绩绩效评估估系统之之中。操作过程程准备阶阶段：准准备工作作相当重重要，它它影响着着评估过过程的顺

8、顺利进行行和评估估结果的的有效性性。准备备阶段的的主要目目的是使使所有相相关人员员，包括括所有评评估者与与受评者者，以及及所有可可能接触触或利用用评估结结果的管管理人员员，正确确理解企企业实施施3600度评估估的目的的和作用用，进而而建立起起对该评评估方法法的信任任。评估阶阶段：组组建3660度绩绩效反馈馈队伍。必必须注意意评估要要征得受受评者的的同意，这这样才能能保证受受评者对对最终结结果的认认同和接接受。对评估者者进行3360度度评估反反馈技术术的培训训。为避避免评估估结果受受到评估估者主观观因素的的影响，企企业在执执行3660度评评估反馈馈方法时时需要对对评估者者进行培培训，使使他们熟熟

9、悉并能能正确使使用该技技术。此此外，理理想情况况下，企企业最好好能根据据本公司司的情况况建立自自己的能能力模型型要求，并并在此基基础上，设设计3660度反反馈问卷卷。实施3660度评评估反馈馈。分别别由上级级、同级级、下级级、相关关客户和和本人按按各个维维度标准准，进行行评估。评评估过程程中，除除了上级级对下级级的评估估无法实实现保密密之外，其其他几种种类型的的评估最最好是采采取匿名名的方式式，必须须严格维维护填表表人的匿匿名权以以及对评评估结果果报告的的保密性性，大量量研究表表明，在在匿名评评估的方方式下，人人们往往往愿意提提供更为为真实的的信息。统计并报报告结果果。在提提供3660度评评估

10、报告告时要注注意对评评估者匿匿名需要要的保护护。还有有重要的的一点，要要确保其其科学性性。例如如，报告告中列出出各类评评估人数数一般以以355人为底底限；如如果某类类评估者者（如下下级）少少于3人人的话，则则必须归归入其他他类，而而不得单单独以下下级评估估的方式式呈现评评估结果果。企业管理理部门针针对反馈馈的问题题制定相相应措施施。反馈和和辅导阶阶段向受评者者提供反反馈和辅辅导是一一个非常常重要的的环节。通通过来自自各方的的反馈（包包括上级级、同事事、下级级、自己己以及客客户等），可可以让受受评者更更加全面面地了解解自己的的长处和和短处，更更清楚地地认识到到公司和和上级对对自己的的期望及及目前

11、存存在的差差距。根根据经验验，在第第一次实实施3660度评评估和反反馈项目目时，最最好请专专家或顾顾问开展展一对一一的反馈馈辅导谈谈话，以以指导受受评者如如何去阅阅读、解解释以及及充分利利用3660评估估和反馈馈报告。另另外，请请外部专专家或顾顾问也容容易形成成一种”安全”（即不不用担心心是否会会受惩罚罚等）的的氛围，有有利于与与受评者者深入交交流。360度度绩效考考核优缺缺点3600度绩效效反馈法法优点：打破了由由上级考考核下属属的传统统考核制制度，可可以避免免传统考考核中考考核者极极容易发发生的“光环效效应”、”居中趋趋势”、”偏紧或或偏松”、”个人偏偏见”和”考核盲盲点”等现象象。一个员

12、工工想要影影响多个个人是困困难的，管管理层获获得的信信息更准准确。可以反映映出不同同考核者者对于同同一被考考核者不不同的看看法。防止被考考核者急急功近利利的行为为（如仅仅仅致力力于与薪薪金密切切相关的的业绩指指标）。较为全面面的反馈馈信息有有助于被被考核者者多方面面能力的的提升。360度度绩效反反馈法实实际上是是员工参参与管理理的方式式，在一一定程度度上增加加他们的的自主性性和对工工作的控控制，员员工的积积极性会会更高，对对组织会会更忠诚诚，提高高了员工工的工作作满意度度。3600度绩效效反馈法法的不足足在于：考核成本本高。当当一个人人要对多多个同伴伴进行考考核时，时时间耗费费多，由由多人来来

13、共同考考核所导导致的成成本上升升可能会会超过考考核所带带来的价价值。成为某某些员工工发泄私私愤的途途径。某某些员工工不正视视上司及及同事的的批评与与建议，将将工作上上的问题题上升为为个人情情绪，利利用考核核机会”公报私私仇”。考核培训训工作难难度大。组组织要对对所有的的员工进进行考核核制度的的培训，因因为所有有的员工工既是考考核者又又是被考考核者。360度度绩效反反馈法应应用须注注意的问问题企业在运运用3660度绩绩效考核核法时，应应注意以以下问题题：正确看看待3660度绩绩效反馈馈法的价价值就其目前前的发展展阶段来来说，3360度度绩效反反馈法的的最重要要价值不不是评估估本身，而而在于能能力

14、开发发。其价价值主要要包括两两个方面面：可以帮助助人们提提高对自自我的洞洞察力，更更加清楚楚自己的的强项和和需要改改进的地地方，进进而制定定下一步步的能力力发展计计划；的的制定结结合起来来时效果果更明显显。3660度方方法正是是将这种种差距明明确地呈呈现给受受评人，从从而激发发起他们们积极向向上的动动力。简单地将将3600度评估估和反馈馈方法用用于评估估目的（无无论是人人才评估估还是绩绩效考评评），不不仅不能能给企业业带来预预期的效效果，而而且还有有可能产产生许多多诸如人人际关系系矛盾、劳劳民伤财财以及降降低人力力资源部部和高层层领导的的威信等等负面影影响。高层领领导的支支持360度度绩效反反

15、馈涉及及组织中中各个层层面的人人，甚至至还包括括组织外外部的人人员。因因此，实实施3660度绩绩效反馈馈只有得得到高层层领导的的全力支支持，才才有可能能真正顺顺利地开开展起来来，开展展过程中中出现的的问题也也能及时时地得以以解决。否否则，就就可能使使员工之之间的问问题升级级，影响响员工正正常工作作绩效，甚甚至造成成组织中中不可控控制的混混乱局面面。企业的的稳定性性实施3660度绩绩效反馈馈的组织织应该有有一定的的稳定性性。因为为事实上上，这种种新的工工具本身身很可能能会成为为一把双双刃利剑剑，当企企业面临临重组、裁裁员或者者合并时时，员工工的不安安全感本本身就比比较高，这这时采用用3600度反

16、馈馈很可能能加重这这种体验验，从而而导致负负面的影影响。3360度度反馈对对能力发发展的作作用也就就无法体体现。建立信信任通过操作作细节和和整个实实施过程程中的不不断沟通通，使员员工建立立起对上上级的信信任和对对反馈中中组织所所承诺的的程序公公平的信信任，从从而对反反馈保持持开放接接受的态态度，克克服对该该技术的的抵触情情绪。因此，刚刚开始实实施3660度绩绩效反馈馈时，最最好只以以能力开开发为目目的，不不作为考考核、晋晋升的依依据。这这样，员员工能较较容易地地接受并并认同这这个技术术。然后后，再逐逐步将其其应用领领域（如如考评、提提升等人人事决策策）拓展展。建立长长期的人人员能力力发展计计划

17、在将3660度绩绩效反馈馈应用于于领导能能力发展展时，企企业应具具备相应应的领导导能力模模型，唯唯其如此此，才可可能对现现有管理理层的领领导能力力作出合合理的评评估。许许多企业业不重视视这个前前期工作作，实际际上，3360度度绩效反反馈只是是一种评评估反馈馈的方法法，而根根据领导导能力模模型编制制的问卷卷才是实实施评估估的内容容，是3360度度绩效反反馈技术术能否在在企业中中起到效效果的决决定因素素之一。许许多企业业往往忽忽视建立立长期的的人员能能力发展展计划。能能力发展展不是一一朝一夕夕，也不不是一劳劳永逸的的事；需需要不断断地提高高，不断断地发展展完善。因因此，在在完成3360度度绩效反反

18、馈之后后，必须须与受评评者一起起探讨有有关他的的能力发发展的长长期计划划。这将将关系到到领导能能力发展展最终效效果的问问题。二、KPPI绩效效考核关键绩效效指标法法(KeeyPeerfoormaanceeInddicaatorr，KPPI)，它它把对绩绩效的评评估简化化为对几几个关键键指标的的考核，将将关键指指标当作作评估标标准，把把员工的的绩效与与关键指指标作出出比较地地评估方方法，在在一定程程度上可可以说是是目标管管理法与与帕累托托定律的的有效结结合。关键指标标必须符符合SMMARTT原则：具体性性（Sppeciificc）、衡衡量性(Meaasurrablle)、可可达性(Atttain

19、nablle)、现现实性(Reaalissticc)、时时限性(Timme-bbaseed)。KPI绩绩效管理理1.KeeyPeerfoormaanceeInddicaatorrs关键键业绩指指标企业的生生产过程程是劳动动者运用用劳动工工具改变变劳动对对象的过过程。在在企业生生产的三三个基本本要素（劳劳动力、劳劳动资料料、劳动动对象）中中，劳动动力是最最重要的的因素，正正确的统统计、分分析、预预测劳动动生产力力指标，对对于企业业有序地地组织生生产、充充分开发发、合理理利用人人力资源源有着重重要意义义。这种方法法的优点点是标准准比较鲜鲜明，易易于做出出评估。它它的缺点点是对简简单的工工作制定定标

20、准难难度较大大；缺乏乏一定的的定量性性；绩效效指标只只是一些些关键的的指标，对对于其他他内容缺缺少一定定的评估估，应当当适当的的注意。KPI法法符合一一个重要要的管理理原理”二八原原理”。在一一个企业业的价值值创造过过程中，存存在着”20/80”的规律律，即220%的的骨干人人员创造造企业880%的的价值；而且在在每一位位员工身身上”二八原原理”同样适适用，即即80%的工作作任务是是由200%的关关键行为为完成的的。因此此，必须须抓住220%的的关键行行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心。2.KPPI(KKeyPPerfformmancceInndiccatoo

21、r)企业关键键业绩指指标(KKPI：KeyyPerrforrmannceIIndiicattor)是通过过对组织织内部流流程的输输入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可操作的的工作目目标的工工具，是是的基础础。KPPI可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责任，并并以此为为基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标。建立立明确的的切实可可行的KKPI体体系，是是做好绩绩效管理理的关键键。确定关键键绩效指指标有一一个重要要的SMMARTT原则。SSMARRT是55个英文文单词首首字母的

22、的缩写：S代表表具体(Speeciffic)，指绩绩效考核核要切中中特定的的工作指指标，不不能笼统统；M代表表可度量量(Meeasuurabble)，指绩绩效指标标是数量量化或者者行为化化的，验验证这些些绩效指指标的数数据或者者信息是是可以获获得的；A代表表可实现现(Atttaiinabble)，指绩绩效指标标在付出出努力的的情况下下可以实实现，避避免设立立过高或或过低的的目标；R代表表相关性性(Reelevvantt)，是是指年度度经营目目标的设设定必须须与预算算责任单单位的职职责紧密密相关，它它是预算算管理部部门、预预算执行行部门和和公司管管理层经经过反复复分析、研研究、协协商的结结果，必

23、必须经过过他们的的共同认认可和承承诺。T代表表有时限限(Tiime-bouund)，注重重完成绩绩效指标标的特定定期限。KPI指指标体系系建立流流程KPI指指标，全全称KeeyPeerfoormaanceeInddicaatioon，即即关键业业绩指标标，是通通过对组组织内部部某一流流程的输输入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取取样、计计算、分分析，衡衡量流程程绩效的的一种目目标式量量化管理理指标，是是把企业业的战略略目标分分解为可可运作的的远景目目标的工工具，是是企业的的基础。KKPI是是现代企企业中受受到普遍遍重视的的业绩考考评方法法。KPPI可以以使部门门主管明明确部门门的主要要责

24、任，并并以此为为基础，明明确部门门人员的的业绩衡衡量指标标，使业业绩考评评建立在在量化的的基础之之上。建建立明确确的切实实可行的的KPII指标体体系是做做好绩效效管理的的关键。常见的三三种KPPI指标标关键业绩绩指标指指明各项项工作内内容所应应产生的的结果或或所应达达到的标标准，以以量化最最好。最最常见的的关键业业绩指标标有三种种：一是效益益类指标标，如资资产盈利利效率、盈盈利水平平等；二是营运运类指标标，如部部门管理理费用控控制、市市场份额额等；三是组织织类指标标，如满满意度水水平、服服务效率率等。KPI指指标选择择关键指标标的选取取，不同同类型的的岗位KKPI指指标选取取的重点点有所不不同

25、上山型岗岗位上山山型岗位位一般考考核指标标较少，且且存在主主流业绩绩指标，业业务员的的销售指指标、生生产工人人的生产产件数指指标，这这些主流流业绩指指标允许许占权重重达到440%以以上。上山型岗岗位KPPI指标标选取顺顺序为：1）业业绩生产产类指标标；2）能能力指标标；3）职职能类指指标。平平路型岗岗位平路型岗岗位工作作内容较较多，权权重较为为平均，所所以考核核指标也也较多，单单个指标标权重较较少超过过30%以上。平路型岗岗位KPPI指标标选取顺顺序为：1）职职责、职职能类指指标；22）胜任任力指标标；3）工工作业绩绩指标。下下山型岗岗位下山型岗岗位指标标往往存存在大指指标和小小指标，大大指标

26、内内有包含含若干个个小指标标，分类类较细。如如会计报报税指标标又可细细化为报报税及时时性、报报税完整整性、报报税差错错率等要要求。研研发类下下山型岗岗位指标标还具备备一个特特色，即即存在流流程性指指标，工工作存在在先后顺顺序，每每月工作作重点不不同，指指标及目目标值变变动较大大。下山型岗岗位KPPI指标标选取顺顺序为：1）胜胜任力指指标；22）业绩绩产出指指标；33）职能能职责类类指标。此此类顺序序更多为为针对研研发型下下山型岗岗位。具体操作作流程确立KPPI指标标的要点点在于流流程性、计计划性和和系统性性，其具具体的操操作流程程如下：（一）确确定业务务重点。明明确企业业的战略略目标，并并在企

27、业业会议上上利用头头脑风暴暴法和鱼鱼骨分析析法找出出企业的的业务重重点，也也就是企企业价值值评估的的重点。然然后，再再用头脑脑风暴法法找出这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标（KKPI），即即企业级级KPII。（二）分分解出部部门级KKPI。各各部门的的主管需需要依据据企业级级KPII建立部部门KPPI，并并对相应应部门的的KPII进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数（技技术、组组织、人人），确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。（三）分分解出个个人的KKPI。各各部门的的主管和和部门的的KPII人员一一起再将

28、将KPII进一步步细分，分分解为更更细的KKPI及及各职位位的业绩绩衡量指指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。这这种对KKPI体体系的建建立和测测评过程程本身，就就是统一一全体员员工朝着着企业战战略目标标努力的的过程，也也必将对对各部门门治理者者的绩效效治理工工作起到到很大的的促进作作用。（四）设设定评价价标准。一一般来说说，指标标指的是是从哪些些方面衡衡量或评评价工作作，解决决”评价什什么”的问题题；而标标准指的的是在各各个指标标上分别别应该达达到什么么样的水水平，解解决”被评价价者怎样样做，做做多少”的问题题。（五）审审核关键键绩效指指标。比比如，审审核这样样的一

29、些些问题：多个评评价者对对同一个个绩效指指标进行行评价，结结果是否否能取得得一致？这些指指标的总总和是否否可以解解释被评评估者880%以以上的工工作目标标？跟踪踪和监控控这些关关键绩效效指标是是否可以以操作等等等。审审核主要要是为了了确保这这些关键键绩效指指标能够够全面、客客观地反反映被评评价对象象的绩效效，而且且易于操操作。每一个职职位都影影响某项项业务流流程的一一个过程程，或影影响过程程中的某某个点。在在订立目目标及进进行绩效效考核时时，应考考虑职位位的任职职者是否否能控制制该指标标的结果果，如果果任职者者不能控控制，则则该项指指标就不不能作为为任职者者的业绩绩衡量指指标。比比如，跨跨部门

30、的的指标就就不能作作为基层层员工的的考核指指标，而而应作为为部门主主管或更更高层主主管的考考核指标标。建立KPPI的要要点建立KPPI指标标的要点点在于流流程性、计计划性和和系统性性。首先先明确企企业的战战略目标标，并在在企业会会议上利利用头脑脑风暴法法和鱼骨骨分析法法找出企企业的业业务重点点，也就就是企业业价值评评估的重重点。然然后，再再用头脑脑风暴法法找出这这些关键键业务领领域的关关键业绩绩指标(KPII)，即即企业级级KPII。接下来，各各部门的的主管需需要依据据企业级级KPII建立部部门级KKPI，并并对相应应部门的的KPII进行分分解，确确定相关关的要素素目标，分分析绩效效驱动因因数

31、(技技术、组组织、人人)，确确定实现现目标的的工作流流程，分分解出各各部门级级的KPPI，以以便确定定评价指指标体系系。然后，各各部门的的主管和和部门的的KPII人员一一起再将将KPII进一步步细分，分分解为更更细的KKPI及及各职位位的业绩绩衡量指指标。这这些业绩绩衡量指指标就是是员工考考核的要要素和依依据。这这种对KKPI体体系的建建立和测测评过程程本身，就就是统一一全体员员工朝着着企业战战略目标标努力的的过程，也也必将对对各部门门管理者者的绩效效管理工工作起到到很大的的促进作作用。指标体系系确立之之后，还还需要设设定评价价标准。一一般来说说，指标标指的是是从哪些些方面衡衡量或评评价工作作

32、，解决决”评价什什么”的问题题；而标标准指的的是在各各个指标标上分别别应该达达到什么么样的水水平，解解决”被评价价者怎样样做，做做多少”的问题题。最后，必必须对关关键绩效效指标进进行审核核。比如如，审核核这样的的一些问问题：多多个评价价者对同同一个绩绩效指标标进行评评价，结结果是否否能取得得一致？这些指指标的总总和是否否可以解解释被评评估者880%以以上的工工作目标标？跟踪踪和监控控这些关关键绩效效指标是是否可以以操作？等等。审审核主要要是为了了确保这这些关键键绩效指指标能够够全面、客客观地反反映被评评价对象象的绩效效，而且且易于操操作。每一个职职位都影影响某项项业务流流程的一一个过程程，或影

33、影响过程程中的某某个点。在在订立目目标及进进行绩效效考核时时，应考考虑职位位的任职职者是否否能控制制该指标标的结果果，如果果任职者者不能控控制，则则该项指指标就不不能作为为任职者者的业绩绩衡量指指标。比比如，跨跨部门的的指标就就不能作作为基层层员工的的考核指指标，而而应作为为部门主主管或更更高层主主管的考考核指标标。绩效管理理是管理理双方就就目标及及如何实实现目标标达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法。管管理者给给下属订订立工作作目标的的依据来来自部门门的KPPI，部部门的KKPI来来自上级级部门的的KPII，上级级部门的的KPII来自企企业级KKPI。只只有这

34、样样，才能能保证每每个职位位都是按按照企业业要求的的方向去去努力。善善用KPPI考评评企业，将将有助于于企业组组织结构构集成化化，提高高企业的的效率，精精简不必必要的机机构、不不必要的的流程和和不必要要的系统统。KPI与与绩效管管理绩效管理理是管理理双方就就目标及及如何实实现目标标达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法。管管理者给给下属订订立工作作目标的的依据来来自部门门的KPPI，部部门的KKPI来来自上级级部门的的KPII，上级级部门的的KPII来自企企业级KKPI。只只有这样样，才能能保证每每个职位位都是按按照企业业要求的的方向去去努力。但但这并不不是说每每

35、个职位位只承担担部门的的某个KKPI，因因为越到到基层，职职位越难难与部门门KPII直接相相关联，但但是它应应该对部部门KPPI有所所贡献。每一个职职位都影影响某项项业务流流程的一一个过程程，或影影响过程程中的某某个点。在在订立目目标及进进行绩效效考核时时，应考考虑职位位的任职职者是否否能控制制该指标标的结果果，如果果任职者者不能控控制，则则该项指指标就不不能做为为任职者者的业绩绩衡量指指标/标标准。譬譬如说，跨跨部门的的指标就就不是基基层员工工所考核核的指标标，应是是本部门门主管或或更高层层主管考考核的指指标。使用KPPI的最最终目标标是企业业组织结结构集成成化，是是以提高高企业的的效率为为

36、中心，精精减不必必要的机机构、不不必要的的流程以以及不必必要的系系统。严严格说来来，没有有任何两两个职位位的内容容是完全全相同的的，但相相同性质质的不同同职位可可以利用用相同的的KPII或衡量量指标。相相同职位位的两个个不同的的任职者者，虽共共用相同同的指标标，但因因其能力力和素质质水平不不同，可可以制定定不同水水平的目目标。KPI绩绩效考核核的难点点分析绩效管理理最重要要的是让让员工明明白企业业对他的的要求是是什么，以以及他将将如何开开展工作作和改进进工作，他他的工作作的报酬酬会是什什么样的的。主管管回答这这些问题题的前提提是他清清楚地了了解企业业对他的的要求是是什么，对对所在部部门的要要求

37、是什什么，说说到底，也也就是了了解部门门的KPPI是什什么。同同时，主管也要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作与制制定目标标。绩效考核核是绩效效管理循循环中的的一个环环节，绩绩效考核核主要实实现两个个目的：一是绩绩效改进进，二是是价值评评价。面面向绩效效改进的的考核是是遵循PPDCAA循环模模式的，它它的重点点是问题题的解决决及方法法的改进进，从而而实现绩绩效的改改进。它它往往不不和薪酬酬直接挂挂钩，但但可以为为价值评评价提供供依据。这这种考核核中主管管对员工工的评价价不仅反反馈员工工的工作作表现，而而且可以以充分体体现主管管的管理理艺术。因因为主管管的目标标和员工工的目标标

38、是一致致的，且且员工的的成绩也也是主管管的成绩绩，这样样，主管管和员工工的关系系就比较较融洽。主主管在工工作过程程中与下下属不断断沟通，不不断辅导导与帮助助下属，不不断记录录员工的的工作数数据或事事实依据据，这比比考核本本身更重重要。三、BSSC（BBalaanceeScooreCCardd,平衡衡计分卡卡）BSC是是由哈佛佛商学院院罗伯特特卡普兰兰和戴维维诺顿于于19992年发发明的一一种绩效效管理和和绩效考考核的工工具。119900年代初初，美国国诺顿研研究所主主持并完完成的”未来组组织绩效效衡量方方法”研究计计划。该该计划最最初的动动机是认认为现有有的以财财务会计计计量为为基础的的绩效计

39、计量方法法变得越越来越模模糊，目目的在于于找出超超越传统统以财务务计量为为主的绩绩效衡量量模式，以以使组织织的”战略”能够转转变为”行动”。该研研究包括括制造业业、服务务业、重重工业和和技术行行业的公公司。通通过研究究到实践践，平衡衡计分卡卡终于成成为一个个战略实实施的工工具，将将公司的的战略落落实到可可操作的的目标、衡衡量指标标和目标标值上。框架体系系围绕企业业的战略略目标，利利用BSSC可以以从财务务、顾客客、内部部过程、学学习与创创新这四四个方面面对企业业进行全全面的测测评。在在使用时时对每一一个方面面建立相相应的目目标以及及衡量该该目标是是否实现现的指标标。1财务务方面：其目标标是解决

40、决”股东如如何看待待我们?”这一类类问题。告告诉企业业管理者者他们的的努力是是否对企企业的经经济收益益产生积积极的作作用。财财务方面面指标包包括传统统的财务务指标，如如销售额额、利润润额、资资产利用用率等。2顾客客方面：其目标标是解决决”顾客如如何看待待我们?”这一类类问题。通通过顾客客的眼睛睛来看一一个企业业，从时时间(交交货周期期)、质质量、服服务和成成本几个个方面关关注市场场份额以以及顾客客的需求求和满意意程度。其其指标可可以是送送货准时时率、顾顾客满意意度、产产品退货货率，合合同取消消数等。3内部部过程方方面：其其目标是是解决”我们擅擅长什么么?”这一类类问题，报报告企业业内部效效率，

41、关关注导致致企业整整体绩效效更好的的过程、决决策和行行动，特特别是对对顾客满满意度有有重要影影响的企企业过程程。如生生产率，生生产周期期、成本本、合格格品率、新新品开发发速度、出出勤率等等。4学习习和创新新方面：其目标标是解决决”我们是是在进步步吗?”这一类类问题，将将注意力力引向企企业未来来成功的的基础，涉涉及雇员员问题、知知识资产产、市场场创新和和技能发发展。在在当前市市场环境境下，光光有竞争争优势是是不够的的，必须须能够保保持这种种优势，这这就需要要不断地地创新、改改进和变变化。只只有通过过发布新新产品、为为顾客增增加新的的价值、不不断改进进运行效效率，企企业才能能够进入入新的市市场，增

42、增加收入入和利润润。BSC就就是要对对上述四四个方面面进行平平衡，BBSC中中各项测测量指标标并不是是孤立地地存在，它它们与一一组目标标相联系系，而这这些目标标自身又又相互关关联并最最终都以以基本种种直接或或间接的的形式与与财务结结果相关关联。特点和意意义BSC代代表了国国际上最最前沿的的管理思思想，它它的一个个最为突突出的特特点就是是：集测测评、管管理与交交流功能能于一体体。1综合合测评：BSCC通过使使用大量量的超前前和滞后后指标来来评价企企业是否否向着其其战略目目标的方方向前进进。特别别是超前前指标的的运用，对对于可能能引起的的财务状状况下降降的当前前活动作作出提示示。而传传统的财财务指

43、标标从时间间上不够够及时，当当从财务务报表或或季度报报告上发发现销售售额下降降时已为为时太晚晚。2管理理控制：BSCC把企业业测评与与企业战战略联系系起来，清清楚地将将企业目目标展示示给管理理者，使使管理者者注意对对未来产产生影响响的活动动，增强强有利于于企业成成功的因因素对财财务结果果的推动动作用。3交流流：BSSC使员员工明白白他们的的表现会会如何影影响到企企业的成成功，也也可使管管理者了了解影响响企业进进步的日日常因素素，从而而帮助企企业作为为一个整整体从管管理集团团到一线线员工对对外界变变化作出出更快的的响应。面面对当前前变化迅迅速的市市场，这这一点尤尤为重要要。其实，BBSC就就是一

44、个个复杂的的企业模模型，它它帮助一一个企业业了解促促使其成成功的真真正原因因。仅用用财务指指标不足足以判断断一个企企业是否否真正实实现了它它的目标标。因为为它们反反映的是是过去的的业绩而而不是指指出了未未来的状状况。人人们发现现单独使使用财务务指标对对许多企企业的长长期利润润有不利利影响。其其原因是是与企业业的长期期竞争力力相反，财财务指标标注重短短期利润润而忽略略了企业业与外部部环境的的关系。此此外，财财务指标标不能反反映企业业的全貌貌。BSSC考虑虑到信息息时代企企业的动动态特性性，在国国际上首首次系统统化地将将企业的的远景、战战略和绩绩效测评评相联系系，将外外部期望望与内部部能力相相均衡

45、，将将当前利利润和未未来绩效效相均衡衡。BSSC保留留了财务务指标，但但瞄准的的是超前前指标。其其理由是是如果超超前指标标选择得得好，则则在将来来的财务务指标中中会反映映出来。因因此BSSC更注注重对未未来利润润的推动动而不是是过去的的利润的的统计。建立步骤骤每个企业业都可以以根据自自身的情情况来设设计各自自的BSSC，但但大体上上可以遵遵循以下下几个步步骤：、第一步：定义企企业战略略。BSSC应能能够反映映企业的的战略，因因此有一一个清楚楚明确的的能真正正反映企企业远景景的战略略是至关关重要的的。由于于BSCC的四个个方面与与企业战战略密切切相关，因因此这一一步骤是是设计一一个好的的BSCC

46、的基础础。第二步：就战略略目标取取得一致致意见。由由于各种种原因，管管理集团团的成员员可能会会对目标标有不同同的意见见，但无无论如何何必须在在企业的的长远目目标上达达成一致致。另外外，应将将BSCC的每一一个方面面的目标标数量控控制在合合理的范范围内，仅仅对那些些影响企企业成功功的关键键因素进进行测评评。第三步：选择和和设计测测评指标标。一旦旦目标确确定，下下一个任任务就是是选择和和设计判判断这些些目标是是否达到到的指标标。指标标必须能能准确反反映每一一个特定定的目标标，以使使通过BBSC所所收集到到的反馈馈信息具具有可靠靠性。换换句话说说就是：BSCC中的每每一个指指标都是是表达企企业战略略

47、的因果果关系链链中的一一部分。在在设计指指标时，不不应采用用过多的的指标，也也不应对对那些企企业职工工无法控控制的指指标进行行测评。一一般在BBSC的的每一个个方面中中使用33到4个个指标就就足够了了。超出出4个指指标将使使BSCC过于零零散甚至至会变得得不起作作用。其其设计的的指导思思想是简简单并注注重关键键指标。第四步：制定实实施计划划。要求求各层次次的管理理人员参参与测评评。这一一步骤也也包括将将BSCC的指标标与企业业的数据据库和管管理信息息系统相相联系，在在全企业业范围内内运用。第五步：监测和和反馈。每每隔一定定的时间间就要向向最高主主管人同同报告BBSC的的测评情情况。在在对设定定

48、的指标标进行过过一段时时间的测测评，并并且认为为已经达达到目标标时，就就要设定定新的目目标或对对原有目目标设定定新的指指标。BBSC应应该被用用作战略略规划、目目标制定定以及资资源配置置过程的的依据之之一。注意问题题虽然BSSC的主主体思想想是在财财务、顾顾客、内内部过程程及学习习和创新新四个方方面取得得均衡，但但实际是是这四个个方面之之间也是是相互关关联的。BBSC的的学习和和创新目目标意图图在于推推动财务务的、顾顾客的和和内部过过程业绩绩的改进进，这些些学习和和创新目目标通过过提出”我们如如何才能能够不断断地改进进和增加加价值“这样的的问题来来测量未未来成功功的可能能性。学学习和创创新促进

49、进了企业业内部运运行效率率的提高高，从而而又可更更好更快快地满足足顾客的的需求，使使得顾客客满意度度上升，最最终导致致企业市市场份额额增大，并并反映在在财务指指标的增增长上。一一个好的的BSCC应该将将上述四四个方面面有机的的联系起起来”讲述自自身企业业的故事事”“根据据同一个个四维框框架，每每一个企企业由于于其业力力范围不不同会得得出不同同的BSSC，即即使同一一类型的的企业，也也会由于于具体战战略目标标的不同同而得到到不同的的BSCC。但是是，无论论最终的的结果是是什么，在在构建BBSC时时均应从从以下几几个方面面来考虑虑：.因果果关系。每每一个指指标都必必须是企企业战略略因果关关系链中中

50、的一部部分。.与财财务关联联。每一一个选定定的指标标最终都都会对财财务状况况产生影影响。.绩效效推动。在在对企业业运行结结果的测测量和绩绩效的推推动方面面取得平平衡。.对引引起变化化的因素素进行测测量。有有些指标标的引入入会引起起企业行行为和过过程的变变化。根据上述述因素构构建出来来的BSSC系统统应具有有如下技技术特征征：.易于于使用；.便于于进行定定量和定定性分析析；.便于于集中管管理；.便于于在全企企业范围围内使用用。BSC工工作时间间BSCC工作时时间基本本上是轮轮休制度度，由于于特殊原原因他们们是244小时要要求人员员值班。所所以BSSC工作作人员挺挺辛苦的的。绩效考核核BSC是是U

51、SAA的卡普普兰教授授创立的的,据调调查，在在目前全全世界的的前5000强的的企业中中有700%企业业已运用用了BSSC,可可见其确确实对企企业绩效效管理和和运营有有一定的的作用.它主要要包括44个考核核维度，内内部运营营，客户户，学习习和成长长和财务务。优点1战略略目标分分解，形形成具体体可测的的指标.因为企企业战略略目标听听起来比比较抽象象,也是是一个比比较宏观观的目标标，如何何把它细细化，具具体化，内内化，把把它落实实至具体体的工作作行为当当中，BBSC帮帮忙解决决了这个个问题。2BSSC考虑虑了财力力和非财财务的考考核因素素，也考考虑了内内部和外外部客户户，也有有短期利利益和长长期利益

52、益的相互互结合。以往的考考核工具具和手段段往往考考虑财务务的，内内部的，短短期的利利益和考考核要素素比较多多，而忽忽视了企企业长期期的，非非财务的的，外部部的考核核要素，这这种考核核是片面面的，也也存在一一定的不不公平性性，采集集的考核核信息也也是并不不完全对对称的。不足1BSSC实施施难度大大，工作作量也大大首先准确确定位公公司战略略本身就就对高层层管理者者的管理理素质要要求很高高，同时时也要求求各级管管理和HHR工作作者对战战略的解解码能力力要很强强。而且且BSCC考虑的的考核要要素很完完整，造造成工作作量很大大，实施施的专业业度也很很高，一一般如企企业不具具备完整整规范的的管理平平台，不

53、不具有相相关的高高素质的的管理人人中和HHR专业业人员，是是很难推推广BSSC的。2不能能有效地地考核个个人BSC本本身的目目标分解解很难分分解至个个人，是是以岗位位为核心心的目标标分解。体体现个人人关键素素质要求求方面体体现不明明显，会会在一定定程度上上造成岗岗位职责责和素质质要求不不明确。3BSSC系统统庞大，短短期很难难体现其其对战略略的推动动作用因为战略略是属于于长期规规划的范范畴，所所以BSSC的实实施周期期也相对对是比较较长的，应应该准确确点称为为是一个个系统工工程，短短期内是是很难见见到效果果，而且且需要调调动整个个公司的的资源。特点平衡计分分卡反映映了财务务与非财财务衡量量方法

54、之之间的平平衡，长长期目标标与短期期目标之之间的平平衡，外外部和内内部的平平衡，结结果和过过程平衡衡，管理理业绩和和经营业业绩的平平衡等多多个方面面。所以以能反映映组织综综合经营营状况，使使业绩评评价趋于于平衡和和完善，利利于组织织长期发发展。平衡计分分卡方法法因为突突破了财财务作为为唯一指指标的衡衡量工具具，做到到了多个个方面的的平衡。平平衡计分分卡与传传统评价价体系比比较，具具有如下下特点：（一）平平衡计分分卡为企企业战略略管理提提供强有有力的支支持。随随全球经经济一体体化进程程的不断断发展，市市场竞争争的不断断加剧，战战略管理理对企业业持续发发展而言言更为重重要。平平衡计分分卡的评评价内

55、容容与相关关指标和和企业战战略目标标紧密相相连，企企业战略略的实施施可以通通过对平平衡计分分卡的全全面管理理来完成成。（二）平平衡计分分卡可以以提高企企业整体体管理效效率。平平衡计分分卡所涉涉及的四四项内容容，都是是企业未未来发展展成功的的关键要要素，通通过平衡衡计分卡卡所提供供的管理理报告，将将看似不不相关的的要素有有机地结结合在一一起，可可以大大大节约企企业管理理者的时时间，提提高企业业管理的的整体效效率，为为企业未未来成功功发展奠奠定坚实实的基础础。（三）注注重团队队合作，防防止企业业管理机机能失调调。团队队精神是是一个企企业文化化的集中中表现，平平衡计分分卡通过过对企业业各要素素的组合

56、合，让管管理者能能同时考考虑企业业各职能能部门在在企业整整体中的的不同作作用与功功能，使使他们认认识到某某一领域域的工作作改进可可能是以以其他领领域的退退步为代代价换来来的，促促使企业业管理部部门考虑虑决策时时要从企企业出发发，慎重重选择可可行方案案。（四）平平衡计分分卡可提提高企业业激励作作用，扩扩大员工工的参与与意识。传传统的业业绩评价价体系强强调管理理者希望望(或要要求)下下属采取取什么行行动，然然后通过过评价来来证实下下属是否否采取了了行动。四、排序序法排序法是是指根据据被评估估员工的的工作绩绩效进行行比较，从从而确定定每一员员工的相相对等级级或名次次。等级级或名次次可从优优至劣或或由

57、劣到到优排列列。比较较标准可可根据员员工绩效效的某一一方面（如如：出勤勤率、事事故率、优优质品率率）确定定，一般般情况下下是根据据员工的的总体工工作绩效效进行综综合比较较。排序法就就是把部部门的员员工按照照优劣排排列名次次，从最最好的一一直排到到最后一一名法。我我们根据据什么指指标来排排的呢？比如，销销售部门门人员就就可以制制定一个个销售利利润的指指标，根根据这一一指标进进行排序序，用以以衡量这这个部门门的销售售人员，谁谁拿的单单子总和和后利润润最大，他他的排序序就最靠靠前，就就是第一一名。其其次第二二名、第第三名，谁谁的利润润最小排排在最后后一名。也也许今年年排行最最后一名名就可能能被末位位

58、淘汰了了。排序法的的重点是是：在部部门里选选取一个个衡量因因素。比如，针针对业务务员开发发新客户户的数量量，也可可以用来来排序。好好处是什什么？就就是针对对业绩来来说，这这个部门门谁好谁谁坏，一一目了然然，给你你加薪、发发奖金，还还有提升升谁，不不提升谁谁，淘汰汰谁，培培训谁，可可以做出出一个非非常公正正的判断断。它的的坏处是是什么？坏处就就是太简简单了。每每一次排排序只能能找一项项最基本本因素。有有时业务务员考虑虑销售的的利润非非常大，而而放弃了了开发新新客户，只只是维持持一两个个老客户户，他能能得到很很高的利利润，但但是他不不开发新新客户。这这是排序序法一个个比较短短视的地地方。排序法的的

59、特点是是：很大大程度上上取决于于部门经经理对员员工的看看法。所所以，有有时会有有一些误误区。操操作简单单，仅适适合正在在起步的的企业采采用。排序法的的分类排序法可可分为简简单排序序法和交交替排序序法。1、简单单排序法法简单排序序法也称称序列评评定法，是是指管理理者把本本部门的的所有员员工从绩绩效最高高者到绩绩效最低低者(或或从最好好者到最最差者)进行排排序，即即对一批批考核对对象按照照一定标标准排出出“1、22、3、44”的的顺序。该方法也也应用也也工作评评价上，由由负责工工作评价价的人员员，根据据其对企企业各项项工作的的经验认认识和主主观判断断，对各各项工作作在企业业中的相相对价值值进行整整

60、体的比比较，并并加以排排队。在在对各项项工作进进行比较较排序时时，一般般要求工工作评价价人员综综合考虑虑以下各各项因素素:工作作职责、工工作权限限、岗位位资格、工工作条件件、工作作环境等等。权衡衡各项工工作在各各项因素素上的轻轻重程度度并排定定秩序后后，将其其划入不不同的工工资等级级内。简单排序序法的优优缺点优点该方法的的优点是是简便易易行，具具有一定定的可信信性，可可以完全全避免趋趋中倾向向或宽严严误差。缺点缺点是考考核的人人数不能能过多，以以515人人为宜，而而且只适适用于考考核同类类职务的的人员，应应用范围围受限，不不适合在在跨部门门人事调调整方面面应用。2、交替替排序法法交替排序序法则