【精品文档-管理学】企业接班人是培养还是引进--人力资源管理

1、企业接班班人是培培养还是引进?_人力力资源管理理论文-毕业论论文作者：网网络收集下载前请请注意：1：本文文档是版版权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果果不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告告知，我我将立刻刻做出处处理3：可以以淘宝交交易，七七折时间：220100-066-100 200:100:488“从公司司之外请请来的被被奉若神神明的名名人做领领导，往往往对公司从从优秀到卓卓越的跨跨越过程起消消极作用用。” Jammes C. Colllinns 在在他那本本著名的的从优优秀到卓卓越里里说。的确确，人们们不得不不惊叹于美国国GE公司司前CEEO杰克克韦尔奇是是如何花花了4年时间来精

2、精心挑选选和培养养接班人人的。然然而我们们也必须看到，也有相相当数量量的企业业，通过引进CEOO，使企企业发生了了巨大的的变化。比比如说，19993接管管IBMM的郭士士纳，原一一个美国国食品烟烟草公司司的老板板，把从从19990年到到19993年连续亏亏损1668亿美元行行将崩溃溃的蓝色巨人人重新带带入辉煌，变成一头会跳舞舞的大象象。关于于这个问题，两两种观点莫衷衷一是，各执一词。引进进还是内内生，这这是一场赌赌博，有有人说。自己己培养的的接班人人，利益益多多首先先，企业业自己培培养的接接班人对对企业忠诚度相对较较高，接接班后一一般不会会离开企企业。毕竟，有有一些优优秀的侯侯选者在企企业发展

3、阶段中已已经离开了了企业。留下下的，能能够成为接班人人候选者的管管理者，大部分分是在企企业工作了了相当长长一段时间间，其忠忠诚度是较高的。一旦成成为企业的负责人，长期干下下去的可可能性非非常大。而一个个引进的接班班人，如如果不能能在企业业扎下根根，选择择离开的的机率较较大。微微软中国总裁，从从杜家滨滨、吴士士宏、高高群耀、唐骏到陈永正，一直不不断变化。毫毫无疑问问，这是影响响微软在中国国发展业务的因因素之一一。其次次，内部部接班人人对行业和企业有深刻刻的理解解和运作作能力。现代市场竞竞争比较激烈，专业分工工非常细细致。隔隔行如隔隔山，外外行指挥挥内行还是有很很大难度的。企业内部培培养的接接班人

4、，一般都都是从企企业基层一步一一步走上上来的。他深谙谙行业运行之之道，在在行业内有足足够的资源。比比如说，和供供应商、客客户、金融融机构，都有密密切的联联系。因因此，能能够调动动资源，相对容易地地带领企业发展，塑造企企业竞争力力。而一一个从其其他行业业来的CEEO，可可能会做做出违背行业规规律的决决策，给给企业带来损失。在在美国，外聘CCEO对对企业进行的的改革，失败的案例例不在少少数。第三三，内部部接班人人能够保持企企业战略的的连续性。很多CCEO在在退任之之前，已已经高瞻远瞩，制制订了企业的发展方向向和目标标，但由由于健康康、年龄龄等原因因，不能能继续贯贯彻实施施。他也也非常希希望下一一继

5、任者能能够延续现有的的路线，不要要改变企业的发展方向向。在这这方面，内部培培养的接接班人更更容易理理解和执执行前任任者的意意图。而新新来者可可能会新新官上任任放三把把火，把把原有的的发展计划烧掉，另另起炉灶灶。第四四，内部部接班人人更容易易在企业业内部开开展工作作。内部部接班人人在企业业内部有有一定的的威望，熟悉企企业文化和和内部规规则。而而引进的接班班人也许许能力比比内部接接班人更更强，但他他的行事事作风存在着着遭到企企业内部抵抵抗的风风险。众众所周知知，GEE公司是是培养美美国大企企业CEOO的学校校。然而而，财财富杂志的一一份研究究表明，34位从从GE公司司毕业的CEOO，半数数人员并没

6、使使企业发发展得更更好。现现有GE首席席执行官伊伊梅尔特的话解释了个中中的原因因。他说说：“我们的整套套体制就就是教育育员工适应GE的体体系。”引进进接班人人，精彩彩不断首先先，引进进接班人人掌控大大型企业业的综合能力力、经验验可能比比内生接接班人更更强。一般般情况下下，引进进的接班班人有过过多年在在大型企企业担任一一把手的的经验，有有些引进进的接班班人曾经经有过非常辉煌的业绩绩。而内内生的接接班人可可能是企企业的第二二甚至第第几负责责人。位位置不同同，考虑虑问题的的角度和和综合能力力不一样样，这是内生生接班人人的弱项项。韩国三星星公司为为培养内内生接班班人，就就要求他他们的高层管理者者要经常

7、和日日本索尼尼、东芝的总经经理对话，甚甚至当面面请教。他他们认为为，即使使是多看看两眼世世界知名名企业的负责人，也会提提升管理理者的素素质。他们就是这样样让内生生接班人人尽量提提高综合管理理能力和和素质的。然然而，并并不是所所有的，进一步说大多数数的企业业还做不不到这一点。第二二，引进进接班人人可能会会具备内生接接班人所所不具备备的特殊殊能力。当企业业发生重重大变革时，比如如说规模迅迅速扩大、运运作方式式发生变化、经营营区域发生变化（区区域公司司成为全国公公司、全全国公司司成为全球公公司），企业就会对接班人人的素质质和能力力有特殊殊要求。而这些要求求可能企企业内生接接班人所所不具备备的。笔笔者

8、接触触到一家家处于关键发发展阶段大型型纺织企业的负责人，他是工工程师出身，对生产制造、工艺标标准非常常熟悉，然而对对于资本运作作、现代人力力资源管理理、网络络营销等等领域却知知之甚少少。该企业作为一家传统统制造企企业，也缺缺少这方面人人才，这这无疑将将影响企企业的发展。目目前，我我国很多多大型企企业都在逐逐步走向向世界，实施全球球化战略。然然而，不不是所有有企业家都有有这个能力力，在欧欧美市场场上驰骋。因因此，向向全球招招聘高级级管理人人员就势在必行行了。第三三，如果果需要时时，引进接班人人会更有有力度来来改组与再造造企业。内在在接班人人在企业业呆得时间间久了，在头脑脑中存在在着大量量的固有有

9、的观念，有有时反而看看不到企企业存在的的问题，认识不到到问题的严重性和和紧迫性，或者说说是虽然认识到，却囿于于面子不不敢迅速速行动。引进接班人人却不是是这样，因因为董事会会在注视视他，要要求他短短期内完完成一幅幅良好的的答卷。他必须须创新，必须开拓，在引进进他自己己的同时时，就引引进了新的的观念、作作风和管理理方式，给企业带了新新的营养，带来新的的气象和和改变。 !孰是是孰非，具体分分析孩子子是自己己的好？外来的的和尚好好念经？不论论是内生生还是引进，都各各有利弊弊。有大大量的实实例，能能够为两种种观点佐证。显然，目目前以内内生为主的观念占了了上风。但还要是具具体情况况具体分分析，不不能绝对对

10、化。在下下列情况况下，内内生接班班人的方方式更好好：传统型稳稳健性的的企业这种企业一般集集中在制制造业，行业发发展速度度迟缓、行行业领先企企业的市场占有率率比较稳稳定，“敬若神神明”的外来来者，也也不大可可能使企企业发生多多大的变变化。企业业战略比比较明确时企业发展方方向与目目标已定，内生的的企业家可以以萧制曹随随，按既既定的方方针驾驭驭大船即即可。企业业已建立立一套人人才储备备、培养养机制中中国企业业的成功功，很多多都归功于杰杰出的企企业家。然然而，有有相当一一部分企企业家，作作风果断，权力集中中，甚至至不允许许有其他他的意见见。大树底下不不长草，优秀的企企业家身边特别缺少优秀的管管理者。没

11、有配配套的人人才培养养机制，企业也无法法产生内生生的接班班人。在下下列情况况下，引引进接班人人是个好好的选择择：经营活动动发生巨巨大变化时。比如如说，从一一家地方方性企业业发展为全国性性企业，从一一家全国国性企业业成为一家国国际化企业时时。再者者，从一一家制造造企业发发展成为商贸企业时，从从一家传传统企业发展成成为高科技技企业时时，从专业业公司发展成为综综合性集集团时。出现现行业性整合合时 20004年年12月28日，中组部宣布布由宁高高宁接任任中粮集集团负责责人时，人们感到既既意外，又符合合情理。作为原华润集团的总经理，宁高宁宁过去几年年业绩有目目共睹，特别是产业整合合和资本运作作能力，在业内产生了重重大的影影响。而而今天的的中粮集集团，似乎乎与过去的华润润有太多多的相同同点。因因此，宁宁高宁是是理所当当然的最最佳人选选了。企业业出现重大危危机时当企业内部束束手无策策时，就需需要请来扭转乾坤的的英雄。内生生还是引时，主要要考虑三大类因素：一是外外部环境、市市场状况、