企业管理诊断南都

1、诊断南都一个发展迅速的企业，犹如一辆高速行使的汽车，环节之间的不适和摩擦将会成为制约其继续前进的关键问题。杭州南都电源有限公司是一家生产密封蓄电池的企业，创建于1994年。近年来发展迅速，由一个不起眼的后起者成长为在行业内名列前茅的领先者。南都电源的一个重要特点是不讳疾忌医，而是不断地将问题提出来并通过内外诊断的方式进行改正，从而达到完善管理的目的。通过几天的调研，笔者发现在南都电源若干管理环节存在的一些“病症”，主要是公司成长速度过快而出现的不适应症状，特别是人力资本现状与公司的发展速度有些脱节。这些问题的解决是保持企业持续迅速发展的关键。管理环节的摩擦一、高层领领导者与与中层管管理团队队、

2、中层层有关职职能部门门之间缺缺乏有效效而持续续的沟通通，以至至有时强强大的学学习能力力不能转转化为强强大的执执行能力力公司司总裁王王宇波是是一个很很有个人人魅力的的企业领领导者，在企业业威信很很高，南南都电源源的高层层经营团团队也是是一个比比较团结结的团队队，但是是由于王王宇波还还兼有南南都集团团其他企企业的职职务，常常常不在在公司。高层经经营团队队人员几几经变化化，领导导层的分分工变化化频繁，以至高高层领导导者与中中层管理理者之间间缺乏足足够的沟沟通时间间和沟通通渠道。中高层层见面或或召开会会议一般般是就事事论事，直接解解决问题题的时间间多，而而沟通的的时间少少，使得得中层管管理者常常常不能

3、能有效地地领会高高层管理理者的意意图，即即使布置置下去的的工作由由于缺乏乏明确的的说明和和沟通不不足，完完成的效效果有时时不理想想。往往往出现只只有总裁裁督战和和反复说说明才能能有效完完成工作作的执行行不力现现象。而而且王宇宇波个人人的学习习能力和和对问题题的理解解比较透透彻，而而许多中中层管理理者限于于职责和和具体工工作，往往往对理理论的学学习有所所忽视，更侧重重于具体体的执行行，以至至有时出出现中层层管理者者对领导导层提出出的超前前理论和和做法不不太理解解而陷入入茫然，双方就就此缺乏乏必要的的沟通，使强大大的学习习能力不不能有效效地转化化为执行行能力。而中中层职能能部门之之间因不不能相互互

4、理解和和利益问问题的冲冲突时有有发生，这一点点突出地地体现在在营销和和研发两两个部门门之间，营销部部门往往往认为研研发部门门对市场场需求不不了解，对客户户的要求求也不能能迅速满满足，有有时客户户提出的的解决技技术问题题要求得得不到研研发部门门的有效效支持，而研发发部门则则有时认认为营销销部门销销售不力力，不了了解研发发的规律律和苦衷衷，以至至有时不不能及时时解决销销售过程程中出现现的问题题，引起起客户的的不满；而生产产环节与与研发部部门也由由于在实实验安排排以及工工作程序序方面相相互间产产生摩擦擦。二、高层领领导者对对中层管管理者授授权不明明确，中中层管理理者有时时显得缺缺乏明确确的工作作目标

5、，工作的的效果不不理想笔者者在南都都电源发发现的一一个有趣趣问题是是，高层层领导认认为授权权已经很很充分，很信任任其中层层管理团团队，而而中层则则认为授授权不够够，常常常工作觉觉得杂乱乱无章，很多具具体事情情不能具具体决定定。笔者者认为，造成这这个问题题的主要要原因就就在于授授权不明明确，中中层不太太了解高高层对自自己的授授权边界界在什么么地方，同时也也是由于于高层与与中层的的“反向互互动”造成的的：从调调查的情情况看，高层领领导对中中层管理理者的授授权在制制度上是是明确的的，但高高层与中中层对授授权的边边界有不不同的理理解，这这在实践践中往往往是由双双方的具具体决策策执行过过程体现现并形成成

6、“判例”的，有有时一件件事情，本属于于中层管管理者的的授权范范围，由由于高层层比较重重视而进进行过问问并自然然地拿出出自己的的意见，这种意意见可能能是征求求意见型型的，但但中层管管理者可可能却认认为这是是指示的的意思，虽然自自己有了了解决方方案，也也不敢向向高层提提出，只只好按高高层提出出的“意见”办理，结果是是，以后后再遇到到类似事事情，首首先请示示高层，而高层层认为这这应该是是中层的的授权范范围，以以至双方方在授权权方面形形成理解解上的误误区，中中层管理理者显得得缺乏明明确的工工作目标标，自主主决定能能力薄弱弱，工作作效果不不理想。三、职能部部门分工工明确，但分工工落实和和相互间间的补位位

7、不够，工作的的积极性性和创造造性受到到阻碍从规规章制度度方面看看，南都都电源的的职能部部门分工工是比较较明确的的，在具具体的执执行过程程中也基基本上是是能够明明确的，问题出出现在部部门之间间的协作作往往不不够，有有时出现现了一些些事情不不是很明明确属于于哪个部部门而无无部门具具体负责责的情况况，一些些部门不不愿承担担职责，只好因因人而做做，结果果，与部部门分工工产生了了一些具具体的矛矛盾。四、有些关关键环节节较长且且复杂，企业的的决策时时间和反反应时间间加长，导致企企业供应应链和需需求链的的滞缓南都都电源是是比较重重视程序序的，有有时显得得决策程程序或决决策链条条过长，不利于于形成对对市场的的

8、快速反反应能力力，比如如新产品品开发链链长，一一般情况况下，由由销售部部门提出出市场调调研报告告提交研研发部门门，研发发部门与与生产部部门协调调，提出出可行性性分析报报告，报报告提交交技术委委员会进进行评审审，评审审通过后后，由研研发项目目小组提提出费用用计划，将费用用计划交交财务部部审核批批准，然然后进入入研发程程序，之之后是中中试、批批试、内内审，最最后进入入生产阶阶段，大大约是110个环环节，时时间要66个月以以上。尽尽管这不不是所有有产品都都要经过过的链条条，但常常常增加加了供应应链的时时间和运运营成本本，特别别是在终终端的销销售服务务环节，反馈速速度缓慢慢，关键键是用户户反映的的产品

9、技技术问题题往往得得不到及及时解决决，直接接导致了了需求链链的时间间加长，有时则则延误了了机会。解决决之道：让管理理环节润润滑起来来一是是确立系系统的沟沟通机制制，形成成有效的的协调功功能既然然沟通问问题是目目前抑制制人力资资本增值值的一个个主要环环节，就就应该直直接从这这个环节节入手解解决问题题，建立立一套系系统的沟沟通机制制，而不不是依赖赖于个人人的主动动性，以以免沟通通再次受受到人为为因素影影响而被被忽视。只有系系统的沟沟通机制制，才能能保证高高层与中中层、中中层之间间、中层层与基层层的沟通通能够持持续进行行，相互互间的意意见能够够顺畅转转达，而而不因某某个人的的原因而而停滞，也不因因某

10、个团团队的问问题而阻阻塞。这种种机制的的基本内内容是：首先，确立一一位具有有权威性性的高层层领导者者直接负负责协调调利益密密切相关关的两个个部门，如可由由一位副副总裁直直接主管管生产与与研发，而不是是目前的的两者由由各自独独立的高高层主管管领导；其次，内部运运营计划划（生产产计划与与研发计计划、营营销计划划与生产产计划）进行调调整，以以便形成成一个整整体，在在必要的的情况下下，设立立由有关关人员参参加的协协调会议议和联席席组织，如研发发计划的的调整、计划协协调会、研发人人员参与与营销部部门的客客户服务务中心工工作、生生产人员员参与研研发过程程等等；第三，建立“沟通桥桥”机制，即遇到到以上制制度

11、不能能解决的的问题时时，由利利益直接接相关的的两个部部门负责责人直接接协调。这一一沟通协协调机制制的关系系是：在在计划调调整和固固定的情情况下，利益相相关部门门双方的的常规问问题首先先按照协协调制度度进行；制度以以外的临临时问题题通过“沟通桥桥”进行解解决（规规定什么么问题使使用“沟通桥桥”）；在在上述机机制不能能发挥作作用的情情况下由由主管高高层领导导协调，如果应应该属于于上述制制度和机机制解决决问题仍仍然上交交主管领领导，有有关责任任方在业业绩考核核时将被被扣分，如果扣扣分到一一定程度度，该责责任者将将被替换换。二是是完善授授权体系系，确立立明确的的目标管管理制度度，突出出绩效考考核，强强

12、化管理理层的竞竞争意识识，重视视模糊区区域的管管理技术术从实实际调查查来看，高层经经营者对对中层管管理者有有授权不不明确的的现象，为此，应进一一步完善善授权体体系，对对授权范范围内明明确的岗岗位职责责通过目目标管理理机制进进行监督督考核，对于不不能积极极主动完完成授权权职责的的管理人人员进行行年度淘淘汰。为了了增强目目标管理理体制的的效力和和授权体体系的有有效性，南都电电源可以以在某些些管理岗岗位进行行公开招招聘，直直接将竞竞争原则则引入制制度体系系中，实实现“管理团团队竞聘聘机制”，使每每位管理理者始终终体验“不进则则退”、“生于忧忧患”的竞争争理念，从而更更加主动动地完成成授权职职责。为了

13、了解决部部门职责责交叉区区域相互互推诿或或无人承承担责任任的局面面，建立立采取强强化模糊糊区域管管理的技技术，一一方面鼓鼓励每个个部门和和员工多多做一点点，对于于主动承承担“额外”职责的的部门给给予奖励励，年终终对承担担更多交交叉职责责的部门门和个人人予以奖奖励：对对于不愿愿承担“额外”职责的的部门和和个人给给予提示示，长期期不能承承担“额外”职责的的相关责责任者予予以批评评或更换换；另一一方面可可以设立立接口工工作责任任人制度度，类似似于矩阵阵管理制制度中的的交叉点点职责承承担人，该责任任人对于于部门间间的交叉叉业务负负有处理理和调配配资源的的权力（可由相相关部门门轮流担担任）。三是是简化运

14、运营链条条，确立立快速反反应机制制为了了解决关关键环节节复杂的的问题，应从简简化决策策链和缩缩短供应应链入手手。首先强化化产品设设计的市市场导向向，确立立研发人人员与客客户直接接接触机机制，研研发人员员定期走走访重点点客户并并提交意意见报告告，进行行意见跟跟踪，对对营销人人员和研研发人员员的此种种活动纳纳入业绩绩考核范范围，同同时让客客户参与与新产品品设计与与研发以以及旧产产品的改改造并对对此进行行跟踪考考核。其次次，取消消销售人人员直接接向研发发中心提提交市场场调研报报告的制制度，研研发人员员深入市市场一线线，在营营销人员员的配合合下，与与营销人人员一起起定期或或不定期期提交市市场需求求和初步步调研报报告。原原来100个环节节的研发发决策链链可简化化