2022年某某公司管理提升工作总结

1、第PAGE14页共NUMPAGES14页2022年某某公司管理提升工作总结_年公司以专业管理提升为突破口，通过_个专业管理系统全面开展管理诊断、发现管理问题、解决管理短板、实施改进措施等系列管理提升工作，有效改变了公司专业管理基础薄弱、执行力低下现状，以各专业系统管理提升有力推动了公司基础管理全面提升。现将公司_年管理提升工作开展情况总结汇报如下：一、构建_体系，建立工作机制构建了公司管理提升_体系。成立了公司专业管理提升工作领导小组，设立了公司专业管理提升_，按照管理职能职责分工，设立了生产系统、技术质量系统、设备系统、财务系统、人力资源系统、物资管理系统、能源系统、现场及安全管理等_个专业

2、系统管理提升工作小组。通过管理提升_体系的构建，建立了以公司专业管理提升工作领导小组总体领导，专业管理提升工作_统一_协调指导，各专业系统主管领导牵头，专业系统主管部门具体推进，各二级单位(专业厂)全面承接实施的管理提升工作机制。二、明确工作思路及目标，统筹规划管理提升工作明确了公司管理提升工作总体思路及提升目标。制定发布了公司_年企业管理提升工作推进总体方案，针对各专业系统的特点和管理现状，制定了_公司专业系统管理提升目标及主要改进措施指引，为各专业管理系统管理提升工作提出了指导性提升方向、目标和措施。分阶段明确了提升工作内容和总体推进进度。按专业系统管理全面诊断阶段、专业系统管理问题全面整

3、改阶段、专业管理体系优化完善和能力提升阶段等三个阶段，明确了公司管理提升工作办公室、各专业管理提升工作小组的具体工作内容、完成1情况和专业管理中存在的跑、冒、滴、漏及生产厂存在的突出浪费问题等进行了系统梳理诊断，八大专业管理系统共诊断出主要的管理瓶颈、薄弱管理问题_余项。财务系统诊断出预算过程监督力度不够；成本核算及成本管理工作相对粗放；筹融资渠道单一；存货、积压、死库存占用较高；应收账款较高等_项主要问题。人力资源系统诊断出人员总量相对偏高；主体与辅助单位员工比例失调，部分主体单位存在结构性缺员，同时部分辅助单位存在结构性冗员；高级专业技术和高级操作技能人员储备量不足，人才梯次结构未能形成；

4、引进员工方式渠道单一等_项管理薄弱问题。生产管理系统诊断产品合同兑现率低；生产流程时点控制与交货期衔接控制精细度不够；各产线在制品偏高；预提备料量与预期消化时点存在差异；长期积压品处置进度较慢；现场安全管理制度不完善等_项管理短板问题。技术质量系统诊断出技创效意识差、科技自主创新能力不足、科技创新机制不够完善、工艺管理力量弱化、质量意识弱、质量激励考核机制有待完善等_项短板和问题。能源管理系统诊断出基础管理薄弱、节能意识差，生产工艺流程长、工艺复杂、设备能效低、装备能力与实际生产偏差较大等_项节能瓶颈和薄弱问题。设备管理系统诊断出设备保障能力与公司经营发展战略之间的矛盾突出、设备管理模式模糊、

5、管理功能和层级不清晰、备管理信息化建设水平不够、设备改善性维修或技术更新工作开展缓慢等73_人，减幅为_%。二级单位科级机构精简_个，科级干部减少_人，一般管理人员减少_人。目前，两级机关管理人员占公司员工总数比例降至_%。4、提升员工整体素质。成立培育技能大师工作室_个，其中攀钢技能大师工作室_个，绵阳市级_个，-_油市级_个，每个工作室由5-_名高技能人才组成，主要承担基层技能创新、技能创效、技能传承，解决一线实际问题等任务，_年已累计创效_余万元。大力推行第二工种取证奖励制度，全年共有_人次实现第二工种取证，累计投放奖金_万元。5、深入推广“三班两运转”作业班次制度。目前已经覆盖_家主体

6、生产单位，_家辅助单位，全年累计投放三班补贴_万元，有力缓解了生产一线结构性缺员矛盾。6、完善定编定员，严格控制用工总量。以钢铁主业用工总量不超过_人为总量控制目标，明确了各阶段减员目标，出台了人力资源优化专项奖励等配套政策，引导和鼓励各二级单位减员增效。_年投入人力资源优化专项奖励及低于定员工资增核资金_万元。目前已经有_家单位提前达到_年度定员目标，有_家单位达到_年度阶段定员目标。7、拓宽外部退出渠道，多方式分流富余人员。_年末，公司有各类外借、外派人员_人，解除劳动合同_人，办理短期息工_人，以上退出渠道全年综合创效_万元。8、采用岗位合并、全民工替代等方式，大幅削减劳务用工数量。_年

7、劳务工平均数量由上年的_人下降为_人，降幅为_%；55、加强债权管理，杜绝新增风险欠款，提高不良债权的风险防范能力。对应收账款进行了全面清理；严格执行先款后货政策，严格赊销审批手续，制定了各单位应收账款和预付账款限额，建立了债权专项考核制度，有效控制了应收账款的上升。6、加强应付账款管理，及时核销失效债务。全面清理了三年以上债务，全年核销失效债务_万元。7、加快闲置资产的处置变现。积极开展闲置资产清查，协助、督促资产实物管理部门加大闲置资产处置力度，全年创效_万元。开展对无效投资的核销工作，收回新科置业投资创效_万元。(三)设备管理提升方面1、建立、完善了以“点检定修制”为核心的设备管理体系。

8、(1)统一了认识，增强了设备管理意识。围绕设备管理文化的形成和巩固，采用集中培训、点对点心得经验交流、内部设备例会、事故分析会、公司级宣讲会、报纸宣传、视频报道、印制设备管理手册、_设备管理制度知识抢答竞赛等多种方式，完成了设备管理意识和文化的变革。(2)构建了以公司设备管理部、生产厂、设备室、点检组为基本架构的设备管理_体系，形成了公司经营决策层、专业管理层、作业管理层、自主管理层四个设备管理层次，建立了各管理层次、业务单元的责任体系，规范了相关的业务流程。(3)优化完善了设备管理制度体系。制订、修编了设备基础管理标准、设备运行管理标准、专职点检岗位序列管理办法(暂行)等_项设备专项管理制度

9、。利用月度设备例会，进行7采购金额由上年的_万元降至_万元，与上年同比减少_万元。施行“通知送货”方式，降低备件占用_万元。6、备件修复成效显著。引入竞争，杜绝备件独家修复现象，搭建以机电建设公司为主、外围单位为辅的备件修复平台。全年完成备件修复_万元，超年目标_万元，与上年同比增加_万元，增幅达_%；备件修复占比率达_%，超过年度目标_个百分点，比上年度修复占比率_%提升_个百分点。(四)生产管理提升方面1、完成生产管理信息系统建设。通过信息化手段优化了生产合同、计划、在制品、产成品、返提料等生产管理流程，有效提升了生产计划、_、协调和控制能力。2、加强产销衔接，优化合同评审流程和决策机制。

10、由技术质量管理部门和生产厂共同参与合同评审；加强合同撤销、变更和结转管理，严格按份数考核销售合同兑现率。_年公司合同兑现率由_月的_%逐月上升到_月的_%，其中自产钢合同兑现率由_月的_%提升到_月的_%。_年全年合同兑现率为_%，比_年提升_个百分点，其中自产钢全年合同兑现率为_%，比上年提升_个百分点。3、深入推进红送工艺攻关。加大钢种特性研究，扩大了钢锭红送品种；不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间上取得了突破，较大程度地加快了生产节奏、缩短生产流程时间。4、扩大了连铸品种。h131cr17ni2、ni不锈(如1cr19ni9、9工资挂钩，与主体专业厂_%绩效工资挂钩

11、。_年通过提高返回料及渣钢使用比例、3#镍纸代镍铁、提高合金元素收得率等系列技术措施，全年创效达_万元以上。通过优化线材变形制度、部分产品带荒轧制代切尽轧制等系列措施，全年创效达_万元以上。通过优化大钢锭浇注工艺、改进保护渣等系列措施，使锻材探伤平均合格率达到_%，比攻关目标提高_个百分点，与上年同比提高_个百分点。3、大力推进新产品开发。全年主要开展了高品质冷作模具钢、高品质超细化热作模具钢、在线预硬模具扁钢等_个类别钢种的工艺研究和开发。_-_月，实现新产品销售_万吨，销售收入_亿元，创效_亿元。4、强化工艺管理。结合成本管理系统开化，对全公司所有产品的成本要素消耗情况按牌号、规格、生产效

12、率进行了全面梳理，构建了各产品各成本工序的工序钢种系数体系。初步构建了技术营销体系，全年开展了_次重点用户专项技术服务。制、修订了二炼钢厂钢锭热处理工艺规范、初轧厂热处理工艺规范等_项操作规程。以会议、会签等多种形式开展_项工艺评估。5、主要技术经济指标完成情况较好。_-_月电极消耗为6.9kg/t，同比降低0.08kg/t；金属料消耗为1103kg/t，同比降5kg/t；钢锭综合合格率为_%，同比提升_个百分点；钢材合格率与上年持平；钢材综合成材率为_%，比年度计划目标高_个百分点。6、完善了制度标准体系及业务流程体系。制修订了大工序质11项认证等认证项目_项。11、主要质量指标实现不同幅度

13、提升。_年公司电炉钢锭合格率为_，钢材合格率为_，综合钢材成材率为_，分别比计划指标提高0.0全年大生产异议率为_%，同比下降_个百分点；万元产值损失率为_元/万元，同比减少_元/万元。(六)能源管理提升方面1、夯实能源基础管理。制定_年节能攻关项目管理办法(暂行)等_项能源管理制度。_开展了“岗位技能竞赛”。开展了能源效能监察，建立了专业厂级能源日报、能源平衡表制度，督促各专业厂完善了工序、机组的能耗管控。按月绘制能源介质流向网络图，对能源消耗进定期行分析，落实关键节点，严格管控。2、加大用能日常监控和考核力度。采取“自查和抽查相结合”的方式进行地毯式能源监控检查，对浪费能源现象采取视频与图

14、片等方式曝光，对跑冒滴漏限期整改情况全程跟踪，_-_月共检查发现跑、冒、滴、漏等违规用能_处(次)，考核相关单位_元。通过绩效考核和阶梯能源价格对能源超标的单位进行处罚，_-_月共计_万元。3、大力实施节能改造项目。完成溴化锂余热利用项目，对初轧厂_号均热炉进行节能技术改造，节能率高达_%以上；二炼钢厂vod机械泵替代蒸汽喷射泵、浴室用能优化项目、初轧厂_号退火炉节能改造已进入实施阶段；启动了四区商业氧氮项目，关停了四区3350制氧机组，全年共节约电_万kwh，节约电费_万元(内13公司物资资源整合。对各单位、各片区物资管理人员进行了整合。3、加大“推陈储新、利库降本”力度。配合公司实施休克疗

15、法，严格按先进先出、降库存、细核库、严考核，坚持按旬统计结算物资消耗，按月进行实物清理、盘点，及时反映各类物资消耗情况及物资占用情况。全年累计发放各类物资_万元，保产配送材料备件约_次、_万余件，调拨合金辅料_次、_吨，紧急放行合金_批次、_吨。4、严格执行物资管理相关制度。全年以旧换新发放约_次，回收废旧物资_余次，处置、拍卖废旧有色金属近_吨。为生产单位共计_万元物资办理了退库、返库、并帐手续，控制了物资滞留二级单位。强力推动备件、材料材质确认工作，严格执行双人双岗验收，积极配合质检单位取样分析，跟踪检验结果。全年累计验收入库各类物资_万元，其中：材料_万元，备品备件_万元，合金电极_万元

16、，辅料_万元。通过验收把关扣合金渣粉_吨，扣辅料耐火渣粉_吨，因质量不合格合金退货_吨，辅料耐火材料退货_吨，为公司减少损失近_万元。5、强化物资仓储内部自查。坚持每月交叉盘点各库房的库存物资数量，全年累计“以帐查物”抽盘物资_项、_件、_米、_公斤，抽查合金_吨、_吨；“以物查帐”抽盘物资_项、_件、_公斤。6、加大积压物资处置力度，降低储备资金占用。2022年某某公司管理提升工作总结（二）一公司管理提升活动第一阶段分析检查报告一、对公司存在问题系统的分析(一)对存在问题的归纳总结对于以上各专项组诊断出来的问题，我们认为，不应该孤立的看待，不能头痛医头脚痛医脚，要看到问题和问题之间的联系：有

17、的是相互制约，有的是互为因果，有的是一体两面。通过系统地分析和梳理，总结归纳为三类问题：一是资金、资产周转效率低；二是项目盈利能力差；三是基础管理工作薄弱。1.资金、资产周转效率低。反应在企业财务报表上表现为应收账款、存货、资产负债率居高不下，净现金流为较大负数。即使按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额距离集团公司考核要求仍有较大的差距。_项目盈利能力低，表现为项目平均利润率低，个别项目甚至亏损，与同行业平均利润率相比有较大差距。3.基础管理工作薄弱具体表现为。工期履约能力差，质量通病多，安全事故时有发生。(二)问题产生原因的分析以上三类问题，是企业长期以来追求规模扩张的粗放式

18、思维模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：一是发展思路粗放。在“二五”(_-_年)期间，集团整体发展基调是注重规模和速度，_年一公司抓住保障性住房代建机遇，企业营业规模迅速扩张，施工产值_年时间翻一番。与此同时，一味追求做大、盲目崇拜规模的发展思路形成了营销揽活只追求产值，不注重合同质量；绩效考核只_产值利润，不_风险防范的粗放型管理模式，这不仅直接影响到企业的战略定位，更使企业在迅速发展过程中积累了巨大的风险和弊端。从这一点分析，目前公司存在的问题，首要是发展思路问题，是方向和导向问题。二是业务模式粗放。业务模式包括“销售模式”和“采购模式”。“销售模式”即合同模式，指“如何计价，如何结

19、算，如何回款”等问题；“采购模式”是指分包和材料采购模式。业务模式是企业运营的整体框架，业务模式粗放是我们管理粗放的源头所在。从合同模式上来看，建筑行业目前通用合同条款是。月进度70-_%付款，完工结算后_%付款，竣工验收后计算质保期，3-_年回收剩余_%质保金。这些条款内容造成了应收账款高，存货多，账龄长，风险大等一系列问题。即使我们按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额依然偏大，距离集团公司考核还有很大的差距。这说明我们在合同源头上存在问题，这也是造成资金资产周转效率低的主要原因。从采购模式上来看，企业现行的分包和材料管理模式弊端日益凸显。过去的几年企业为了实现产值规模的扩张

20、，回避了企业资源不足的现状，最大限度利用社会资源，分包管理上采取了一次结构、二次结构分包扩大模式，水电专业工程分包模式。这种模式在短时间内解决了公司资源不足的矛盾，实现了企业快速做大的目标，与此同时，在这种模式下，人员、工具、材料等资源全部掌控在分包队伍手中，导致公司逐渐丧失对生产要素的掌控权，进一步造成公司对施工风险控制能力的降低，公司辛苦赢得的利润大部分被分包商和材料商从中攫取，施工成本层层叠加，严重影响工程项目盈利能力。综上所述，目前企业管理粗放，都源于业务模式的粗放，业务模式是决定企业发展路径问题。三是管理方法粗放。管理人员缺乏系统的管理手段和方式方法，公司管理上有一种令人心慌的现象，

21、处处都有问题，件件都是急事，而这些问题，几乎都属于重复发生、常识性的问题，绝大部分都有规律可循，绝大部分都可以预防，可以根治。但是我们的管理人员只是“头痛医头脚痛医脚”，把绝大部分时间和精力，放在“解决”和“应付”问题上，却不思考问题产生的规律和问题之间的联系，更不去寻找彻底根治问题的方法，正是这种舍本逐末的管理方式，使工作看似“忙碌”却毫无效率，使问题原本简单却重复出现。这种“不从根源上找矛盾，不从全局上看问题，不从系统上想方法”的管理方式，是大部分问题重复发生的根源所在，是管理方式方法和管理手段粗放的直接表现。二、整改的思路和方法通过系统地总结归纳问题类型，深刻剖析问题根源，借鉴企业基础管

22、理取得的经验，以彻底解决问题为出发点，以全面提升管理为目标，以最终实现企业做优做强为愿景，我们确定了提升企业管理的总体思路：“围绕一条主线，狠抓两大矛盾，完善八个体系”。(一)围绕一条主线。从思想上告别对规模的崇拜，促使企业发展由规模效益型向质量效益型转变、向价值创造型转变、向做优做强转变，这是企业发展思路的根本性转变，是此次管理提升活动的目标和导向，也是我们梳理分析各个问题的出发点和落脚点。(二)狠抓两大矛盾。合同模式和采购模式粗放、不精细是制约做优做强的根源所在，要牢牢把握住这两个根本矛盾，并以此作为我们管理提升活动的路径和抓手。合同模式是影响资金资产周转效率的主要因素，完善和优化合同模式

23、，可以从根本上降低项目经营风险。完善合同模式不可能完全脱离市场现实，不可能完全_合同计价规则，但是通过进一步的细化和完善我们完全可以做到“清楚计价、快速回款”，具体措施有以下三个方面：1.总结以往所有项目在合同签订上存在的问题与业主明确约定关于工程结算计价的细节条款。(1)细化计价方式，为加快结算奠定基础。在现行定额计价结算的基础上，进一步细化关于“定额费用偏低”、“定额缺项”、“容易发生争议”及“通用技术措施和方案费用”等内容的计价约定，确保结算在谈合同时就明确。(2)明确结算节点。约定按照工程进度节点进行结算，缩短工程结算时间。根据不同工程的特点，可以协商按单位工程主体结构地下及地上、装饰装修、不同专业等阶段划分进行结算。(3)明确结算程序及最终结算时间。合同中明确双方完成工程结算的具体时间：实现完工交