联想收购IBM-PC案例分析

1、联想收购IBM-PC案例分析 李荣荣 刘欢欢 李芬莲 闫聪聪王丽姣 郭伟 吴琼 王丽14121引言2004年12月8日，联想集团在北京宣布以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造工厂，全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-THINK品牌，并永久保留使用全球著名商标THINK的权力。2005年5月1日收购正式完成。2目录双方简介交易动机收购过程财务分析收购后的整合收购启示3联想简介联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股

2、采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 45联想集团联想集团于1994年在香港上市 (股份编号992)，是香港恒生指数成份股，2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12500余人。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%(数据来源：IDC)，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)；2002年第二季

3、度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 67管理团队董事会、监事会成员董事长：杨元庆； 董事：邓麦村、曾茂朝、卢志强、朱立南、赵令欢； 监事：李勤、余政、王 津。 总裁室成员总裁：杨元庆； 常务副总裁：朱立南 高级副总裁：赵令欢、陈绍鹏、 副总裁： 陈国栋、宁旻、唐旭东 助理总裁：李蓬、邹博、郑月明 8联想大事记1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想品牌名称由此而来。1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联

4、想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议9荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发

5、展公司（联想集团前身）。 柳传志：毕业于西安电子科技大学（原西安军事电讯工程学院），高级工程师。历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。10 倪光南简介 倪光南，1939年出生， 浙江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于1992年获国家科技进步一等奖，1991年

6、获国家特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。 11柳倪之争1994年，联想公司的两大核心人物柳传志和倪光南产生了严重的分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。柳倪之争后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。结果掌权的柳传志胜出，倪光南出局。1999年被联想集团解聘，倪光南两手空空地被赶出如日中天的联想。12杨元庆 杨元庆现任联想集团有限公司总裁兼首席执行官，全面负责本集团业务规划及运作。 杨元庆于一九八九年毕业于中国科技大学计算器科学系，取得硕

7、士学位，并于同年加入联想集团。杨元庆在二零零一年起出任联想集团总裁兼首席执行官。在杨先生的带领下，联想计算机自一九九七年起一直为中国最畅销的电脑品牌，并于一九九九年跻身亚太地区(除日本外)销量第一，这纪录一直保持至今。在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。13IBM简介IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,IBM:主要从事笔记本，台式计算机，服务器等的生产和销售。全球PC市场上IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后位居第三。IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。

8、从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT历史上，是空前的 。IBM是全球IT第一巨头，在过去半个多世纪中遥遥领先，与第二名拉开极大的距离，人称“蓝色巨人”。长久以来，IBM就是计算机的代名词。IBM无论在美国国内，还是在世界上，都取得了极大的成功，有着极其深远的影响。这家1914年创立的公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160 多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。14IBM因此，IBM的历史就是一部计算机的历史。美国时代周刊称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的没有任何企业

9、会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”就连比尔盖茨也不得不承认：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”15。 1888年，第一台刻度盘记录器（dial recorder）诞生。是由Alexander Dey 博士发明的，Dey所在的公司后来（1907年）被IBM前身中的一家公司收购1906年，国际时间记录公司在伯明翰建立了第二个工厂后，又在纽约州Endicott建设了一坐现代化的，用水泥加固的工厂，该工厂所在地是现在的IBM公司工厂的原址1914年，Thomas J. Watson, Sr.加盟C-T-R公司 ，成为公司的总经理。1619

10、15年，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。这是IT历史上一个重要的里程碑。 1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生 在七十年代看起来是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。171985年，John F. Akers接任CEO。IBM投资的科研项目催生了四位诺贝尔奖获

11、得者。1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生产效率和减少资源浪费。 1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的总裁，两年后，接任CEO。18传奇CEO 经营奇才郭士纳 1942年3月，出生于纽约市长岛。 1965年，郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智，郭士纳在麦肯锡创造了奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，3

12、3岁成为麦肯锡最年轻的总监。 1978年，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载，后来成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后，他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福威尔捷足先登，登上总裁宝座 1987年，郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛向当时正招募首席执行官的联合航空公司，但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职，郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂19传奇CEO 经营奇才郭士纳1993年4月1日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事

13、长兼CEO，受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度，半年内果断裁人45万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻 1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元 1995年6月5日，郭士纳最终以35亿美元购并Lotus（莲花）公司，成为软件史上最大的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。 1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点 郭士纳为IBM带来了滚滚

14、利润，也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了825万股期权，账面价值6900万。1997年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10%的增势，那这批股票将值33 亿美元。 20并购背景联想一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。 外国厂商的进入，国内个人计算机市场容量虽然增加，但随着竞争加剧，PC产业的成熟，售价大幅降低，利润空间大幅下降。二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化得首选 联想在20世纪90 年代就有国际化的品牌的发展思路，但树立品牌打造渠道靠一己之力很难三、发展品牌，技术，营销渠道的需

15、要 联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌知名度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度，世界领先的研发能力及庞大分销和销售网络 21并购背景及动因IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏损9.65亿美元IBM战略要求 IBM的市场战略已与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量

16、与高利润高附加值的领域。22寻求发展未果，重返PC市场1992年IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁Lou Gerstner 就宣布决定把IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商业和技术服务供应商。到2001年第一财季，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，达到IBM那种由咨询方案带动PC硬件的IT服务模式，联想随后开始实施了数起大规模并购。 效仿IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期的成果。联想IT服务部门业绩远低于预期：2002

17、财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。2004年，2月18日，联想重新规划业务发展方向，随着ABC三类业务的划分，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。23联想并购IBM的动因分析联想收购IBM PCD的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的需要以及追求巨大的协同效应等方面。24一 、联想发展战略的需要2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨询业务。然而， 03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2

18、亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。25二、联想国际化战略的要求 、在中国PC市场上，联想2000年左右已经达到30%的市场份额，但是如果再往上提高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。联想决定充分发挥在PC领域的特长，通过走国际化的道路寻求发展。26三、协同效应 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队和 独特的领先技术; 从品牌，技术 ，管理，产品，战略联盟

19、及运营六个方面获得巨大的协同效应，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合； 获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。27惊天收购，联想演绎“蛇吞象”联想 营业额：截止2004年3月的财年达231.8亿港元(29.7亿美元)；截止2004年9月的6个月达115.3亿港元(14.8亿美元)净利润: 截止2004年3月的财政年度达10.5亿港元 (1.353亿美元)；截止2004年9月的6个月：10.2亿港元 (1.307亿美元)自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8%亚太地区

20、最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额IBM2003财年收入为96亿美元在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%2004：PC出货量达到1亿台(包括台式机和笔记本)中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%2829收购遭质疑2004年12月8日联想并购IBM PC业务成功后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受金融时报采访时不屑的问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”并表示，“联想和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。2005年1月底，台湾惠普科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购IBM PC业务。3

21、0宣布收购后，股市一路下跌31坎坷并购路在联想2003年11月至2004年12月8日签定协议历时近1年零3个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组织了强大的谈判队伍。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价还价，最主要的就是价格。收购所涉及的各种文件垒起来竟厚达一米。32坎坷并购路联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中

22、：（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。（2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。（3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主

23、席。柳传志先生为董事会非执行董事。33财务分析2004年12月8日，联想斥资12.5亿美元（联想收购IBM PCD的最终交易代价为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份）购入IBM的全部PC（个人电脑）业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。34财务分析具体的来说：联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是17.5亿美元，具体支付方式则包括6.5亿美元现金（其中，联想使用自有资金1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。）、6亿美元的联想股票和承担5亿美元的债务。股份收购上，联想以每股2.675港元向IBM发行包括8.

24、21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。35过桥贷款（bridge loan）又称搭桥贷款，是指金融机构A拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构B商量，让它帮忙发放资金，等A金融机构资金到位后，B则退出过桥贷款。这笔贷款对于B来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构A角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构B角色的主要是商业银行。 36财务分析在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰

25、银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。 37并购后，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。3839财务分析随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计3.5亿美元的战略投资，其中德克萨斯

26、太平洋集团2亿美元、泛大西洋集团资1亿美元，美国新桥投资集团5000万美元。联想集团则以每股1000港元的价格，向这三家公司发行总共273万股非上市A类累积可换股优先股和可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证，三大战略投资者因而获得新联想12.4%股份。40联想并购IBM 所受到的影响 1. 人才整合风险及其治理为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:（1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联

27、想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。412. 财务风险及其治理联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。财务风险表现在：（1）并购IBM 付出了17.

28、5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利 42治理方法（1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用) （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的

29、资金 433. 客户流失风险及其治理联想客户流失风险来源有（1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。（2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。44治理措施（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟

30、通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。（3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求,（5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户 454. 品牌整合风险及其治理品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场,

31、 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：（1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。（2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了

32、IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。46联想采取的措施有:（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。47人事变动2011年11月2日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，调整自2011年11月3