战略管理第04章内部环境分析

1、第四章 内部环境分析第四章 内部环境分析资源、能力和竞争优势之间的关系资源的战略重要性组织能力与核心竞争力学习目标企业价值链标杆法与成功关键因素法SWOT分析矩阵 战略管理 Copyright 韵江4目录CONTENTS01020304内部环境分析的基本单元：资源组织能力核心竞争力：组织长期竞争优势的根源价值链分析05评估公司的竞争优势的方法06战略分析的综合框架：SWOT分析章首案例章首案例： 5G移动芯片“首发”之争，高通“截胡”华为601内部环境分析的基本单元：资源 战略管理 Copyright 韵江01 内部环境分析的基本单元：资源识别一家公司资源的有效起点是将资源进行分类，总体上，资

2、源可以划分为有形资产、无形资产和人力资源三种类型。表4-1描述了三类资源的具体内容：表-组织资源的类型有形资产有形资产就是有一定实物形态的资产，具体包括企业的资金、资源、产品、设备、装置、厂房等。在三种资源类型中，有形资产是最容易识别和评估的。通常财务报表只能提供很少的有关资产现有市场价值的信息。为了明确我们如何通过有形资产创造价值，管理者常常需要思考以下问题：是否存在某些机会来利用闲置资源？是否能够通过较少的资源就可以完成同样水平的业务，或是否能够通过现有资源支持更大量的业务？更有利可图地利用现有资源的可能性有多大？无形资产无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，无形

3、资产主要包括专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权和声誉等。对大部分公司来说，无形资源比有形资源对总资产价值的贡献更大。0203品牌名称和商标这也是商誉资产的重要表现形式。品牌和商标的价值主要在于它们给顾客灌输的信任。技术这是在大多数公司的资产负债表中没有明显体现的无形资产。企业已经越来越关注知识产权的价值。01声誉包括在消费者、投资者、竞争者心中的声誉以及公司对待供应商的声誉。人力资源人力资源之所以成为现代社会和组织的战略资源，主要是由于：现代社会的性质知识和信息社会人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位；它发起、使用、操纵、控制着

4、其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它是唯一起创新作用的因素。总体而言，人力资源是一个组织系统的动力。阅读4-1：国语王孙圉论楚宝1102组织能力 战略管理 Copyright 韵江02 组织能力识别公司的能力，常用的方法是功能分析。表-列示了公司的主要职能，并且识别了与每个职能相关的组织能力以及提供了一些具体的例子。02 组织能力在了解了组织的基本能力之后，还有必要了解“最低限度能力”与“独特能力”的区别以及它们所具有的不同战略价值。对在任何细分市场中开展经营活动的组织来说，都需要满足最低限度的资源和能力要求。随着时间的推移，这些基本要求在不断提高（因为竞争对手的行为或

5、新进入者的竞争）。 已经正式投入运营的组织所面临的问题是：它们可能正经历着商业环境的阶梯式变化，而阶梯式变化又使得组织的大部分资源和能力变得冗赘。最低限度资源与能力要求对组织的竞争优势有着至关重要影响的资源和能力要素，帮助组织创造出优于竞争对手的价值。最低限度资源与能力只能满足企业生存的需要，独特资源与能力才是战胜竞争对手的关键，是企业竞争优势的根源。独特资源与能力资源、能力和竞争优势之间的关系尽管内部环境分析的基本单元是公司的各种资源，但单独一项资源所实现的竞争优势，常常是不能持久的，试图单纯依靠某种独特资源来维持长期竞争优势，将是非常困难的。为了使公司建立起长期竞争优势，必须将各种资源组合

6、起来，形成有组织的能力。在进行内部环境分析的过程中，区分资源与能力的差异十分重要。图-资源、能力和竞争优势之间的关系资源的组合形成了组织能力，企业通过对组织能力的创造性运用构造出与外部环境相适应的战略，并据此建立竞争优势、赢得竞争。1503核心竞争力：组织长期竞争优势的根源 战略管理 Copyright 韵江03 核心竞争力：组织长期竞争优势的根源并非所有资源与能力都能形成战略优势，只有那些有竞争价值和潜力而且能够带来竞争优势的独特资源和能力才能成为战略优势。 核心竞争力则是组织能力中最关键、最重要的内容。在著作公司核心竞争力中，核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其

7、是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。 核心竞争力通常不是我们表面看到的某些成功要素，而是隐藏在这些成功要素背后资源与能力组合。 核心竞争力的评价标准尽管不同公司的核心竞争力在表现形式会有所差异，但是，判断和评价核心竞争力的标准却是相同的。这些标准就是：延展性、价值性、稀缺性、难于模仿性。不能满足这四个标准的能力就不是核心竞争力。这就意味着，每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。企业只有运用那些可延展的、有价值的、稀有的、难于模仿的的能力，才能获得持久性的竞争优势。01从企业自身角度出发，必须是可以复制和延展至其它市场或产品中的。02价值性从客户角度出发，

8、必须是有价值并不可替代的。复制和延展03独特且不可模仿从竞争者角度出发，必须是独特并不可模仿的。 核心竞争力的评价标准评价标准延展性核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。价值性核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。核心竞争力贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。稀缺性只有当企业创造并发展了那些竞争对手并不具备的能力时，才会产生竞争优势。难于模仿性其他企业不能轻易建立起来的能力：能力建设的路径依赖性；竞争优势来源的模糊性；资源间具有互补性。 核心竞争力对战略思维的影响传统理论和许多企业通常强调市场机会在战略制定中的主导作用，但从核心竞争力

9、的观点看，机会并不能代表竞争优势，没有竞争优势，即使进入高成长的行业也无法和其他竞争者竞争。企业的核心竞争力延伸出核心事业，而有核心事业就有非核心事业。企业可将非核心事业外包出去，例如，苹果手机的生产就一直外包给富士康科技集团。核心竞争力也打破了垂直一体化的神话。以前认为垂直一体化可以增加企业利润，但从核心竞争力的观点而言，没有核心竞争力就不应该进入上下游领域。企业的多元化也必须要以核心竞争力为主，更是核心竞争力的延伸。 核心刚度及其克服核心竞争力的构建并非一劳永逸的活动，因为核心竞争力也会对企业的发展产生阻碍，这主要是由核心刚度导致的。 核心刚度是指当企业具备的核心竞争力与内外环境不相适应时

10、，而核心竞争力又表现出很难改变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。企业的核心竞争力需要与行业的发展演变保持一致，二者一旦错位，那么核心竞争力就失去了价值。企业要保持向上的竞争精神，防止核心刚度产生，企业才可能有未来的前景。 核心刚度及其克服要在组织内形成有利于创新的环境是一项系统性工程，它涉及到以下几个方面：组织的结构；知识和信息在组织内的传播；人员的职责和角色的转变；激励机制；文化氛围；人员的知识和技能的培训。01 激发组织内的创新只有将核心竞争力的更新看成一个持续不断的过程，才能使得企业在原有的核心刚性所导致的竞争优势丧失之前，产生新的核心竞争力，才能

11、够持续实现新老核心竞争力的顺利更替。02 核心竞争力的更新是一个持续的过程企业内各业务部门之间的异质性越强，企业同环境选择标准之间的紧密匹配的机会就越多。企业各业务部门的内部选择标准和外部选择压力之间的一致性越强，选择机制就能够更好地保证各业务部门企业的能力同行业竞争优势的源泉之间的协同进化。 03 建立内部选择机制2204价值链分析 战略管理 Copyright 韵江04 价值链分析 除功能分析法外，另外一种分析组织能力的方法是价值链分析。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链（见图4-2）。图4-

12、3：价值链：基本活动与辅助活动 价值链的结构基本活动价值活动辅助活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等根据具体产业情况，每一种基本活动对于竞争优势都可能是至关重要的。无论在何种企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上对竞争优势发挥作用。除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，他们往往也具有创造价值的潜力。辅助活动可以被分为四种基本类型：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。 价值链的结构阅读4-3：小商品 大标准： 双童吸管闪亮第24届义博会义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平义博会双童吸管 价值链分析的步骤 任何企业都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也

13、都有自己的价值链，组织内部的价值链也会有多条。分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。企业的价值链分析的一般步骤是：Step 3Step 2Step 1研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（比如采购）的执行方式与另一项价值活动（比如生产作业）成本之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。 价值链分析的拓展 价值链分析是一种很实用的分析工具，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，

14、包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解创造价值的来源。宏观层面则是指战略分析人员可以将价值链扩展到整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，从而形成一个价值创造系统。 价值链分析的拓展 现实中，竞争对手之间的成本与价格差别不仅来自企业本身，还可能来自供应商，以及将产品传送给最终消费者的批发商/零售商。企业的价值链处于一个更大的活动体系中，它包括供应商的价值链，也包括了努力将其产品与服务传递给消费者的渠道合作者的价值链。公司经理们必须了解整个价值链系统，而不仅仅是

15、公司自己的价值链，至少应该考虑与供应商和前向的渠道合作者的价值链，如图4-5：图4-5 产业的价值系统2905评估公司竞争优势的方法 战略管理 Copyright 韵江05 评估公司竞争优势的方法 组织资源与能力分析的最终目的是识别组织的优势与劣势。组织的战略能力是一个相对的问题，因为它是指“达到并且超越竞争对手业绩表现”的能力。评估公司的竞争优势意味着管理者需要了解业绩的评价方法和标准，三种评估方法分别是：标杆比较法、成功关键因素法、SWOT法。0102评估方法标杆比较法成功关键因素法SWOT法03 标杆法0102历史比较法将组织当前业绩与以往业绩进行比较，来识别组织的显著变化。不足之处在于

16、，它容易使组织产生自满情绪。真正重要的并不是组织自身的改善速度，而是与竞争对手相比的相对改善速度。行业标准比较法根据一系列议定的业绩指标来对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。不足之处在于：整个行业的业绩表现可能都很糟糕，应用这种方法，可能会使本行业的成员企业在竞争中输给那些可以通过其他方式来满足客户需求的其他行业。行业间的界限会因为竞争活动和行业融合而变得模糊不清。03最佳表现比较法将组织的业绩表现与能找得到的“最佳表现”进行比较。标杆比较法能够让管理者感受到“震惊”，促使他们更好地理解如何进一步提高组织能力。但标杆比较法的基础存在缺陷，它就会导致形成一个存有缺陷的战略调整，从这种意义上讲，

17、此法不会带来真正意义上的业绩改善。 评估公司的竞争优势：成功关键因素法 公司需要通过较为全面的评估来确定公司的整体竞争优势。在评估公司的竞争优势时，对下面两个问题的回答特别重要：1.在每项决定市场成功的关键因素上，公司与竞争对手的相对情况如何？2.综合考虑各种因素，公司与主要竞争对手相比存在着净竞争优势还是净竞争劣势？ 成功关键因素法，可以帮助企业回答上述两个问题，且简便易行。这一方法涉及对公司及其主要竞争对手在每个行业的关键成功因素和每种具有决定作用的资源能力上进行定量的优势对比。 评估公司的竞争优势：成功关键因素法Step 4Step 3Step 2Step 1实施成功关键因素法的的步骤如

18、下：列出行业关键成功因素，并列出衡量优势和劣势的指标（通常6-10个指标）将公司和竞争对手按每种因素进行打分，当信息不够充分并且打分可能带来错误时，对公司和竞争对手做强、弱或相当的比较可能会更合适将每家公司所有因素的得分进行汇总，得到每家公司竞争优势的评估值利用这些评估值进行总结，得到这些公司竞争优势和劣势的大小和程度，并特别注意这些优势和劣势的范围 评估公司的竞争优势：成功关键因素法表4-4是竞争优势评估的两个例子：3506战略分析的综合框架：SWOT分析 战略管理 Copyright 韵江06 战略分析的综合框架：SWOT分析SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进

19、而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法（如表4-5所示）。表4-5：SWOT分析的具体要素举例06 战略分析的综合框架：SWOT分析SWOT分析不仅仅是做出四个列表，其最重要的意义在于通过SWOT列表对外部和内部环境分析做出总结，并按这些总结使公司的资源优势和市场机会能够在公司战略中得到更好的匹配，进而改进影响重大的劣势、回避或者抵抗重要的外部威胁。图4-6描述了SWOT分析的三个步骤。图4-6 SWOT分析的三个步骤：鉴别、总结和行动SWOT分析步骤一：鉴别01 鉴别公司的资源缺陷或竞争劣势公司资源缺陷或竞争劣势是指公司缺乏的资源或（与竞争对手相比）运作较差的活动，这些缺陷或劣势使公司在竞争中处于不利的市场地位。02 鉴别公司的市场机会市场机会是制定公司战略要考虑的一个重要因素。实际上，如果管理者没有首先鉴别公司的机会并评价每个机会能带来多大的利润增长和利润潜力，则不能正确地制定适合公司环境的战略。公司主要的外部环境决定了公司机会的多少。03 鉴别公司的外部威胁公司外部环境的某些因素会给公司的利润率和竞争状况带来威胁。战略决策者的工作就是识别影响公司未来的各种威胁，并估计什么样的战略行动能够抵消或降低它们的影响。SWOT分析步骤二：总结在