崇仁专校工作团队与团队协作方法b2詹翔霖教授

1、工作團隊與團隊協作方法詹翔霖副教授 崇仁專校 0955-268997教學部落格1大陸國務院發展研究中心訪問教授大陸清華大學醫藥經營管理所教授大陸福建師範大學講座教授大葉大學企管、休管系副教授高苑科技大學企管系助理教授文化大學國企系兼任副教授實踐大學國企系兼任副教授日本產經協會MTP講師行政院勞動部創業顧問師評審委員經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問行政院勞動部員工協助方案師台灣創意設部中心諮詢輔導顧問行政院勞動署/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員職訓局產學訓審查委員三寶教育基金會執行委員主要經歷2著 作2001.07-顧客導向之

2、服務系統與作業流程規劃2001.08-公司多元經營管理策略2002.08-加盟連鎖體制與運作2003.02-產業知識管理運用2007.11-知識管理價值及運用機制2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程2008.11-創新管理與企業改革之運用2009.09-MBA企業個案實務分析2010.01-共通核心職能課程實務2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構2011.10-管理與人生【有聲書】2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】3從團隊開始談起何謂團隊？人為什麼要加入團隊？團隊為什麼存在？團隊

3、可以完成什麼？4何謂團隊運作集 眾人 的 智慧 與 行動 以 解決問題 並達成 目標 謂之.5為何需要團隊運作?外在環境競爭.人類內在需求.團隊合作時代的來臨. 6組織結構方式組織規模小、形成期、少數產品單一功能、外界環境變動快彈性、簡單簡單式結構單一產品的組織專業化的效率功能式結構大規模且有多項產品時權責清楚明確事業部結構具有多個產品或專案，專業效率又相當重要時有專業化的效率又有明確的責任矩陣式結構大規模的企業、產品線甚多、可區分類別以產生綜效發揮綜效、節省最高主管時間與力區段式結構需要不同部門的專業人才共同解決跨部門的問題時彈性、集合跨部門的專業人才任務小組或委員會適用情況優點組織結構7理

4、論的組織設計快速的陞遷與垂直的異動緩慢的陞遷與橫向的職務調整強調專業能力與工作績效強調工作倫理與團隊精神個人決策關心與工作有關的活動集體決策關心員工家庭的整體美國的A型組織日本的Z型組織短期僱用契約專業化的工作生涯短期、正式的績效評估長期僱用契約通才培養的工作生涯長期、非正式的績效評估8組織團隊的動機和原則【動機】個人獨立資源有限【原則】團隊互補資源整合9有效團隊的重要性或優點可避免服務提供的零散、重疊與複置，增進資源使用的效率，並提昇服務輸送的品質與標準。可有效善用各部門的資源及員工的技術，並發揮資源網絡的功能與員工的潛能。可透過整體計畫及目標導向的服務輸送，以減少服務的鴻溝和間斷。可彼此分

5、享服務的目標，將有助於專業角色和任務的分工、協調與整合。可透過部門間與專業間的相互合作和支持，營造出更適意的工作環境。可實現整合性、全面性與全人性的照顧服務輸送。10個人發展任務達成團隊建構團隊發展模式任務達成個人發展團隊建構11 個人發展 達成整體任務 建構團隊1.提供支持及關照1.規劃及組織 1.了解目的、目標2.尊重個人價值差異 2.檢核品質 2.鼓勵全員參與3.澄清角色及責任 3.問題解決 3.分享領導的角色扮演4.發展領導潛能 4.確認資源 4.發展團隊規範5.設定個人目標 5.收集攸關資訊 5.挑戰團隊現況6.回饋及評估 6.了解時間限制 6.開放、溝通7.訓練及發展 7.有效應用

6、資源 7.發展人際關係技能8.鼓勵承擔風險 8.改善流程 8.共同分享及反思任務9.貢獻團隊 9.工作再設計 9.共同慶祝成功的經驗10.促進正向的態度 10.工作負荷的調整 10.創造相互關係11.了解個人的動機 11.設定優先次序 11.發展團隊共同願景個人發展任務達成團隊建構個人發展任務達成團隊建構個人發展任務達成團隊建構12團 隊 發 展 的 階 段形成期 風暴期 規範期 成熟期13成熟期後會因：1.成員增減2.目標達成3.目標的增變5.擁有資源的耗盡6.環境的改變重新回到任何一個階段，循環或解散領導者是全方位的角色扮演，但是必須依情況著重某些角色的份量。但切記別因著重某些角色，而忘記

7、其他角色的重要性，無論在何種狀況下。形成期（Forming）推動者：需要破除人際藩籬釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗風暴期（Storming）協調、回映者：培養更多的信任或溝通的環境先處理心情再處理事情居中調解更進一步闡釋現狀規範期（Naming）補位者：需要時提供、尋找所需資源提出團隊裡頭可能的問題需要時透過團隊找出解答成熟期Performing）激勵者：釐清角色扮演與職責所在協助團隊尋求挑戰性為團隊的未來做規劃形成期（Forming）形成期（Forming）目標不明確單打獨鬥尋求定位遲疑不決風暴期（Storming）尋求自我目標權力運用抗拒改變各有想法及意見規範期（Nam

8、ing）有共同目標權責明確接受改變以領導者為中心成熟期（Performing）有理想互相支援尋求改變以目標為中心團隊 / 個人彼此了解有限團隊 / 個人具有基本合作技巧的團隊能達成簡易任務團隊 / 個人加強互助合作技巧,形成默契,達到自動自發團隊 / 個人各方面皆有良好互動技巧團 隊 發 展 的 階 段 14職場心理：哪些朋友可以共事？1、天真做人，天真做事，可做朋友，不可共事；2、世故做人，世故做事，不可做朋友，只可共事；3、世故做人，天真做事，不可做朋友，不可共事；4、天真做人，世故做事，既可做朋友，又可共事；5、假天真做人，真世故做事，要麼是魔鬼，要麼是成大業者。 15形成期團隊的狀態目

9、標不明確單打獨鬥尋求定位游移不決個人與團隊的關係彼此了解有限領導者的角色推動者16風暴期團隊的狀態尋求自我目標權力運用抗拒改變各有想法及意見個人與團隊的關係具有基本合作技巧可以完成簡單的任務領導者的角色回應、協調者17規範期團隊的狀態有共同的目標權責明確接受改變以領導者為中心個人與團隊的關係具有互助合作技巧,形成默契,達到自動自發領導者的角色補位、資源提供者18成熟期團隊的狀態有理想互相支援尋求改變以目標為中心個人與團隊的關係各方面有良好的互動技巧領導者的角色激勵、機會提供者1920組織溝通Z型溝通杜書伍 良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習慣有關。排除個

10、人溝通上的盲點是良好溝通的前提每個人的經驗、能力均非完美，因此還必須透過組織上的設計來彌補。21組織溝通盲點人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將其他的單位的運作簡單化。這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。22型溝通 就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層

11、次提升到較高階的層級，便是型溝通的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足，所導致的不良溝通。 23Z型溝通的機制基層同仁本身的獨立性與積極主動負責；但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁時，僅有少數積極度較高者會主動與對方主管溝通，大多數人寧可息事寧人，避免被懷疑向對方主管打小報告。主管必須扮演主動發覺問題的角色，避免很多問題在基層同仁端即被遮掩、私了，導致問題叢生而渾然未覺。 24訊息上達倘使基層人員之間直接達成共識，也並非立即就進入執行階段，而應由基層主管協助判斷解決方案的可行性與適切性，再付諸實行。因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質相當低，甚至會形成畸形的解決方案當

12、基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告；而基層主管也須詳細檢視已達共識的方案，避免因基層人員經驗不足導致偏差結果。 2526功能論 functional approach功能Functions組織Organizing關係Relationship變遷Change結構Structure網絡Networks通道Channels方向Direction承載Load組織是一個溝通系統扭曲Distortion顧客夥伴對手顧客夥伴顧客顧客對手輸出輸入處理疆界 疆界27工作團隊的類型問題解決團隊(problem-solving team)問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的

13、成員所組成，其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。自我管理團隊(self-managed work team)自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己，並決定團隊執行任務的方法。跨功能工作團隊(cross-functional work team)跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他們集合在一起以完成某一特定任務。虛擬團隊(virtual team)虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互動和達成目標。 28有效團隊應有的作為瞭解互動的願景與目的。確認團隊成員瞭解自己及他人角

14、色。避免角色的緊張與對抗。建立相互尊重的伙伴關係。營造相互支持的工作環境。尊重服務使用者的參與機會。增進合作與績效的可見度。確保團隊擁有運作所需的資源。 29溝通的功能組織Organizing關係Relationship變遷Change定義建立特殊環境之規則與要求界定個人角色與群我目標幫助組織調整工作內容與方式效果管理士氣創新類型規則程序組織政策工作定義工作指導工作評估角色定義群我目標地位符號上下整合左右整合決策方式市場分析創意處理環境輸入問題解決30溝通的結構將組織成員串聯起來的正式與非正式溝通網絡Networks通道Channels方向Direction承載Load扭曲Distortion

15、傳送訊息的方法，常見的方法包括當面、會議、備忘錄、信函、電子郵件、視訊會議由訊息發方與收方的權力地位來描述訊息的移動經由溝通系統移動的訊息量可能超載也可能低載任何造成訊息意義改變的事物31下行溝通 downward communication高層中層基層表現回饋組織理念工作指示工作理由組織規章內容資訊不實問題管道不對資訊不足挑戰上令下達使人聽命32上行溝通 upward communication決策建議員工士氣工作問題工作進度內容正面偏頗問題主管偏頗資訊不實挑戰下情上達有話直說高層中層基層33平行溝通 horizontal communication完成決策問題解決內容專業分工問題欠缺動機固

16、守本位挑戰跨越本位相互合作高層中層基層高層中層基層34非正式溝通 informal communication保密需要問題職場戀情角色混淆挑戰防止流言建立人脈高層中層基層關係需求資訊填充內容35意義論 meaning-center approach組織與決策溝通組織是溝通創造的影響的溝通文化的溝通氣候故事儀式慣例語言權力認同社會化規則組織決策36團隊建立要點選擇適當組員明確的目標慎選領導人定期檢討進度37做的事對自已有幫助就是成功做的事對別人有幫助就是成就38團隊成員或夥伴環境多變詭譎，需要企業及時回應的時代， 已經超越少數高階團隊所能承擔。加上在當前的創意經濟當中，主管以外的成員也成為創造價

17、值的主要力量，他們所扮演的角色已與以往不同。39團隊要素團隊型塑人員連結目標團隊目的(目標定位?)使命宣言(為何而做?)整體成果(要做甚麼?)完成日期(何時完成?)過程要素/任務時間隊員夥伴/關鍵人物核心團隊/延伸團隊/外部團隊建立聯繫/方式地點媒介計劃/資訊管道角色分工/貢獻層次人際關係/互動型態領導風格40團隊如何建立選擇適當組員明確的目標慎選領導人定期檢討進度4142有效團隊應有的作為瞭解互動的願景與目的。確認團隊成員瞭解自己及他人角色。避免角色的緊張與對抗。建立相互尊重的伙伴關係。營造相互支持的工作環境。尊重服務使用者的參與機會。增進合作與績效的可見度。確保團隊擁有運作所需的資源。 4

18、3有效的組織如何賦予團隊成員具有價值的角色交付團隊具有意義的任務確定團隊成員的任務真的很重要具有充分的代表性肯定團隊成員努力的方法在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞定期感謝團隊成員的貢獻肯定團隊成員的成就仔細傾聽員工心聲的方法傾聽時要全神貫注要做出表示你聽到了的反應鼓勵團隊成員表達他們的想法如核心懷敬意地與團隊成員談話重視每一個團隊成員要能接受每一個團隊成員的看法不要駁斥團隊成員的動機44卓越團隊的特性成員彼此信賴,對團隊目標有興趣成員有充分的自信團隊的價值能滿足成員的價值觀成員間互動,以團隊目標和互相支援為出發點團隊能令每個人發揮潛能訊息充分交換成員對決策過程放心成員虛心學習聆聽.協調.討論和互動的技巧45對付難纏團隊成員的九大方法先查明其他團隊成員也認為此人難纏最好的解決之道，應該由大家一起想辦法改變關鍵通常在於該問題人物身上光抱怨沒有用，解決問題才是重點最好不要懲罰不當行為，而應誘使問題人物見賢思齊分析找出導致當事人作對的動機與心態試圖找出當事人的作對行為對他有何好處私下探查其他人是否也認為作對者行為不當公開談論你稱許的行為，而非抱怨你討厭的行為46團隊建構裡面可以討論的問題何謂團隊？團隊的基本條件是什麼？人和人之間要相處的好，需要怎麼做？一個領導者，在團隊裡面要扮演什麼角色？身為團隊成員應該有什麼樣的觀念？信任、溝通、互助、鼓勵、對夥