决战一线营销销售管理建设团队队伍主管发展公司早会晨会夕会培训课件专题材料

1、 决战一线篇产生老鹰的故事老鹰是世界上寿命最长的鸟类。 它一 生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。 当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。 它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。 它只有两种选择: 等死, 或开始一个十分痛苦的更新过程。老鹰的故事这是150天漫长的操练。它必须努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,停在那里 ,不得飞翔。 老鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。它会用新长出的嘴把指甲一根根的拔出来。当新的指甲出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉。

2、5个月后，新的羽毛长出来了,老鹰开始飞翔。 它重新得力再过30年的岁月！在我們的生命中，有時候我們必須做出困难的決定。开始一个更新的过程。 我們必須把旧的习慣，旧的传统抛弃，使我們可以重新飞翔。 只要我們愿意放下旧的包袱，原意学习提升新的能力，我們就能发挥自身的潛能，创造新的未來出口被封时，我们怎么办？ 请你看看下面两道题： 18+81=( )6、 66=1( ) 你有方法解决吗？生产基层管理者所处的局面1、经营者要求管理者【老板如何看你】2、员工要求管理者 【员工如何看你】这样业绩你还能干下去吗？跟你在一起什么也没得到，倒了八辈子霉基层管理者的使命使命是最根本性的任务。基层管理者的使命就是在

3、生产现场组织创造利润的生产活动。基层管理者的使命通常包括四个方面。 提高产品质量 提高生产效率 降低本钱 防止工伤和重大事故包括设备基层管理者的重要作用基层管理者影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 基层管理者既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 基层管理者是生产的直接组织和参加者，所以基层管理者既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。基层管理者的职责 劳务管理 生产管理职责 辅助上级基层管理者工作的根本守那么比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时

4、间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反响；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。怎样组建高绩效的班组成功不是因为组员最优秀，而是搭配最适宜木匠理论组建高绩效班组一定要角色互补请大家思考假设你是基层管理者在挑选员工的时你认为适宜重要、还是优秀重要？成员岗位匹配的误区 从两方面挑选班组成员： 1、从班组的角度考虑- 2、从组员的角度考虑- 挑选班组成员的误区 班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。角色互补天生我才必有用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 行政者开始运筹方案； 推进者

5、散会后赶紧实施； 协调者在想谁干适宜？ 监督者开始提不同意见； 完美者寻找问题、不断完善； 凝聚者润滑调适、化解矛盾。团队中角色的作用 行政者 混 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 粗 糙 推进者 执行力低 创新者 因循守旧将会怎样团队缺乏为什么方案、任务完不成？ 在长时期内，对成功和效率起根本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的：知 识经 验技 能知道如何做 曾经做过 正在执行 能 力 意 愿 能 做 将会做 想 做信 心承 诺动 机活动 工作明确

6、职能 职责 目标 目的能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。确定准备度：工作明确 职能、目标或活动表达了下属表现的一个清晰而连贯的图画。这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？否可表 现 不确定？将任务分为更细致的活动 是的 没有是的没有自信 并且/或 有动力R4R3R2R1高中低 有能力 有意愿 有信心 有能力 无意愿 感到不安 没能力 有意愿 有信心 没能力 没意愿生产日常工作内容工作开始前工作进行中工作结束后1、浏览今日生产安排方案与确认前几天SQCD情况的状况统计。2、晨会1、巡查、监视工作场所2、实施操作者观察和改进，提升作业

7、技能3、解决现场出现异常1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项 公司要求3、下班小结会准备好了吗？工作开始前1、分析方案完成的可能性，适当进行调整修正，对临时缺勤的岗位进行人员调整，安排培训后备人员以及催促现场管理人员改进完善工作。 2生产开始前必备工作就是开班前会，也就是生产日会。生产日会主要就是进行问题总汇、交流意见、传达信息，日会应由各班组自主开展，其会议及具体时间由班组长自行决定。而生产工作会议由主管组织较为合理，会议时间设置为：班组长及车间主任会议以天、周为时间间隔单位，全体记时员工会议以旬为时间间隔单位。方案三个特性前瞻性思考：现在没问题,未来会怎样策略性

8、方案现在有问题，未来会怎样解决性方案目标导向： 规划各个标的，及期望达成的状况。决策：决定达成目标的策略及方法。方案目的要明确 首先要确定什么是问题，什么不是问题；问题的状况须明确；所欲达成的目的为何？所追求的目标又是什么？所欲达成的状况须明确；明确区分最终目的与现在的目的；明确区分目的与手段；须考量时机利益获益事项和时机损失损失事项；掌握相关人员的真正意图；不是“人在推开工作，而是工作在推“人，一 天不知忙些什么：现场示范请你主持今天 班前会 班后会晨会每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：及时了解生产状况，确定实施方案 员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产时就能做到按

9、方案要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线方案的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工防止犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，到达表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还应制定了一些文明礼貌用语。譬如打 时必须先问

10、“你好，结束时必须说“再见等，实施效果很好。 晨会内容1.点查实际出勤人数，对缺勤人员做必要的了解； 2.总结近期工作中出现的问题及可以推广的经验点滴； 3.强调工作方案和催促检查方案完成情况，提出改进意见； 4.创新和技改人员的表扬，出现问题人员预留开导； 5.强调方案、实施、平安、节能、效率、纪律、配合与专心； 6.布置生产、设备维修、维护任务，落实责任，规定标准； 7.员工意见及建议可以当场解决的要当场解决； 8.其他如企业文化、团队意识、个人开展，等 工作中1、对于结构简练的生产部门，其主管一个班时不应少于三次现场查看，每次时间不少于分钟，做到现场信息尽量不失真，及时觉察问题，纠正错误

11、，改进工作。 2、生产正式进行期间，主管可以按地点作为工作位移点，做好协调和信息收集工作、交流工作思路、进行问题讨论、了解生产流程及相关部门意见。举例设计如下可以根据现场布置因地制宜、适当方案：如饲料厂： 1.车间中控室、主要岗位点、现场管理人员、成品生产线、能源中心、动力中心； 2.机修、电工、司炉办公室或操作室； 3.收发货组办公室、原料收货和成品销售现场； 4.成品、原料、配件、包装物等库房； 5.车间各办公室 对于日常的位移式管理信息收集，要求做好记录，将收集到的信息，结合实际和潜在条件进行分析，从而作必要的工作改进规划，引导工作不断的向更合理更全面的方向开展。位移管理信息收集记录可以

12、从以下方面开展： 1.生产现场隐患潜在系数、设备运行及配合程度、技术障碍、流程合理性、人员配备、生产效率； 2.员工意见，技术点滴积累，其他如现场管理人员、人才开掘信息； 3.原料质量情况、成品客户意见，收发货人员工作状态及问题、人员配备； 4.部门之间的工作协调，交流部门个性问题，公司开展趋势推动力； 通过信息的收集可以给工作改进带来很大益处，在不同的角度觉察本部门和自身工作的缺乏。但是，交流一定要保持真诚和艺术相结合。 对于信息的收集最终很多问题的解决仍然要从现场管理入手 能够认识流水线生产的特性，从物流过程进行分析，引导技术人员的改进技能，测试试图改进设备和流水线方案的合理性，观察产品质

13、量及其感观合格率，设备额定能力运行状态等，具体内容可以定位在： 1.设备和辅助装置的平安隐患、可能引起的平安事故不标准操作、制度不完善可能隐含的平安问题等，及时觉察并纠正； 2.岗位操作要素和中性工作状态的指正，提高技术熟练程度和技术改进，提高工时效率，降低单位产品能源消耗； 3.当日产品生产安排分布情况、设备运作情况、配方成分影响程度、物料制作时间、工人操作技能及维护要素影响程度等； 4.对于产品的 质量可以从多方面几点进行观察 下班之前要确认1、将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法2、将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动 3、将当天必须完成

14、的工作列出清单，并在工作之前再次确认 每天做一次的工作1、持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按着作业标准去做？设备工具等使用是否正常？2、挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建议。三个臭皮匠，顶一个诸葛亮班组长的三大任务 1、完成目标要求 第一线监督者目标：具体做法就是把以下的四项进行优化。 人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。 物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。 设备：促进质量保证管理，配置故障预警。 方法：修正标准作业，配置自主校验。 质量状况成本状况交期状况100目标达到100%班

15、组长的三大任务改善的心得 2、工作的标准化及升华 l改革无限。总想着现在还很差l 说干就干，多说无用l 不让金钱溜走，以智慧取胜l 化解问题。多问五次“为什么l抛开所有固定的观念应有的模式理想的状态预期结果问题差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状实际的模式预想中的状态预想不到的结果千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老方法只能创造老业绩，要创造新业绩，必须有新方法。A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。技班组长的三大任务3、培育部下 1、造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B 、培养后继者 C、培养新人 2、形成集体 B、怎样训练自

16、己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规那么，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。班组长的根本职能认知教育认识企业与产品认识管理根底角色与自我认知日常管理人员管理设备管理物料管理方案管理方法管理环境管理机能管理质量管理本钱管理交期管理平安管理现场改善开掘问题分析问题改善问题过程管理管理实践团队沟通能力训练问题员工处理人际关系时间管理高处的甜果可生产性设计流程改造BPR低处的果实过程改善，IE、 LP等落地的果实经验逻辑直觉常识管理系统化管理严密督导式管理生产基层管理内容 一现场管理的十大内容二日常管理工作

17、报表类别指标类/确认类/异常类/根底类三周别管理工作： 指标类/根底类四月别管理工作： 指标类/根底类现场管理的十大内容1、保持和改善企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员 工完善保持西方企业对工作功能的看法创新保持日本企业对工作功能的看法2、关注结果，重视过程强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原方案的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。 假设不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD质量、本钱、交货期，TQM全面质量管理，TPM全员生产维修以及JIT准时生产体制，所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。 关注员工的动作：有无存放动作？有无

18、多余的空手等待？有无断点和不连续？ 有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？ 有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？3、遵照PDCA/SDCA循环APDCImprove/改进和完善 Adapt/调整 plan/计划Check/检查 do/做，执行ASDC Maintain/保持 Adapt/调整 standardization/标准化 Check/检查 do/做，执行DC4、以数据说话A、 解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知草率从事。B、日常统计、方案、实施报表，QCD数据表是现场采集的根底数据。5、视下一道工序为客户100%

19、保证不合格品不接受6、标准化 A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的根底。 B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。 C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。 具体的日常工作中，应该这样做 质量基准完全的标准化操作质量观念贯穿制造过程7、5S 将现场可视化A、Seiri整理，即把不必要的东西去除出现场B、Seiton整顿，即把留下的东西归类C、Seiso清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁D、Seiketsu清洁，即运用上述三项原那么并注重自身行为E、Shitsuke素养，即自觉性 对每个人都必须单独确定遵守5S的相

20、应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。 图例图例图例图例图例图例图例图例图例图例图例8、消除Muda浪费1、过量生产引起的Muda2、库存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、动作行动的Muda5、加工过剩的Muda6、“等待所产生的Muda7、运输过程搬运中的Muda8、管理的Muda 设备6大浪费1、停工时间 A 、因设备引起的停工时间 B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失 A、空闲和转换的损失 B、运转速率降低3、不合格的损失 A、开车稳定前的损失

21、 B、工艺损失废料、返工及不合格浪费Muda如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以防止类似问题再次发生9、异常管理A、方案变动：灵活地应对生产方案，有方案地实施操作规程、训练方案，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。 B、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常：三现主义 什么是问题 问题= 标准- 现状1、异常问题 应该做到得到、到达而尚未得到、到达或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来

22、。2、改善问题 希望做到得到、到达而目前尚未做到得到、到达者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。解决现场异常问题的方法1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.看现物：去接触感觉实体东西，觉察其有何差异3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化4.查原因：积极开掘根因，并立即进行改善行动5.标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，以防止再发。10、平安管理创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。不安全的条件+不安全的设备+不安全的行为=事故3N-4M-5S3N - 不接收、不制造、不传递4M - Man:激发最大的竞争意识；Material:到达合理的投

23、入产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最正确的手段与途径。5S - 整理、整顿、清扫、清洁、习惯日常管理工作报表类别及使用日常使用表格指标类确认类根底类异常类其他班组长日常表格一览表表类名称表 格指标类生产计划表用料安排表生产日程表物料使用/退料记录表作业日报生产周报生产日/周/月报工艺记录表成品/半成品报表日合格率统计表产品时间/效率统计损耗超标情况汇总班组质量记录确认类质量追踪卡交班记录 交货日程表基础类设备检点表领料单工具设备分析异常类事故分析处理报告日次品统计表质量异常记录 违规记录表其 他请假条外出单人员安排表报告与数据整理A、三大报表：生产/品质/材料管理日报B、工作日记：交接班记录沟通准那么人际关系原那么“三心二意三心对事要热心 对人要诚心 对物要爱心二意有意去开展自我用自我的成长赢得上下级的尊重;刻意去处理每一件事情用工作的责任打动上下级的态度;工作沟通怎么办 ？ 布置工作