公司研发项目管理制度

1、研发项目管理制度第一章、 总则1.1、目的科学技术是公司的核心资源，科学高效的管理体系是公司资源得以高效配置的关键，技 术革新、工艺改进、新产品开发、管理流程的持续改进是维护公司核心资源、保持公司市场 竞争力的关键所在。为提高公司项目研发效率、规范项目研发行为、优化管理效率，使公司 模式由生产制造型转变为持续研发型，特制订本制度。1.2、适用范围1.2.1 本制度适用公司所有部门及员工，因此本制度所指研发活动为全员参与活动。 1.2.2 本制度所指研发是指：1、通过技术革新及工艺改进使公司既有产品的生产效率、质量、成本得以优化并转化为经营成果的；2、通过开发新产品，并转化为经营成果的；3、 通

2、过管理方式方法的改进，使公司的运营效率、运营成本得以优化并转化为经营成果的。第二章、 研发的流程2.1 研发的发起2.1.1 研发的发起包括公司的任何员工、公司的外部人员以及公司指定。具体是指：所 有通过对市场及行业信息的研究提出新产品开发建议并经公司批准立项采用的，所有通过对 公司生产方式及工艺的研究提出生产效率提升、改进生产工艺建议并经公司批准立项采用的， 所有通过对公司运营管理模式的研究提出管理效率提升、管理成本优化建议并经公司批准立 项采用的。公司对批准成立的研发项目进行编号并发文公告。2.1.2 公司对研发发起人给予激励，具体奖励办法按照后续章节。2.1.3 研发项目的发起人应以书面

3、形式编写研发项目可行性报告，根据研发项目的类型， 可行性报告应至少包括以下内容：2.1.3.1 技术革新、工艺改进类项目。至少应包括现状分析；技术革新或工艺改进的具 体事项，技术革新或工艺改进的原理及方法；项目具体投入预测；项目所产生的效益提升或 者成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目 收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。2.1.3.2 新产品开发类项目。至少应包括市场前景分析；当前公司的现状对产品开发的 影响（包括正负面影响）；开发新产品初步方法；新产品的推广的初步方法；项目投入预测； 项目收益预测；财务部根据项目投入、收益预测计

4、算项目投资回收期及项目收益率（资本成 本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。2.1.3.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。至少应包括现状分析；管理效率提升、 管理成本优化的具体方法；项目的投入预测；管理效率提升、管理成本优化所带来的效益提 升及成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项 目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。2.2 研发的组织2.2.1 公司研发的组织按照在公司总经理的领导下、以研发项目负责人为中心、各项目 组成员协助的模式进行管理2.2.2 研发项目的负责人。研发项目的负责人由公司发文公告任免。为提高研发效率， 项

5、目负责人直接对公司总经理（或常务副总）负责，公司赋予项目负责人有直接调配与研发 项目相关资源的权力（财务管理权除外）、与研发项目相关事项的决定权及一票否决权，其 他部门不可干预项目负责人此项权力。其他部门如若对项目负责人的资源调配有异议的，经 与项目责任人当面沟通仍未达成共识的，应于 24 小时内请示总经理（或常务副总）定夺， 否则需服从项目负责人的安排。2.2.3 研发项目组成员。研发项目组成员由研发项目负责人提名任免，项目负责人在提 名时必须说明清楚项目组成员所负责的研发工作内容，公司批准后发文公告任免，任免公告 同时行政人事部及财务部存档。项目小组成员该项目下的所有工作直接对项目负责人负

6、责。 一经任命，公司、项目成员所在职能部门、其他职能部门不再干预项目组成员的在该研发项 目下的具体工作安排。研发项目组成员至少应包括以下人员：1、技术革新、工艺改进的项 目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员；2、新产品开发项目至少应包括车间主任、 至少一名技术部人员、至少一名市场推广人员；3、管理效率、管理成本优化类项目至少应 包括分管副总。2.2.4 研发项目实施计划的编写。项目组成立后，项目负责人应主导项目组成员于一个 月内编写完成项目实施计划并报总经理批准，总经理批准后交项目管理中心存档。项目实施 计划应至少包括项目实施的步骤、每个实施步骤的具体方法以及完成的时间节点。项目实施 计划

7、一经批准，项目组必须按照项目实施计划的进度安排工作，公司将按照项目实施计划的 完成情况考核并根据考核结果计算项目激励，详细项目激励参照后续章节。2.3 项目研发过程的控制。2.3.1 研发项目进展的报告。研发负责人应至少每月以书面形式并当面向总经理回报项 目研发进度完成情况，对于不能如期完成的项目实施计划步奏，应着重如实写明不能如期完 成的原因、解决的办法、所需要公司的支持。2.3.2 研发项目组人员的任免。项目负责人可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目 工作的组员予以直接解除研发项目组员职务的权力，项目负责人应填写研发项目组员解职 表，报行政人事部及财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列

8、情形的，公司可直接解 除研发项目组组员职务，不必经项目负责人同意，由行政人事部直接下达研发项目组员解职 通知书并公告，交财务部备案：2.3.2.1 研发项目组组员在项目研发期间离职的，研发项目组组员职务自动解除。 2.3.2.2 研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，研发项目组组员职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发 项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全 事故对公司资产造成损失达万元以上的。（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人， 文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内

9、容。本文档版权所有，只可 使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删除。感谢您对此文档的下 载）2.3.3 项目负责人的任免。总经理可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的项 目负责人予以直接解除研发项目负责人职务的权力，由行政人事部填写研发项目负责人解 职表，报财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除项目负责 人的研发项目职务，由行政人事部下达研发项目负责人解职通知书并公告。2.3.3.1 项目负责人在项目研发期间离职的，项目负责人职务自动解除。2.3.3.2 有研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，项目负责人的研发 项目职务自动解除。重

10、大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的； 在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发 生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。2.3.3.3 计划开发周期在三个月以内，实际开发周期超计划开发周期 60%仍未完成的， 项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在三个月以上半年以内的，实际开发周 期超过计划开发周期 40%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期 在半年以上一年以内的，实际开发周期超过计划开发周期 30%仍未完成的，项目负责人的研 发项目职务自动解除；计划开发周期在一年以上的，实际开发周期超过计划开

11、发周期 20%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除。以上逾期若为项目组以外因素，需由项 目负责人填写研发项目展期申请，展期申请必须如实写明展期的原因、新的研发周期等，经 公司批准后以新的研发周期为准。2.3.3.4 项目负责人的研发项目职务解除后，公司将重新任命项目负责人，重新任命的 项目负责人有权重新组织研发小组，原项目研发小组随即解散；项目负责人组建新的研发小 组后，应重新编写项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案，报总经理批准后生效 执行，后续研发项目的核算、考核、项目激励分配将以新的项目研发计划、项目研发预算、 项目激励分配方案为准。2.4 项目研发的结束2.4.1 技术

12、革新、工艺改进类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点 为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=所增加的累计销售毛利或节约的累计成本总额 -项目研发投入）2.4.2 型产品开发类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项 目的结束时间节点。（注：销售利润=产品销售毛利-项目研发投入）2.4.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。该类研发项目以所涉及的管理制度流程公 告实施为时间节点。2.4.4 研发项目开发完成后，研发人员必需编写项目研发总结，着重总结研发项目过程 中遇到的问题以及解决的方法，对后续项目研发的建议。同时，研发项目所涉及产品的技术 图纸、其他技术资料

13、、工艺资料、检验测试鉴定报告、其他经过审查鉴定的有效文件等资料 连同项目研发总结的纸质文件及电子档一并归档交分管技术副总处存档。2.4.4 研发项目的失败。研发项目失败的，项目研发自动结束。经公司研究决定，研发 项目已经失去继续研究开发的必要，或者有以下情形的，当判定为项目研发失败：2.4.4.1 符合以上 2.3.3.3 条，项目负责人的项目职务被解除的，研发项目即确认为失 败。2.4.4.2 技术革新、工艺改进类项目，所涉及的产品在投产后一年内仍未收回项目投入 的，研发项目即确认为失败。2.4.4.3 新产品开发类研发项目，所涉及的产品在在投产后两年内仍未收回项目投入的； 所涉及的产品在产

14、品尚未投产即被市场淘汰的；所涉及的产品尚未投产但产品的市场价格较 项目立项时下降幅度超过 20%的；研发项目即确认为失败。2.4.4.4 管理效率提升、管理成本优化类项目在所涉及的管理制度流程虽然已经公告， 但因其制度流程缺陷，导致其制度流程被推翻，并被新的制度流程取代或者原流程制度被宣 告废止的，研发项目即确认为失败。2.4.4.4 研发项目一经确认为失败，即自动结束。同时，项目负责人必须编写项目总结， 重点写明失败的原因、后续类似项目的改善建议。第三章 研发项目的预算管理3.1 研发项目预算的编制。研发项目小组在提交研发项目实施计划时，必须同时提交 研发项目预算方案。研发项目的预算至少应包

15、括以下内容：（1）、研发项目所需要的各项费用，如：差旅费、样品费、模具费、咨询费、劳务费、 外聘专家费用等（2）、研发项目所要投入的设备，研发项目需要投入的设备必须要在编制预算时列明设 备的制造商、规格型号、不少于三家供应商的有效报价、设备安装调试维护计划、研发项目 失败时设备的处理备案、针对该设备单独编制的投资回收期及收益率。（3）、研发项目所需要增加的人员，因该研发项目需要单独招聘新进员工的，需单独编 制岗位招聘需求计划，需列明对所需招聘人员的具体要求。3.2 研发项目预算的控制。公司对研发项目预算内的投入，经项目负责人核定、财务审 核、总经理批准后予以全额报销。预算外的投入，需单独填列立

16、项报告，经总经理批准后， 交财务备案，财务部根据总经理批准后的立项报告对预算外投入审核无误后提交总经理批准， 总经理批准后予以报销；同时预算外的投入，将按200%计算项目成本。（备注：本文字段为 标记性中间文档文字描述，用于隔断标记用，要用此文档的，此段汉字您可马上删掉。此文 档您可自行下载自行使用，可应用于为一般企业和个人，但不要用作出售用，请尊重他人的 劳动成果，编辑者获得的劳动成果来之不易，谢谢配合！）第四章 研发项目的核算4.1 研发项目的收入4.1.1 技术革新、工艺改进类项目。以技术革新、工艺改进所涉及产品所增加的销售额 或者节约的成本作为项目的收入4.1.2 新产品开发类项目。新

17、产品的销售额即为项目的收入。4.1.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。以管理效率提升、管理成本优化项目所节 约的成本作为项目的收入。4.2 研发项目的成本4.2.1 技术革新、工艺改进类项目。因进行该项目所增加的成本，包括增加的制造成本、 所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。4.2.2 新产品开发类项目。包括新产品的全部制造成本、所产生的费用、因该项目所新 聘员工的工资。4.2.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。包括进行该项目所产生的费用、因该项目 所新聘员工的工资。4.2.4 项目负责人重新任命的项目，该项目此前实际发生的费用在计算项目利润时按 60%予以列支。4.3 研发项目分

18、摊的管理费用。因项目研发需占用公司的公共管理资源，因此需按照 研发项目收入的 5%来作为该项目分摊的管理费用。4.4 研发项目的利润。研发项目的利润=研发项目的收入-研发项目的成本-分摊的管理 费用。4.5 研发项目的核算流程。研发项目的核算部门为财务部，财务部在收到研发项目立 项批准书后，对研发项目进行编号归档，日后将对该研发项目所产生的收入及成本归集到对 应的研发项目。财务部门将研发项目核算结果的初稿以书面形式先送达研发项目负责人，研 发项目组对财务部门的核算结果有异议的，应在研发项目核算的初稿回复意见，财务部与研 发项目组未能达成共识的，研发项目负责人可向总经理提出意见，总经理的批示即为

19、最终核 算结果的方案。研发项目组对研发项目核算结果无异议的，研发项目负责人应在初稿上写明 无异议并签字，财务部将研发项目负责人签字确认无异议的初稿提交总经理签批，总经理签 批后即为最终核算结果。第五章 研发项目的激励5.1 研发项目的激励原则。研发项目激励以项目提成 +项目考核正激励-项目考核负激 励的方式进行管理。5.2 研发项目的提成。研发项目的提成=研发项目的利润*30%5.3 研发项目的正激励。有下列情形的，公司对研发项目予以正激励。5.3.1 实际项目研发投入比项目预算投入节约超过 10%的，超过部分按 30%作为正激励。 5.3.2 研发项目实际研发周期比研发项目计划周期缩短 10

20、%以上的，按项目提成的 5%作为正激励。5.3.3 特别正激励。研发项目组组员中对研发项目的成败起关键作用，或者在项目研发过程中，对公司的后续管理方式，管理流程产生重大正面影响的，项目负责人可以向公司单 独申请特别正激励，特别正激励不超过项目提成总额的 5%，特别正激励的发放对象仅限于 相应的研发项目组组员，特别正激励由公司额外发放，不从项目提成中提取。5.4 研发项目的负激励。有下列情形的，公司对研发项目予以负激励。5.4.1 实际项目研发周期超过计划研发周期的，按超期比例扣减研发项目提成作为负激 励。5.4.2 研发项目所涉及的产品因技术革新、工艺改进、新产品设计缺陷导致产品出现质 量问题

21、而产生的损失，除按所产生损失总额的全额作为项目成本列支外，按所产生损失的 100%作为负激励直接扣减当期项目提成。5.5 研发项目激励的分配。研发项目激励的分配由项目负责人主导，项目负责人应在 项目研发计划获批后的 5 个工作日内上报研发项目激励分配方案，经总经理批准后报行政人 事部及财务部备案。公司原则上不干预项目负责人对研发项目激励分配方案的制定，但为确 保研发项目激励分配的公平合理，提高参与研发人员的积极性，鼓励更多人参与公司的研发 活动中，公司对研发项目激励的分配设定基本分配标准，基本分配标准如下：分配比例基数 =1/ 研项目组组员人数，项目组各成员在研发项目激励分配比例不得低于分配比例基数的 50%，项目发起人的分配比例不得低于分配比例基数的 150%，项目负责人的分配比例不得 超过分配比例基数的 300%。项目负责人可根据项目组组员在研发过程中的表现适当调整研 发项目激励分配方案， 但调整的次数不得多于两次，研发项目激励分配方案调整后报总经 理签批后交人事行政部及财务部备案。5.6 研发项目激励的发放。研发项目激励按照季度发放和年度发放结合的原则发放。 5.6.1 季度发放部分。公司每自然极度终了后的一个月内发放该季度研发项目激励的60%，即每年的 4、7、10 月发放第一、第二、第三季度的研发项目激励，第四季