企业实施绩效考核管理应注意的问题

1、企业实施施绩效考考核管理理应注意意的问题题一、企业业实施绩绩效考核核效果分分析对企业而而言，绩绩效考核核可以说说是致关关重要的的，应用用得当，会促进进目标的的达成。反之则则会产生生负面影影响，使使企业原原本和谐谐、稳定定的氛围围受到破破坏，制制约企业业发展。 （一）由由绩效考考核带来来的问题题及原因因分析 1、绩效效考核带带来的问问题 一个企业业对高层层管理人人员实行行绩效考考核管理理采取了了如下方方式 ：不论是是总裁、副总裁裁、财务务总监等等高级管管理人员员，还是是监事会会主席、党委书书记、工工会主席席等系列列人员，全部在在人力资资源部组组织的由由中层以以上管理理人员及及部分职职工代表表作为

2、评评委的绩绩效考评评会上做做述职报报告，然然后由每每位评委委对每一一位高管管人员的的述职报报告，按按照人力力资源部部制定的的统一考考核标准准进行测测评打分分。由于于每一位位高管或或者高级级政工人人员的工工作职责责不同，有些高高管人员员的工作作可量化化，有些些则不好好量化。虽然工工作职责责及分工工均不一一样，但但由于采采用了统统一的测测评标准准，考评评结果差差别很大大。得分分低者极极为不满满，认为为不应把把自己放放在这样样一群对对自己工工作不太太了解的的评委中中进行考考评，而而且工作作职责目目标也和和那些得得分高者者明显不不同，使使用同一一标准考考核有失失公平。又由于于公司并并没有将将测评结结果

3、与奖奖惩兑现现，只是是作为一一种形式式，过后后便不再再提及，得分高高者的热热情也因因此受到到了影响响，感到到干好干干坏没有有区别。由此测测评之后后高管层层不论成成绩好坏坏与否，不满情情绪均较较大，怨怨气较多多，一些些意见也也扩散到到中层，一时间间工作效效率下降降，管理理层原本本很协调调的工作作关系变变得生硬硬。 据笔者了了解，企企业因实实施绩效效考核而而引起负负面效果果的例子子还很多多，有些些企业责责任人对对考核结结果不服服，管理理人员间间关系紧紧张，上上下级管管理人员员相互间间不信任任，工作作士气下下降。甚甚至有的的企业人人才流失失，绩效效考核的的激励作作用未能能得以体体现，原原本良好好的企

4、业业运行状状态受到到了影响响，阻碍碍了公司司发展。 2、绩效效考核引引发问题题的原因因分析 企业绩效效考核为为什么会会引起负负面效应应呢？分分析其原原因，多多与以下下因素有有关，即即企业在在没有明明确的战战略目标标和目标标责任体体系、组组织管理理机构不不健全的的情况下下，实施施绩效考考核管理理，必将将导致任任务目标标得不到到有效分分解，责责任人职职责不清清，业绩绩也便无无法评判判；还有有的是考考核标准准没有从从责任人人承担的的工作职职责特点点出发，没有个个性和针针对性，不论对对谁均采采取统一一考核标标准，有有失偏颇颇和公平平，评价价结果失失真，不不能令责责任人信信服；还还有的是是考核办办法不得

5、得当，一一些不宜宜作为评评委的人人员担任任考评委委，不能能充分了了解责任任人的工工作情况况，评估估不准确确，易使使责任人人产生怨怨气；还还有的是是考核结结果与责责任人不不及时进进行有效效沟通，导致责责任人不不能理解解考评结结果而产产生不满满情绪；还有的的是把考考核流于于形式，对考核核成果不不予应用用，挫伤伤业务骨骨干人员员的工作作积极性性；还有有的绩效效考核不不能连续续化、制制度化，责任人人不能从从思想上上、行动动上真正正重视绩绩效考评评工作，使绩效效考核的的激励作作用不能能得以体体现，考考核成果果不能充充分发挥挥作用。 （二）绩绩效考核核的有效效作用 一个企业业成功地地实施绩绩效考核核，会体

6、体现出以以下作用用： 1、企业业战略目目标的落落实 绩效考核核评价系系统，可可将企业业目标通通过组织织结构体体系，落落实到管管理者个个人，使使企业目目标和管管理者责责任人有有机结合合，通过过对企业业总体目目标和个个人目标标的监控控过程及及对绩效效考核的的评价结结果，有有效地促促进并判判断目标标的达成成情况。2、促进进工作目目标的实实施 通过对企企业目标标及完成成目标责责任人实实现目标标的反复复分析、探讨，可以预预测目标标实现的的可行性性。同时时通过对对完成过过程的监监控及实实际完成成情况的的测评，可以发发现问题题，排除除阻碍目目标达成成的因素素，有效效地扬长长避短，促进工工作目标标的实现现。

7、3、管理理人员的的标杆 有效地提提供各级级人员工工作业绩绩信息回回馈，使使各级人人员及时时获得企企业对其其评价的的信息，有利于于员工获获取正面面信息，遏制以以讹传讹讹，同时时各级管管理人员员会以考考核标准准塑造自自己，绩绩效考核核标准自自然会成成为各级级管理人人员评优优的标杆杆。 4、创造造价值的的中心 管理人员员及下属属之间易易建立相相互信任任关系，责任人人易清楚楚哪些是是应加强强的，哪哪些是应应克服的的，从而而实现自自我约束束、自我我发展、自我完完善，绩绩效考核核成果成成为企业业对人员员升迁、降职、调薪等等的依据据，绩效效考核成成为企业业完成目目标的动动力。绩绩效考核核部门不不再是单单纯的

8、费费用支出出部门，而成为为有效创创造价值值的中心心。 二、绩效效考核的的概念及及实施条条件（一）绩绩效考核核的概念念 绩效考核核也称成成绩或成成果测评评，绩效效考核是是企业为为了实现现生产经经营目的的，运用用特定的的标准和和指标，采取科科学的方方法，对对承担生生产经营营过程及及结果的的各级管管理人员员完成指指定任务务的工作作实绩和和由此带带来的诸诸多效果果做出价价值判断断的过程程 。绩绩效考核核是一项项系统工工程，涉涉及到战战略目标标体系及及其目标标责任体体系、指指标评价价体系、评价标标准及评评价方法法等内容容，其核核心是促促进企业业获利能能力的提提高及综综合实力力的增强强，其实实质是做做到人

9、尽尽其才，使人力力资源作作用发挥挥到极至至。 明确这个个概念，可以明明确绩效效考核的的目的及及重点。 （一）企企业实施施绩效考考核应具具备的条条件 绩效考核核的应用用是企业业发展到到一定阶阶段的产产物。 1、企业业初创期期 投入多，产出少少，以人人治为主主，对企企业经营营业绩评评价的必必要性未未能体现现 。 2、企业业成长期期 经过了原原始积累累，扩张张速度快快，经营营战略目目标得到到确定，这时围围绕企业业战略目目标，如如何通过过提高公公司各部部门工作作效率保保证目标标实现的的问题显显得非常常必要且且重要。此时企企业绩效效考核被被摆到重重要位置置上，得得到应用用并处于于不断完完善状态态，可促促

10、进企业业发展。 3、企业业成熟期期 发展速度度减慢，企业进进入最佳佳发展时时期，绩绩效考核核经过了了完善过过程进入入成熟状状态，有有效地促促进了企企业发展展。 4、企业业衰退期期 业务发展展阻滞，组织需需要变革革，绩效效考核处处于次要要位置，其对企企业的促促进作用用减弱，甚至停停止。 5、企业业更生期期 通过产品品技术、人力资资源整合合，企业业进入新新一轮的的成长期期，绩效效考核也也会随着着企业变变更及成成长进入入一个新新的创新新发展期期。 6、小结结 并非任何何企业都都能实施施绩效考考核管理理，处于于成长期期、成熟熟期的企企业，建建立了完完整的战战略目标标体系、目标责责任体系系、组织织结构体

11、体系才能能把各项项目标落落实到各各级责任任人，使使绩效考考核成为为可能。因此企企业绩效效考核是是企业进进入成长长、成熟熟期的产产物，是是随企业业变革而而不断完完善创新新的过程程。 三、企业业实施绩绩效考核核应注意意的问题题（一）考考核目的的 要开展绩绩效考核核工作，首要回回答的问问题就是是为什么么要开展展绩效考考核工作作，这个个问题不不加以明明确，势势必使绩绩效考核核陷于盲盲目。 企业要开开展绩效效考核工工作，核核心问题题是使企企业的战战略目标标得以顺顺利实现现。要实实现战略略目标，人是其其中最关关键的因因素。如如何使人人力资源源发挥最最大效能能，调动动人的积积极性，使企业业各级管管理人员员都

12、有使使命感，进而发发挥创造造力，使使公司具具有运行行活力，进而对对人力资资源进行行整合，使优者者得其位位，劣者者有压力力并形成成向上动动力，使使企业目目标在优优化的人人力资源源作用下下得以顺顺利实现现等问题题，正是是绩效考考核所要要解决的的最本质质的问题题。 （二）目目标责任任体系 1、从目目标到责责任人 绩效考核核不是孤孤立事件件，它与与企业人人力资源源管理、经营管管理、组组织架构构和发展展战略都都具有相相关联系系，企业业战略目目标通过过目标责责任体系系和组织织结构体体系分解解到各个个事业单单元，与与对应的的责任人人挂钩。 2、从出出发点到到终点 因目标不不是独立立部门可可完成的的，从任任务

13、出发发点到终终点，通通过企业业每一环环节的优优秀业绩绩，保证证整体业业绩的最最优。因因此应根根据业务务流程图图，明确确部门间间的协作作关系，并对协协作部门门相互间间的配合合提出具具体要求求。 3、对目目标责任任的一致致认可 对工作目目标的分分解，要要组织相相关责任任人多次次研讨，分析可可能性，避免执执行阻力力，直到到目标由由考核者者和被考考核者达达成一致致，这时时以责任任书的方方式统一一发布，并要明明确奖惩惩条件，由责任任书发出出者与责责任书承承担者双双方签定定责任书书的方式式确定。 （四）评评价标准准 1、成功功关键因因素 企业经营营业绩并并不是简简单的投投资与报报酬，成成本与收收益之间间的

14、对比比关系，因无论论是成本本或收益益，均受受多种因因素的影影响。指指标设定定的科学学、全面面、有效效性与否否直接关关系到绩绩效考核核的客观观性和公公正性。因此指指标设定定，一定定是完成成目标责责任的成成功关键键因素，通过对对这些因因素监督督、控制制、考核核的过程程 ，确确能推进进目标的的实现。 2、指标标确定 （1）通过努努力在适适度的时时间内可可以实现现，并有有时间要要求。 （2）指指标是具具体的、数量化化的、行行为化的的、具有有可得性性。 （3）可可衡量化化，不论论是与过过去比，与预期期比，与与特定参参照物比比，与所所花费的的代价比比较，都都有可操操作性，现实的的、可证证明的、可观察察的。

15、 （4）不不能量化化的，描描述细化化、具体体，可操操作。 （5）经经过同意意制定，说服力力强。 （五）考考核办法法 1、直线线制管理理考核办办法 在平衡计计分卡考考核体系系下，对对具体的的责任人人进行考考核时，由责任任人的聘聘用者、任务发发出者及及责任人人的服务务管理对对象作为为主要考考核人，对责任任人的工工作业绩绩进行考考核。同同时责任任人的个个人业绩绩测评、责任人人的协作作部门的的测评可可作为辅辅助测评评意见。以上意意见进行行综合，作为该该责任人人的绩效效考核成成果。 公司董事事长由董董事会成成员、监监事会成成员、高高管层进进行考核核；董事事长及监监事会成成员、总总经理分分管工作作的单位位

16、负责人人及其员员工代表表、客户户等对总总经理的的工作业业绩进行行考核，吸收党党委、工工会成员员参加测测评；董董事长、总经理理、监事事会成员员及副总总经理分分管的工工作部门门负责人人及其员员工代表表、客户户等对副副总经理理的工作作业绩进进行考核核，可吸吸收党委委、工会会成员参参加。 党委书记记则由上上级主管管部门、党委成成员及支支部负责责人、党党员代表表进行考考核，可可吸收职职工代表表参加测测评；工工会主席席则由上上级主管管部门、党委书书记、党党委委员员、职工工代表参参加测评评。其他他人员以以此类推推。 这样考核核的原因因在于责责任人的的工作由由上级领领导安排排落实，上级领领导对下下属工作作的完

17、成成情况最最关心，情况最最了解，同时也也在管理理上由上上级领导导负责。责任人人执行情情况，责责任人的的下属最最了解，对责任任人是否否有所作作为也最最了解，因此责责任人的的上下级级对责任任人的考考核最有有发言权权。吸收收协作部部门及个个人测评评，可力力求使测测评成果果更客观观、公正正。 2、管理理者的考考核责任任 主管领导导有义务务和责任任对其管管理权属属内的责责任人进进行考核核评价，不宜以以民主测测评等方方式推卸卸应由领领导履行行的职责责。有些些管理人人员对自自己下属属的工作作了如指指掌，可可就是不不愿直接接指出下下属的不不足，对对下属工工作不满满意不愿愿直接触触及矛盾盾，调整整工作岗岗位更是

18、是难以下下手，于于是采取取民主评评议方式式，让员员工说出出自己想想说的话话。这样样做的结结果往往往是被考考核人不不服气，且滋生生对管理理人的不不满，对对考核工工作不仅仅无促进进作用，还会走走向阻碍碍工作开开展的方方向。管管理者在在被管理理者心目目中树立立权威的的机会也也会因此此丧失，下属由由于不能能直接搞搞清楚管管理者的的意图和和自己在在其心目目中的形形象，不不能感受受到上级级对自己己的信任任，领导导也不可可能对下下属有更更全面明明晰的把把握，易易形成症症结影响响工作。 3、考核核办法评评价 考核办法法没有先先进与落落后，只只要适合合于企业业实际，能够客客观地、有针对对性地评评价管理理人员的的

19、工作业业绩，对对开展工工作有效效地起到到了促进进作用，考核办办法就值值得采纳纳。 （六）考考核信息息反馈及及成果兑兑现 1、考核核信息反反馈 （1）对对考评结结果要做做到全面面分析，对未达达标的工工作部分分要加以以分析，找出原原因并加加以修正正，调整整战略目目标，细细化工作作职责标标准，调调整平衡衡计分卡卡的内容容，使之之建立新新的平衡衡。 （2）对对考核成成果要充充分进行行利用，要及时时由管理理人员对对有关的的责任人人进行沟沟通，对对考核结结果指出出的责任任人的优优点给予予充分的的、具体体的肯定定，最好好能以事事例补充充说明，让责任任人感觉觉到领导导者不是是泛泛地地空谈，而是真真诚的认认可。对对于考核核者存在在的不足足，要明明确提出出，并问问清楚责责任人原原由，听听取他对对改进工工作的意意见建议议，如有有道理要要尽可能能采纳。如继续续任用，则应提提出具体体的建议议要求及及改进工工作的途途径，以以保证工工作质量量提高。即使不不再任用用，也要要明确提提出，使使责任人人充分理理解，使使之心服服口服。 （33）切忌忌对考核核结果置置之一边边，任由由被考核核者猜测测引起负负面影响响。 2、考核核成果兑兑现 对考核成成果要按按照目标标责任书书的奖惩惩约定，及时进进行奖惩惩兑现。 （七）持持续性考考核 绩效考核核是一项项复杂的的系统工工程，计计划