公立医院绩效管理探讨

1、公立医院绩效管理讨论公立医院绩效管理讨论一、绩效管理的概念绩效管理是指管理者与员工之间，在目的与如何实现目的上达成共识的过程，以及促进员工到达目的的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于进步员工的才能与素质，促进与进步组织的绩效程度。二、当前公立医院绩效管理中存在的主要问题1、缺乏科学的绩效管理方式由于公立医院具有自身的独特性和行业特点，直接借鉴企业中施行的绩效管理制度并不非常科学。目前涉及公立医院的绩效管理文献较少提出具有针对性的解决方法。2、医院绩效管理的整体性未能落实绩效管理是由绩效方案、绩效沟通、绩效评价和绩效反应四个环节所组成的一个整体。现实中，局部医院在绩效管理过

2、程中，职工出现绩效不合格情况后，管理层大多不会及时与其进展绩效改良沟通，职工只能在奖金和津贴发放中才能得知绩效评价结果，由此容易产生不满情绪，不仅不利于绩效管理最终目的的实现，也不利于帮助员工改良绩效、持续提升团队业绩。因此，只有绩效管理的四个环节都能有效施行和运行，形成持续、整体的科学管理体系，才能真正表达绩效管理在组织战略的实现、激发员工内在积极性等方面发挥的宏大作用。不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反应是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开发动大会，令其理解绩效考核的相关条文要求，进步员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往无视

3、这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业才能提升。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的指导成认平时由于工作繁忙，无视了与员工的交流本文由论文联盟搜集整理与反应，未能及时理解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果。再那么，Z医院管理方法的施行未可以从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反应，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开场无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。3、绩效评价主体设定不够科学由于绩效管理引进公立医院时间较短，绩效评价主体设

4、置程序不够合理。考核只对下级，不对上级，缺乏绩效管理主体全方位的参与，这是目前公立医院绩效评价环节中普遍存在的问题。实际上这种单向、线性的考核目的是一种制度设计上的不公平，单一考核方式不仅给管理者产生大量工作量，同时管理者容易产生偏松、偏紧等绩效心理误差。4、无视对绩效管理技能的培训绩效管理是管理环节的根底，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效施行，进而推广业务高速开展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否可以推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的

5、业务才能开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、开展形式以及操作技能进展全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的施行，真正做到有效高速的绩效管理。三、公立医院绩效管理问题解决对策目前的公立医院绩效考核存在许多弊端，给医院的持续开展造成了一些困难。因此，给出相应问题的解决对策对于今后公立医院绩效管理形式的推进具有重要意义。1、医院管理者明确绩效管理的本质，真正将绩效管理与绩效评价区别开，这是解决现今医院绩效管理问题的首要环节。目前公立医院的绩效管理体系过于强调绩效评价环节，强调事后评价而缺乏事前沟通和事中审查，侧重于考评过程的执行和考评结果的判断而缺乏对

6、考评过程中表达出来问题的及时反应，考评结果不仅可能无法全面客观地反映真实的情况，而且对医院的绩效持续改良作用不大。真正自上而下领会绩效管理的本质所在，将管理理念向着科学化、人性化方向转变，这样才能真正进步医院的绩效程度和核心竞争力，实现组织战略目的。2、加强对考核主体的培训，明确各级机构的职责，确保绩效管理能顺利施行。绩效管理是一个复杂的系统过程，医院施行绩效管理，必须充分论证，并得到上次指导的认同。绩效管理前，必须将绩效管理目的下到达每一位绩效管理主体。上级与下级在绩效过程中充分注意绩效沟通与反应，及时进展绩效改良，使得个人绩效目的与组织战略相符。同时，医院护理部与人力资源部门为绩效管理提供

7、协助、支持。3、明确绩效考核导向，完善考评体系。公立医院绩效考核导向应以医院的效劳宗旨及开展规划为导向。09年国家新医改政策明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，将公立医院的主要精力投入到增加和改善医疗效劳上来。因此，将效劳质量和病人满意度纳入绩效考评指标体系中，并赋予相应权重，这是符合公立医院本质的绩效考评导向举措。四、绩效管理重点1.加强本钱核算。对综合绩效进展评价，其中最重要的一项指标是经济运行情况，它也是本钱核算的重点内容。构建相应的财务管理部门，进步指导力度，能有效地对本钱进展标准控制。另外，建立院、科分立的会计核算体系，有利于本钱范围的划分。除此之

8、外，还应做好相应宣传工作，积极倡导全院节约资源，防止出现浪费现象。2.优化资源配置。要确保医院在当前剧烈的竞争中保持自身的优势，必须提升医院自身的核心竞争力。人力资源对医院开展影响非常大，医务人员是医院的根底，医院只有重视其内部医务人员的质量与数量，且充分调动这些人的积极性，施行有效人才管理方法，才能使其充分发挥自身作用。科学程度是促进医院快速开展的重要内容，所以必须对医院内部的人员构造进展优化，并突出重点，成立具备专业技术的学科群体，推动医院的快速安康开展。3.建立效劳保障程度考核体系。医院应该特别重视效劳程度的进步，并将效劳质量作为考核指标。医院要本着和谐开展的目的来经营，为了到达该目的，医院必须进步对患者的效劳质量，让患者满意。而要衡量某个医院的效劳质量与程度，其标准就是患者的满意度。要使患者满意，医院应推出相应