中国石油天然气信息化报告

1、背景资料中国石油天然气集团公司行业地位世界50家大石油公司中排名第5位总经理：蒋洁敏2010年3月31日，中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）按照国务院国资委的有关要求，向社会发布了20002009中国石油信息化成果报告以下简称“报告”）。该报告是中石油首次进行信息化方面的公开发布，在中石油信息化建设进程中具有里程碑的意义。报告的发布在提高公司透明度、履行经济、政治和社会责任方面起到了一定的示范作用。报告总结了截至2009年底中石油信息化的工作成果，概括了中石油“十五”以来的信息化工作全貌，其主要内容包括信息化概览、信息化发展、信息化价值三个部分，从指导方针、实施方法、基础能力、组织架

2、构、总体规划、十年历程等9个方面介绍了中石油信息化工作的发展和建设轨迹，从生产运行管理系统、经营管理系统、基础应用系统、技术队伍、管理制度6个方面总结了“十五”以来中石油信息化建设成果。IT整体规划中石油的信息化工作管理体系由集团公司领导小组、集团公司信息管理部及所属企事业单位的信息部构成。信息化工作领导小组主要负责审查和批准信息技术总体规划、年度计划和经费预算，协调解决信息化建设中的集中统一和资源共享等重大事项。信息管理部是集团公司信息化工作的归口管理部门，主要负责组织编制信息化建设规划、年度计划和经费预算，组织和指导所属单位信息系统建设项目的实施和运行维护，制定和实施信息技术管理制度、政策

3、、标准和规范。包括油气田企业、炼化企业、销售企业、海外企业和天然气与管道储运企业等在内的9家专业分公司信息部门按照集团公司统一安排，负责组织本业务领域相关信息系统建设和应用。所属企业事业单位的信息部门负责本单位的信息化工作。中石油公司信息化建设内部支持队伍由信息技术中心及勘探院、规划总院、东方探物、大庆油田、新疆油田等17家单位的信息技术队伍组成，承担信息技术总体规划中各信息系统建设、运行维护工作。依托部分所属企事业单位建设了12个国内区域网络中心和5个海外区域网络中心，分别为所在区域各单位提供网络服务。中石油的信息化体系服务对象包括23.5万口油气水井、1000套炼化装置、1.8万座加油站、

4、4万公里油气长输管道以及29个国家81个海外油气项目等人员和重大工程建设项目及装备产品。总部级信息技术支持队伍3043人，应用服务器2万台，视频会议分会场数1106个，邮件日传输量19万封。中石油采用“现状调查、技术展望和整体规划”三阶段的方法，制定信息技术总体规划。总体规划共安排项目58个，包括支持勘探开发、炼油化工、销售、管道储运、工程技术等业务的生产运行管理系统，支持各项业务经营管理的ERP系统，支持办公管理的综合管理系统，信息技术基础设置项目以及信息化组织与保障项目，与主营业务形成了紧密对应的支持关系。2000年中石油完成“十五”信息技术总体规划编制，建成“能源一号”网络，成为电子商务

5、统一支持平台；2005年完成“十一五”信息技术总体规划编制，成立集团公司信息管理部，统一归口管理中石油信息化工作并启动ERP系统实施工作；2007年提升完善“十一五”信息技术总体规划；2009年信息化工作管理平台全面建成应用，截至2009年底，已有40个信息系统形成了集团公司集中统一平台，其中31个信息系统全面建成应用，9个信息系统成了统一平台，正在推广。众多信息系统集中统一中石油的生产运行管理系统包括勘探与生产技术数据管理系统、油气水井生产数据管理系统、管道生产管理系统、炼油与化工运行系统、炼化物料优化与排产系统、加油站管理系统、工程技术生产运行管理系统、健康安全环保系统和矿区服务系统。勘探

6、与生产技术数据管理系统于2008年在油气田企业全面上线应用，实现了总部与油田、油田与油田、勘探与开发之间数据模型和标准的统一、共享，提供了数据流、软件流和业务流合一的协同工作环境。大庆油田、大港油田等单位，应用勘探与生产数据管理系统，搭建了勘探开发一体化的数据共享和协同研究环境，由过去单学科串行研究改变为多学科并行研究，缩短了项目研究周期，提高了勘探开发研究成果的质量。长庆油田、新疆油田、塔里木油田等单位，通过油气水井生产数据管理系统与井口自动化设备的集成应用，搭建了油气生产动态管理平台，实现了数据现场采集、远程传输、自动巡井和运行自动控制。海外勘探开发公司通过勘探与生产技术数据管理等系统集成

7、应用，完成了苏丹、哈萨克斯坦及印度尼西亚等12个国家共45个区块近900GB的静态数据整理和加载工作。加油站管理系统在15家单位、6700余座加油站上线应用，正在全面推广实施、系统采用集中技术架构，统一了266种加油机等设备的通讯协议，对油品、非油品、卡业务全面集中统一管理，规范了业务流程，实现了业务和财务实时统一，支持加油卡、现金、银行卡多种支付方式，统一零售价格策略，增强了集团公司对零售业务的管控能力和市场竞争力。启动于2005年12月的中石油ERP经营管理系统采用统一软件平台，按各业务领域集中部署，形成既具有业务特点又紧密集成的适度集中式技术架构。每个专业领域的ERP系统使用统一的业务流

8、程，集中在一套服务器上运行。中石油统一的公共数据编码平台，保证了各专业领域之间ERP系统的集成和共享。2008年7月，中石油领导干部会议提出了“用三年时间基本完成ERP系统建设”的总体要求，明确了各专业分公司、所属企事业单位主要领导对本专业、本单位信息化建设总负责，并把ERP系统建成应用情况纳入所属企业主要领导任期绩效考核体系。截至2009年底，ERP系统在110家单位实施，在82家单位上线运行，在销售、天然气与管道、装备制造3个业务领域和人力资源管理领域全面建成应用，在勘探与生产、炼油与化工、海外看台开发、工程技术、工程建设等业务领域全面推广实施。销售ERP系统构建了销售领域集中统一的经营管

9、理信息平台，推进从销售公司到省区公司、地市公司、营业网点的一体化管理，保证了油品资源的合理分配，实现了批发、零售、小额配送等业务数据集中管理。销售ERP系统2009年处理单据量从第一季度的347万单上升到第四季度的1253万单。炼油与化工ERP系统在22家单位上线运行，正在5家单位进行最后一批推广实施。系统建成了集销售、生产计划、采购、库存、设备、项目和财务等管理功能为一体的统一集成管理平台，实现了数据共享，确保了业务信息的及时、准确和完整，提升了管理的透明化、流程的规范化和生产监控的自动化水平。包含办公管理系统、电子邮件系统、信息门户系统和视频会议系统在内的基础应用系统已经成为中石油各部门、

10、各单位及广大员工必不可少的日常工作平台。办公管理系统用户超过45万，包括支持文件流转的电子公文系统，支持合同业务管理的合同管理系统，支持费用管理的网上报销系统，以及法律、监察、审计、科技、股权、内控、信访、信息化工作等管理系统。电子邮件系统覆盖了中石油所有下属单位，目前注册账号总数70万个，年收发邮件7000万封。2003年建成的以总部为核心，区域网络中心为分支点，所属企事业单位为终端的视频会议系统，累计召开视频会议800次，参会40万人次，大幅度提高工作部署效率，节省了数亿元会议和差旅费用。信息化主推管理创新经过多年的信息化建设，中石油统一的信息技术网络体系已经形成，数据中心建设按照“两地三

11、中心”方案推进，信息技术标准随着各信息系统建设不断完善，信息安全体系正在按照总体解决方案持续建设。中石油在国内建成投用了北京、大庆、新疆、华南等 12个区域网络中心，连接遍布了全国 149家所属企事业单位。在海外，建成投用了苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉、阿联酋、印度尼西亚5个区域网络中心，连接了45家海外分支机构，形成了统一管理、分级维护、带宽共享、安全可靠、高效传输的双链路信息技术网络体系。另外，中石油的管理制度体系也在日趋完善中。管理制度体系由管理规定、管理办法和管理细则三个层次构成，其中管理办法包括计划、招标、实施、验收、信息安全和信息技术标准等管理内容，形成了中石油完整、规范的信息化工作

12、管理制度体系。中石油十年来的信息化建设，持续推进了各项业务的管理创新，在信息系统建设方法、建设过程和深化应用中创造了巨大价值。统一建设的信息系统形成覆盖集团公司的统一平台，避免了低水平重复，统一系统取代原有分散系统，减少了信息孤岛；统一系统大幅提高了信息系统应用的范围和成效，数据由单一部门内部使用变为集团公司统一管理，充分共享。信息系统的实施过程，实现了中石油对业务流程的梳理和整合、优化和固化，促进了业务规范和管理水平的提升。截至2009年底，各ERP系统项目建设过程中共梳理了1681个业务流程。由于ERP系统的集成和信息共享特点，很多上级与下级之间的沟通就直接通过ERP系统自动进行，销售过程

13、中的报表编制、上报和汇总等流程在销售ERP系统的实施过程被彻底废除，批发销售、直发销售、配送销售流程等得到了简化，入库、出库、盘点、清罐、加油站管理、运费管理等实现了统一规范的业务操作。2010年，中石油将完成12个信息系统建设，推进7个信息系统实施，启动5个信息系统项目，完善以数据中心为基础的信息安全体系，实现ERP系统的基本建成应用，形成集团公司集中统一信息系统平台的主题架构。十二五”以后，中石油的信息化建设重点将放在以ERP为核心的信息系统集成建设、信息系统与自动化系统接口建设、面向新增业务的信息系统建设等10个方面。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发

14、展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速

15、走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企

16、业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现

17、子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息

18、，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理

19、、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售

20、政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了

21、适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公

22、司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公

23、司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程

24、，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时

25、间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各

26、地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛

27、，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵

28、即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动

29、生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算

30、指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一

31、上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的

32、朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲

33、点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等

34、一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实

35、际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新

36、中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不甘心一步一个脚印，那么信息化的下场将是非常凄惨的，同时在操作每个步骤时，必须非常关注每个步骤的需求范围，不能够、也绝