什么对企业真正有效-4+2

1、什么对企业真正有效 4+2what really works第一部分分 为何何是4+24+2等等于企业业成功数十年来来，企业业界最令令人不解解的问题题之一就就是，在在经济最最不景气气的时候候，为什什么仍然然有少数数公司能能够欣欣欣向荣，而不像像其他同同业在不不利的经经济环境境下痛苦苦挣扎。你也许认认为，成成功的企企业一定定拥有一一些失败败的企业业所不懂懂的秘决决。因此此，经理理人对专专家意见见和实战战手册笃笃信不疑疑，也逐逐字揣摩摩那些传传奇性企企业首席席执行官官的金玉玉良言，例如通通用电气气的杰克克韦尔奇奇、联信信的拉里里博西迪迪、IBBM的郭郭士纳等等，他们们的著作作吸引了了全球企企业界人

2、人士的目目光。这这些赫赫赫有名的的企业家家的确提提出了一一些实际际解决之之道。但是这类类解决之之道是根根据个别别企业本本身的条条件和独独特的情情况而量量身定制制的，并并不具备备普遍性性，因此此不宜直直接移植植。同样样地，许许多管理理大师会会说，根根本解决决之道就就在于认认真专注注于某项项新发明明管理方方法或管管理原则则。诸如如学习型型组织、矩阵管管理、目目标管理理、巅峰峰效能、流程再再造、团团队式管管理、全全面质量量管理。这类理念念有时候候的确很很高明，也很有有用，但但效力却却不能持持久，起起初是经经理人太太忙，无无法像这这些原理理的创始始者所期期望的那那样有效效地吸引引或应用用，结果果这些方

3、方法流行行一阵子子后就风风光不再再。批判判的声浪浪随之而而起，之之后更因因为成效效不彰而而让人丧丧失耐心心，很快快地，这这些方法法就被弃弃用了。因此，“究竟什什么才是是真正有有效的做做法？”这个大大诘问仍仍然悬而而未决，不但找找不到解解答，甚甚至于，人们连连该怎么么发问都都搞不清清楚。一百多年年来，经经理人一一直在猜猜想经营营企业最最重要的的是什么么。经理理人施行行一个又又一个当当红的管管理方法法，结果果未蒙其其利反受受其害。“为何有有些公司司成功，但大多多数的公公司却失失败？”这个问问题，就就像许多多难解的的谜题一一样，常常被简化化解释为为盲目的的信念或或纯粹靠靠运气，而缺乏乏严谨的的研究和

4、和坚实的的证据。现在，我们就就告诉大大家第一一本能够够找出企企业成功功基本之之道、告告诉大家家什么才才是真正正有效做做法的著著作。本书就是是这样一一本著作作全球球系统性性最好、规模最最大的研研究企业业成功之之道的专专著。本本书并非非听途说说或是仅仅凭个人人直觉臆臆测，而而是根据据一项大大规模的的研究计计划撰写写而成，采取严严谨的科科学方法法，并且且经过客客观事实实的验证证。长青计划划找出出企业成成功之道道“长青计计划”首次采采用严谨谨的统计计方法研研究“长青”企业的的成功之之道。这这项计划划动员了了五十多多名一流流的学者者和顾问问，采用用广受认认可的研研究工具具和研究究程序来来搜寻、核实、分析

5、数数十家企企业在119866至19996年年间的情情况。根根据这些些研究结结果，提提出的“4+22方程式式”也就是是本书的的核心所所在。基本上，我们发发现有88项管理理实务：四项主主要，四四项次要要。与企企业绩效效有直接接的关联联。至于于企业绩绩效的衡衡量，我我们是以以“整体股股东投资资回报率率”（tootall reeturrn tto ssharrehooldeers TRSS）为标标准。我我们发现现，成功功的企业业在四项项主要管管理实务务上都表表现优异异，同时时也在四四项次要要管理实实务中，至少有有二项表表现杰出出。因此此我们称称为“4+22方程式式”。失败败的企业业则在这这几项管管理实

6、务务上表现现都不佳佳。对经理人人而言，这个方方程式能能够有效效指引他他们，真真正重要要的是那那些因素素，究竟竟那些关关键的管管理实务务能让企企业永葆葆成功。此外，长青计计划显示示，在上上述八项项管理实实务中，成功企企业在每每一项都都有典型型做法，我们将将之称为为“准则”。这些些准则可可为经理理人提供供实用的的标竿，以进一一步强化化这八项项管理实实务。4+2：企业的的成功方方程式长青计划划的研究究结论，令人相相当惊讶讶。我们们一开始始选择的的2000种管理理实务，经过研研究后，发现大大多数都都没有什什么价值值，也就就是说，这些管管理实务务的成败败与TRRS无关关。不过过我们发发现，有有八项一一般

7、性的的管理实实务和TTRS之之间有明明确而显显著的关关联性，其中四四项是主主要管理理实务，另外四四项是次次要管理理实务。简言之，这四项项管理实实务是战战略、执执行、企企业文化化、组织织结构。四项：管理实实务是人人才、领领导、创创新、兼兼并和合合作。如果一家家公司在在四项主主要管理理实务上上得分都都很高，而且在在四项次次要管理理实务中中有任何何两项得得分很高高，也就就是合乎乎所谓的的4+22，则这这家公司司的表现现总是会会优于竞竞争对手手，而且且能够创创造股东东价值。事实上上，4+2管理理实务和和企业成成功之间间的关联联性高到到令人惊惊讶的程程度。持持续遵守守4+22方程式式的公司司，有九九成以

8、上上的几率率会是“成功者者”。简单得可可怕，因因为很难难做到长青计划划的研究究结果对对经理人人有何意意义？基基本上，这个研研究结果果让我们们了解成成功为什什么如此此难于捉捉摸，为为什么很很少有公公司能够够永葆成成功。如如果一家家公司在在所有四四项主要要管理实实务和二二项管理理实务上上的表现现都很成成功，就就有九成成的机会会能够成成为“成功者者”。反之之，如果果一家公公司的四四项主要要管理实实务表现现不佳，或者有有二项次次要管理理实务不不佳，那那么这家家公司就就很有可可能成为为“失败者者”。简单单地说，公司必必须同时时全力推推动六项项管理实实务才能能脱颖而而出，如如果这六六项中的的任何一一项稍有

9、有闪失，都有可可能造成成致命的的挫败。正因如如此，持持续一贯贯地保有有“成功者者”的地位位，才会会如此困困难。第二部分分 四项项主要管管理实务务战略必须须清楚专专注长青计划划最有趣趣的发现现之一就就是，在在2000项普遍遍受到认认可的管管理实务务中，绝绝大多数数居然与与企业是是否跻身身“成功者者”并无关关联。当当然这并并不表现现这些管管理实务务会起反反作用，而只是是代表它它们并不不是导致致“成功者者”成功的的关键因因素。在在某些案案例中，长青计计划的结结论可说说是推翻翻了一般般公认的的看法。举例来说说，无论论公司的的主要战战略目标标是引进进众多产产品、以以质量战战胜竞争争对手、或采取取低成本本

10、竞争，都与公公司是否否成功没没有直接接关联。这种战战略定位位的抉择择对于公公司是成成是败，并不会会造成太太大的影影响。此外，当当“成功者者”企业对对战略进进行根本本性的变变革时，并不一一定是出出于某位位高层主主管的高高瞻远瞩瞩或是因因为管理理层有所所变动，也不一一定是为为了购并并企业或或是听从从顾问的的建议。同样地地，无论论是专利利情况的的变动或或是打算算模仿对对手的战战略，也也都不会会对“成功者者”的战略略变革产产生重大大影响。“成功者者”企业制制定战略略的流程程也不是是这些公公司之所所以成功功的关键键因素。无论组组织内各各阶层是是否全员员参与，或长期期规划和和预算编编列是否否纳入流流程中，

11、对于“成功者者”企业如如何制定定战略都都没有重重大的影影响。大多数经经理人应应该都同同意，至至少就原原则上来来说，主主要的战战略焦点点应该是是核心业业务的成成长。然然而，组组织里的的每个单单位都在在不断要要求更多多的支持持，因此此有大多多企业领领导人会会在一时时冲动之之下，把把资源用用到次要要目标上上，任由由核心业业务受到到漠视。成功的的企业绝绝不会发发生这种种事情。现在，让让我们逐逐项考察察战略管管理实务务的五项项准则。战略要建建立在清清晰的顾顾客价值值主张上上与其说价价值主张张（vaaluee prropoosittionn）是描描述你“希望”成为什什么，还还不如说说它描述述你“实际”是什

12、么么。价值值主张是是以下两两者的交交集：一一边是公公司提供供产品或或服务的的能力，一边是是目标市市场的需需求和期期望。长长青计划划的分析析结果显显示，清清晰的价价值主张张是成功功战略实实务的重重要一环环。“成功者者”企业对对于自己己的目标标太阳辐辐射会进进行深入入而确实实的了不不起解，同时也也会确实实地评估估自身的的能力，根据这这两者的的结果来来制定价价值主张张。由外而内内制定战战略，尊尊重顾客客、合作作伙伴及及投资人人的意见见和行为为内在主导导的人往往往根据据自己的的经验和和想法做做出决策策与行动动，而他他人主导导的人则则在行为为上比较较容易受受到其他他人的看看法和要要求的影影响。和和易受他

13、他人意见见与态度度左右的的人比起起来，内内在主导导的人要要健康快快乐提多多，不过过，这一一法则可可不适用用于商业业，长青青计划的的研究显显示，每每一个产产业的“成功者者”在制定定战略时时，事实实上，这这些战略略都是由由外而内内制定出出来的。这一点点看似简简单，但但是许多多零售商商却坚持持根据自自己的“本能”来设计计公司的的战略，夸耀自自己对市市场的“感觉”很准确确。即使使推出的的产品失失败了，它们也也坚持自自己只是是“比潮流流领先一一点”。保持警觉觉，随市市场变化化来高速速战略长青计划划显示，“成功者者”企业往往往不只只监测顾顾客和对对手的动动向，同同时也观观察相关关行业的的情况。因为它它们明

14、白白，竞争争者可能能会从市市场的边边陲地带带悄悄逼逼近，设设法由一一些你认认为不值值提花力力气去满满足的需需求着手手，抢走走你的顾顾客。这这些新竞竞争者在在设法取取得一小小块立足足之地后后，就会会开始攻攻击你的的主力产产品线。持续追追踪这些些市场边边缘的潜潜在对手手，了解解市场和和相关技技术的所所有趋势势，这些些都令人人望而生生畏的困困难任务务。与组织内内部、顾顾客和其其他外部部相关人人士清楚楚地沟通通战略战略不可可能凭空空发挥作作用。若若要有效效地执行行战略，当务之之急就是是向执行行战略的的人：公公司经理理人和员员工说明明并解释释这项战战略，不不过那只只是第一一步而已已，长青计划划的研究究显

15、示，和顾客客分离战战略是所所有成功功企业都都具备的的特色。与公司司客户和和一般大大众沟通通公司的的基本目目标和理理想，正正是达成成这些目目标的一一个重要要步骤。跟顾客客分享公公司的战战略，有有助于推推销公司司的产品品，也有有助于把把公司推推销给顾顾客。除除此之外外，这么么做也能能够在由由原料、成品到到销售的的供应链链中，将将顾客纳纳为佳作作伙伴。持续扩大大核心业业务，当当心不熟熟悉的领领域每家公司司的董事事会一听听到“成长”一词就就会心跳跳加速。企业领领导人虽虽然口口口声声谈谈论获得得的成长长，但内内心根深深蒂固的的梦想却却是更大大的规模模。成长长代表进进步，证证明组织织充满活活力，因因此可以

16、以振奋人人心。除除此之外外，成长长也是市市场评断断一家公公司最主主要的标标准之一一，追求求成长的的战略能能让股价价上涨。问题是，许多公公司用错错了方法法：它们们抓住每每个看好好的机会会来扩大大版图，抢进不不熟悉的的市场，收购在在产品或或文化上上南辕北北辙的公公司。结结果徒然然造成情情势混乱乱，绩效效衰退、获得不不再。长青计划划的研究究结果显显示，成成长战略略是企业业成功的的重要因因素。事事实上，观察一一些最成成功的组组织所采采取的延延伸战略略（sttrettch strrateegiees），可以发发现它们们设定的的目标是是核心业业务在55年内成成长一倍倍，也就就是每年年都要有有15%的成长长

17、率。若若把时间间拉长为为10年年，这些些公司还还发展出出了第二二项与核核心业务务相关的的业务，而且规规模相当当于公司司目前的的营业额额，所采采用的方方式包括括进入相相关的产产品市场场、开发发新的顾顾客群、建设新新的渠道道，或是是将业务务推广到到新的地地区。企业必须须持续发发展一些些周边性性业务，并将之之慢慢培培养成核核心业务务。这么么做还有有一个很很重要的的原因：任何一一个市场场区域都都有自然然的成长长极限。当公司司察觉到到某一竞竞争对手手即将改改变整个个市场，或是自自己的核核心产品品即将变变成大众众化商品品时，这这样的时时刻必然然会成为为一个转转折点。有些公公司肝忍忍不住急急着跨入入新的业业

18、务，以以弥补日日渐缩水水的营业业收入，但是这这么做很很容易削削弱公司司对核心心价值主主张的专专注和努努力，造造成往后后的长期期衰退。一般而言言，“成功者者”企业因因为能在在核心业业务的成成长出现现消退迹迹象之前前，就开开始培养养下一个个成长性性业务，所以可可以长葆葆成功者者的地位位。对成成长战略略的焦点点保持动动态调整整，乃是是企业致致胜的不不二法门门。执行必须须毫无瑕瑕疵现今的顾顾客愈来来愈精明明，为了了符合他他们的标标准，公公司在运运营上必必须表现现卓越，但是这这并不容容易做到到。跟前前面提过过的战略略管理实实务一样样，毫无无瑕疵的的执行必必须信赖赖认真的的研究、相当的的聪明才才智，以以及

19、持续续不断的的努力，还必须须决心摒摒弃一些些老旧的的管理陈陈规。长青计划划的研究究发现，的确有有一些管管理陈规规已经过过时。众众所周知知的一种种观念是是，公司司应该尽尽可能把把执行工工作外包包，但是是我们发发现，公公司业务务外包的的程度和和财务绩绩效的高高低并无无关联。公司成成功与否否，也并并非取决决于技术术投资的的多寡，也与企企业资源源规划、供应链链管理或或客户关关系管理理等系统统的投资资无关。此外，公司是是否采行行全面质质量管理理方案或或其他以以执行为为导向的的措施，也对获获利情况况没有太太大的影影响。持续提供供符合顾顾客期望望的产品品和服务务长青计划划的研究究结果显显示，成成功的公公司讲

20、求求营运与与执行面面的技艺艺，努力力达成“符合顾顾客期望望”这一准准则。不不过要注注意的是是，它们们并不会会刻意提提供完美美的产品品和服务务。这样的研研究结果果与某些些流行的的建议大大相径同同，我们们发现“成功者者”提供的的产品或或服务和和同业相相比，有有时在质质量方面面未必特特别突出出。无论论是尽力力提供最最高的质质量来取取悦顾客客，或是是提供超超乎顾客客期望的的产品，都不是是当务之之急。因因为，产产品的质质量和所所创造的的利益并并不一定定成正比比：除非非公司的的战略价价值主张张包含“美完”这一项项，否则则提供最最佳的质质量并不不能为公公司带来来持久的的利益。不过，“成功者者”提供的的质量的

21、的确能持持续符合合顾客的的期望。更重要要的是，它们很很少发生生质量不不佳的发发问。如如果产品品的质量量水准超超过了顾顾客的需需要和期期望，大大多数顾顾客不但但分辨不不出来，而且根根本也不不过在乎乎。但是是如果产产品质量量不佳，服务水水准不符符合顾客客的预期期，所有有的顾客客都会察察觉得出出来，一一旦发生生这样的的情况，顾客对对公司的的信任感感就消失失无踪。授权第一一线员工工回应顾顾客的需需求企业界人人士向来来都很清清楚，顾顾客跟公公司员工工发生互互动的时时刻攸关关重大，与组织织的成败败息息相相关。传传统上，经理人人针对这这一点所所采取的的做法是是：严格格控制第第一线员员工。要要求他们们一旦发发

22、现不寻寻常的状状况，就就立刻向向主管报报告。长长青计划划的研究究却发现现，成功功的企业业现在采采取截然然不同的的做法。这些公公司明白白，必须须授权第第一线员员工当机机立断，同时也也必须提提供训练练，协助助他们有有能力做做出正确确的决定定。彼得德德鲁克（Petter Druuckeer）在在数年前前出版的的一本书书提到公公司内不不同的部部门需要要不同的的组织结结构。例例如，管管理外汇汇风险必必须采取取全面的的中央集集权，而而顾客服服务则需需要几近近完全的的自治，在程度度上甚至至远远超超过传统统的分权权做法。他指出出：“每位服服务人员员都必须须是老板板，组织织里的其其他人都都要配合合他的批批示。“

23、不断努力力提高生生产力，消除所所有形式式的冗余余和浪费费这项准则则的目标标是要让让运营执执行臻于于完美，持续改改善制度度和流程程，延揽揽优秀的的人才，找出浪浪费和无无效率之之处。长长青计划划显示，所有成成功的企企业都遵遵守这一一项原则则。“成功者者”企业明明白，自自己不可可能做到到完全无无瑕疵，在运营营的每一一个层面面都赢过过对手。不过，它们会会判断该该采用哪哪些流程程才能最最能满足足顾客的的期望，然后集集中精力力与资源源，尽量量提升这这些流程程的效率率与生产产力。企业文化化要以绩绩效为导导向长青计划划有一些些令人深深思的发发现，其其中之一一就是企企业文化化跻身四四项主要要管理实实务之一一。企

24、业常常常会自欺欺欺人，看到今今年的财财务数字字比去年年好，就就以为自自己表现现不错。虽然逐逐年改善善并非轻轻而易举举之事，但是只只看到这这一点还还是不够够。真正正判断一一个组织织是否有有进步的的惟一标标准，就就是跟竞竞争对手手比较。如果一家家公司在在一些最最重要的的指标上上，如营营业额、股东投投资回报报率，就就表示这这家公司司确实落落居下风风，譬如如某一年年公司减减少了22%的营营销费用用，但直直接竞争争对手却却减少了了3%，这2%的表现现就不值值的庆祝祝。无论如何何，高绩绩效的企企业文化化不会画画地自限限，只求求击败最最直接的的竞争对对手，而而是不断断提高标标准，以以超越任任何产业业里所有有

25、一流企企业为目目标。例例如，一一旦公司司在物流流方面的的成效超超越同业业的竞争争对手之之后，它它的企业业文化就就会问：“难道我我们不能能比联邦邦快递更更好吗？”当这种种延伸性性的目标标显得遥遥不可及及时，反反而可以以提醒公公司还有有另一个个值得尝尝试的机机会。如如果别的的行业中中有某家家公司在在特定领领域的表表现令我我们望尘尘莫及，那么何何不把这这项工作作外包出出去？卓卓越就是是卓越，无论工工作是由由公司自自行完成成，还是是外包给给供应商商。因此，这这种全力力以赴的的文化为为公司带带来一个个意想不不到、但但不容忽忽视的好好处：那那就是让让管理层层对于那那些业务务该自行行处理，那些该该外包、能做

26、出出更好的的决定。鼓励人人人全力以以赴自从有史史以来第第一个经经理人雇雇用了第第一个员员工之后后，人们们对于主主管和员员工之间间的关系系就一直直存在同同样的疑疑问：员员工是要要不假思思索地奉奉命行事事就好，还是应应该提出出更好、更有效效率的工工作方法法？员工工应该只只为薪水水而工作作就好，还是得得认同组组织的目目标？无无论是有有意或无无意，每每个组织织的领导导人对待待员工的的方式，以及他他们自己己的行为为标准，其实都都代表了了他们对对上述问问题的回回答。在在融合了了观念和和情感而而形成的的企业文文化中，主要的的组成因因素就是是领导人人的行为为，而在在另一方方面，企企业文化化也决定定了员工工对工

27、作作的态度度。长青计划划的研究究结果证证实，成成功企业业不断培培养并设设计的文文化，能能够提升升个人和和团队的的绩效，同时还还能鼓励励每位员员工而不不是经理理人，为为公司的的成败负负责。既既然希望望他们负负责，公公司就必必须授权权员工和和经理人人去做更更多独立立的决策策，并且且激励他他们找出出方法来来改善公公司的运运作及自自己的工工作。理理想的企企业文化化能培养养员工对对所属团团队和整整个公司司产生忠忠诚感。以赞美和和金钱奖奖励员工工的成就就，但持持续提高高绩效的的标准19世纪纪伟大的的美国文文学家和和哲学家家爱默生生说得好好，至少少理论上上是如此此：“做好一一件事所所得到的的最大奖奖励，就就

28、是曾经经做过这这件事。”但若是是就工作作而言，我们还还需要其其他更具具体、更更明显的的奖励。我们必必须赚钱钱维生，收入愈愈高，我我们和家家人就能能够生活活得愈舒舒适。事事实上，虽然把把工作做做好可能能让我们们心理上上感到满满意，但但若能够够因此加加薪，或或许可以以激励我我们把工工作做得得更好。长青计划划的研究究显示，“成功者者”企业认认同这些些观点，除了利利用金钱钱酬劳来来鼓励员员工创造造更高的的绩效，同时也也不忘满满足心理理面的需需求，公公司会设设计一些些方案让让表现优优异的员员工获得得公开的的赞扬和和升迁的的机会。创造充满满挑战、令人满满意又有有趣的工工作环境境就算公司司的目的的在创造造高

29、绩效效的文化化，但是是手段不不能太严严厉，也也不能让让气氛变变得太沉沉闷，以以免员工工失去工工作的乐乐趣。高高绩效和和高焦虑虑的文化化，两者者之间只只一线之之隔，如如果企业业领导人人不小心心逾越了了这条界界限，就就会身陷陷险境。建立并奉奉行明确确的公司司价值企业的行行为端正正，业务务发展才才会好；如果价价值信念念薄弱或或者根本本没有价价值可言言，最后后将会摧摧毁企业业。长青青计划的的研究支支持这样样的论点点，因为为研究结结果显示示，“成功者者”企业遵遵循“建立并并奉行明明确的价价值体系系”的准则则。当然，单单是了解解这个事事实还不不够。公公司的价价值信念念应经过过深思熟熟虑，然然后用明明确有力

30、力的文字字记载下下来，成成为企业业文化这这项管理理实务重重要的一一部分。这些价价值应该该向每位位员工说说明，而而且必须须让他们们可以随随时很容容易取得得相关资资料。无无论是暗暗示或明明示的方方法，公公司每次次与员工工沟通或或是员工工彼此的的互动中中，都应应该融入入这些价价值信念念。组织结构构要保持持扁平迅迅速理论上，官僚体体系本身身没有错错。任何何一个大大型组织织都一定定需要一一些程序序和规定定（官僚僚体系指指的就是是这些），才能能够顺动动作。但但是再好好的东西西也可能能出现过过犹不及及的情况况。一旦旦官僚体体系过度度发展而而阻碍了了进步，或是冷冷却了员员工的热热诚、耗耗尽了他他们的精精力，那

31、那么官僚僚体系就就变成明明而迫切切的危险险，将会会危及企企业的成成功。长青计划划发现，在组织织结构这这项管理理实务上上表现杰杰出是所所有“成功者者”企业的的四大共共同特色色之一，它们都都尽量排排除不必必要的官官僚化做做法。这这是时刻刻松懈不不得的事事。每一个行行业都会会自然而而然日趋趋复杂。总是有有人想在在现在的的各项流流程中，添加一一些不容容更的规规则和程程序，以以持续保保有目前前的成果果。这也也显示经经理人希希望能够够巩固自自己对流流程的掌掌控。“成功者者”企业很很明白这这种愈来来愈官僚僚化的趋趋势，因因此建立立了一些些制度防防范。USAAA保险公公司称这这种做法法为“油漆桥桥梁”。一旦旦

32、漆好了了一座桥桥梁，为为了小心心维护，你必须须从另一一端开始始，重新新把整座座桥再漆漆一次。官僚体体系也是是如此：一旦你你检查完完毕公司司所有的的核心流流程，取取消那些些官僚化化的麻烦烦做法之之后，就就应该回回过关来来，从第第一项流流程开始始全部再再检查一一次。否否则，流流程就会会变得愈愈来愈复复杂。公司的成成败并不不是因为为是否采采取某种种特定的的组织结结构。无无论公司司的组织织结构是是根据功功能、地地理区域域或产品品线来划划分，都都没有太太大的差差别。同同样地，是否让让各事业业单位自自负盈亏亏，是否否允许新新事业单单位采用用不同于于既有的的标准结结构和流流程，也也都和企企业的成成功关联联不

33、大。但“成功功者”都遵循循组织结结构的三三项准则则：去除除多余的的组织层层级以及及官僚化化的结构构和行为为；促进进公司彼彼此合作作、交流流信息；尽量让让最好的的人才能能够上前前线，让让最优秀秀的第一一线人员员适得其其所。去除多余余的组织织层级及及官僚化化结构和和行为，简化、简化、再简化化简化公司司的结构构有很多多好处，至少能能够迅速速做出决决定。我我们常会会发现，看似可可行的构构想卡在在官僚化化的公文文往来中中，慢慢慢从一张张办公桌桌移到另另一张办办公桌。等到这这个构想想获得批批准时，机会可可能早已已不再，或是让让竞争对对手捷足足先登。“成功者者”企业考考虑构想想是否可可行的迅迅速很快快，并且

34、且会对考考虑的方方式设定定一些合合理的限限制。长长青计划划的调查查结果显显示，这这些公司司之所以以能够如如此做，是因为为将官僚僚的层级级减至最最少。维持决策策迅速的的精简结结构还有有一个额额外的好好处。由由于这些些公司考考虑某项项一个想想法花费费的时间间并不长长，管理理阶层投投注的精精力也不不多，因因此万一一需要改改弦易辙辙，也不不会太困困难。但但如果决决策经过过官僚组组织的重重重关卡卡，承载载了沉重重的负担担之后，往往会会演变成成“势在必必行”，如此此一来执执行时反反而很容容易一团团混乱。二、促进进全公司司的合作作和信息息交流有些公司司内部会会有一些些各踞山山头的派派系，这这些成员员长期享享

35、有特权权，也努努力捍卫卫自己的的特权和和地盘。就算公公司并未未出现派派系掣肘肘的情形形，也还还是可能能会有本本位主义义的问题题。尤其其是在大大型企业业界里，各个事事业部之之间以及及事业部部底下的的各个部部门之间间竞争争争取公司司有限资资源，很很能不成成群结党党以共御御外敌。新发明明的技术术和最佳佳管理实实务最好好都留在在自家使使用，凭凭什么要要帮助其其他部门门赢得高高级主管管的赞许许？这种信息息藏私的的情况即即在第一一线也屡屡见不鲜鲜，尤其其当部门门内小组组或单位位的成员员忠诚度度很高时时。不过过这种藏藏私的主主要原因因往往是是情绪性性，而不不是战略略性的。这种敌敌我分明明的情绪绪，很可可能是

36、围围绕着某某个特别别受欢迎迎的领班班而产生生，或者者只是反反映了工工作环境境里竞争争激烈的的阳刚气气息。无论何时时何地，一旦出出现某些些不容别别人插手手的地盘盘，就会会影响整整个公司司的绩效效。长青青计划的的研究显显示，许许多“成功者者”企业投投注相当当多的时时间和精精力来执执行促进进全公司司的合作作和信息息交流“这项原原则，并并且推动动一些计计划来打打破藩篱篱，让各各事业部部和各事事业部之之间能够够互相合合作、交交流信息息。有些些公司还还指派专专人负责责这项任任务。他他们就像像海绵一一样，到到各单位位去搜集集有关公公司整体体价值的的各种消消息。让最好的的人才上上前线，让最优优秀的第第一线人人

37、员适得得其所如果企业业界的人人士在数数十年前前看到这这项准则则，一定定会搔搔搔头，不不知所措措。把最最优秀的的人才送送上前线线作战，而不是是让他们们高高在在上发号号施令，这种想想法在过过去看来来似乎大大错特错错。但是是长青计计划的研研究发现现，大多多数“成功者者”企业都都是这样样做的。在这方方面旧观观念和新新观念截截然不同同，也正正是近年年管理思思潮经历历一场大大革命的的明证。这些公司司这么做做，喉咙咙不过是是奉行本本身的信信念，认认为公司司的前途途并非信信赖于高高级主管管的聪明明才智，而是信信赖于经经理人和和员工的的努力奉奉献和创创造力。为了让让他们发发挥潜力力，自由由自在地地创造和和创新，

38、“成功者者”企业重重新调整整组织结结构，减减少指挥挥的层次次，铲除除官僚作作风，这这一切都都是为了了让组织织更精简简、更迅迅速、由由第一线线来带动动。这些公司司对“前线优优先”政策非非常认真真，它们们不只是是将最优优秀的明明星级人人才推上上前线，也尽其其所能地地让表现现最好的的第一线线员工适适得其所所。第三部分分 四四项次要要管理事事务留住优秀秀人才 培养养更多人人才维持企业业成功的的4+22方程式式中，四四项次要要管理实实务的第第一项就就是人才才。长青青计划发发现，“成功者者”企业之之所以成成功，是是因为在在四项主主要管理理实务上上表现上上都很出出色。长长青计划划也发现现，“成功者者”企业对

39、对次要管管理实务务的投入入之深，目的之之明确，并不逊逊于四项项主要管管理实务务。组织的人人才永远远不嫌多多，“成功者者”企业不不只在内内部寻找找人才，也从外外面招聘聘人才，虽然外外面的人人才通常常会比较较贵。“成功者者”企业兼兼并用升升迁和向向外求才才这两种种做法，打破了了企业只只能在两两者中二二选一的的错误想想法。同同样地，“成功者者”企业也也不认为为“高绩效效企业文文化”和“善待员员工”只能二二中选一一，而会会同时采采用这两两种做法法。某些人才才管理实实务往往往会被视视为攸关关企业成成功与否否的重要要因素，但长青青计划的的研究却却发现，这些管管理实务务其实并并没有那那么重要要。例如如，人力

40、力资源部部门的人人员素质质、公司司是否有有管理人人才速成成培训计计划、正正式的导导师制度度、3660度绩绩效评估估制度等等，都不不是企业业成功与与否的重重要决定定因素。在人才管管理方面面表现优优异的公公司都很很擅长以以下四项项准则：尽量选选拔内部部人才担担任中高高层的职职位；设设计并持持续推动动一的教教育培训训计划；为最优优秀的员员工规划划有吸引引力及挑挑战性的的工作；高层主主管密切切参与培培养和发发掘新人人的工作作。尽量选拔拔内部人人才担任任高层职职位有些组织织愿意不不惜一切切代价留留住顾客客，却不不愿意花花同样的的力气来来留住优优秀干练练的经理理人。通通常在这这样的组组织中，当经理理人的上

41、上司发现现他们竟竟然考虑虑离职时时，都会会觉得受受到伤害害，甚至至感到愤愤怒。成功的企企业并不不会出现现这种情情况。它它们投入入大量资资源来留留住内部部人才，并培养养出自己己的明星星。比起起重金挖挖人才的的花费，培养内内部人才才要便宜宜得多。更何况况你根本本无法确确定挖来来的人究究竟才干干如何，而公司司内部人人才的能能耐却有有保证。设计并持持续推动动一流的的教育培培训工作作计划公司公开开宣布要要从内部部选拔人人才，固固然是一一件好事事，但若若不能为为员工提提供一些些预备升升迁的培培训，并并且鼓励励他们积积极参与与，那么么选拔内内部人才才的承诺诺只是一一句空话话。以升迁为为导向而而举办的的教育培

42、培训愈来来愈受到到重视，这在管管理层的的态度上上是很重重大的转转变。过去的想想法是，力争上上游的员员工应该该完全靠靠自己来来为更高高的职位位做好准准备，其其实现在在还抱有有这种观观念的公公司仍然然不少。但是随随着经理理人和第第一线员员工被赋赋予更多多的权力力和责任任，员工工的稳定定性以及及对公司司的忠诚诚度这两两者的重重要性也也大幅提提高。为最优秀秀的员工工规划有有吸引力力、具有有挑战性性的工作作长青计划划发现许许多成功功的企业业会设法法让绩效效最好的的人员一一直对工工作保持持兴趣，并且让让他们在在工作中中感受到到挑战。这项准准则背后后有一个个未明言言的假设设，那就就是有聪聪明才智智之士希希望

43、接受受挑战，要让这这些人才才一直有有所成就就的方法法之一，就是一一旦他们们另一个个责任更更大的任任务。最最令人持持续专注注于工作作的方法法莫过于于让他明明白，无无论发生生什么事事，他都都得自己己想办法法。高层主管管亲自出出马争取取人才在大多数数大型组组织中，招聘最最优秀、最聪明明的人才才的任务务都由人人力资源源部门完完成。人人力资源源部门负负责拟定定招聘广广告，举举办校园园招聘面面谈会，并跟猎猎头公司司接洽。早些年，员工被被视为企企业巨轮轮中可替替换的小小齿轮，只要奉奉命办事事，之后后就等着着领薪水水。在那那个年代代，上述述那种招招聘员工工的方法法也许就就足以应应付所需需。但是是那个时时代早已

44、已过去。一旦公公司开始始把第一一线员工工和经理理人视为为产生创创意、制制定决策策的合作作伙伴。那么公公司人才才库的重重要性就就大幅提提高。之之前曾提提到过，“成功者者”企业把把重点放放在培训训内部优优秀人才才来担任任高层职职位。长长青计划划也发现现，许多多成功企企业的高高层主管管很明白白招聘人人才的重重要性，所以会会亲自参参与优秀秀人才的的争夺战战。他们们认为这这件工作作太重要要，不能能只靠人人力资源源部门。让领导人人专心经经营公司司对公司而而言，大大概没有有什么事事会比物物色适当当的选来来担任首首席执行行官更重重要了。研究发现现首席执执行官对对公司获获利能力力或整体体股东投投资回报报率的平平

45、均影响响幅度达达到155%。另另一方面面，这项项研究也也发现公公司对于于留在现现在行业业或转行行的决策策，对获获利性的的平均影影响幅度度同样也也是155%。换换名话说说，选择择适合的的首席执执行官是是非常重重要的。一般人对对领导人人应具备备那些特特质都有有一些看看法，但但长青计计划显示示，其中中有些特特质跟企企业是否否会成功功、是否否能持续续繁荣，其实并并没有太太大关联联。例如如，领导导人的决决策模式式是个人人独断或或是跟高高层主管管团队共共同决定定，对企企业的成成功与否否并没有有什么影影响。首首席执行行官的个个人特质质也无关关紧要，无论他他是有耐耐心还是是没有安安全感，对企业业的成败败都不重

46、重要。资资深主管管制定重重要决策策时凭借借的是定定量或定定性评估估，也都都不会左左右企业业的成败败。在领导管管理实务务上表现现出色的的“成功者者”企业，都认真真遵循以以下准则则：鼓励励管理层层加强与与公司各各层员工工的关系系；鼓励励管理层层强化及及早发现现机会和和问题的的能力；指派个个人财务务利益与与公司成成败息息息相关者者为董事事；公司司领导团团队的待待遇和绩绩效紧密密相关。鼓励管理理层加强强与各层层级员工工的关系系有些公司司的计划划和战略略虽然规规划得尽尽善尽美美，但经经理人和和员工的的态度和和想法却却会发挥挥加分或或扣分的的效果，所以任任何一家家公司都都不能忽忽视这些些非常重重要却无无法

47、具体体衡量的的因素。长青计划划显示，成功的的企业认认为经理理人和员员工之间间应该建建立紧密密的关系系，它们们明白，如果希希望全体体员工能能对公司司和公司司的目标标建立正正面的态态度，关关键因素素就是这这种密切切的关系系。特别别是在层层级分明明的传统统式组织织里，员员工往往往只跟直直属主管管接触，管理层层则是遥遥不可及及的人物物。员工与公公司高层层主管之之间的心心理距离离，将会会影响到到他们如如何认识识高层所所做的决决策，以以及对自自己工作作的感觉觉。如果果企业领领导人尝尝试消除除与员工工之间的的鸿沟，愿意花花时间跟跟层级较较低的员员工互动动，就能能够强化化，甚至至彻底改改造公司司各阶层层间的联

48、联系网。鼓励管理理层强化化及早发发现机会会和问题题的能力力“成功者者”企业并并容许公公司管理理层只处处理眼前前的情况况，还要要求管理理层把焦焦点放在在未来的的发展上上。长青计划划发现，在领导导管理实实务上表表现出色色的成功功企业非非常重视视提升管管理层预预测未来来变化及及其对公公司可能能影响的的能力。要做到到这一点点，可以以采取许许多不同同的方法法。有些些公司设设立一些些特别小小组，密密切观察察所有的的变化，从政治治到人口口结构都都不放过过。有些些公司则则委托外外界学者者专家担担任观察察者的角角色，无无论采取取那种做做法，目目标都是是一样的的：当政政府公布布新法规规或社会会出现新新趋势时时，公

49、司司不至于于毫无准准备。指派个人人财务利利益与公公司成败败息息相相关者为为董事董事会在在公司命命运中扮扮演着非非常重要要的角色色。尤其其是他们们不受干干预、独独立决定定首席执执行官人人选的责责任，绝绝对是事事关重大大。这么么多年来来，总是是有人批批评公司司治理方方面的问问题。曾曾经有一一度，指指责的焦焦点在于于公司成成员担任任董事的的比例过过高，而而“改革”之道就就是引进进更多外外部独立立董事。但是问问题仍然然存在，这些独独立董事事会多么么认真看看待自己己身为董董事会一一员的职职责？他他们对于于手操任任命大权权的董事事会领导导人的效效忠程度度，是否否超过他他们对公公司本身身的忠诚诚度？他他们会

50、随随波逐流流，还是是愿意担担任中流流砥柱？长青计划划发现，“成功者者”企业都都相信，促使董董事了解解真实状状况、积积极办事事最好的的方法，就是让让他们大大部分的的报酬和和公司的的财务绩绩效密切切相关。换名话话说，就就是让董董事报酬酬的金额额有变动动的风险险。如果果真是如如此，董董事就会会选出优优秀的首首席执行行官从选选，并且且全力支支持。公司领导导团队的的报酬与与绩效密密切相关关高层主管管的报酬酬方式跟跟董事不不同，应应该同时时包括股股票和现现金。但但是最终终而言，高层主主管的待待遇还是是应该要要能反映映他们执执行公司司既定目目标的绩绩效。长长青计划划的三种种研究方方法都显显示，在在领导管管理

51、实务务上表现现杰出的的成功企企业都采采用这项项准则。所谓的公公司既定定目标，指的大大都是公公司的获获利和股股价。如如果没有有达成目目标，这这些公司司都不会会发给奖奖金。创造能够够改变整整个产业业的创新新大多数公公司会认认为，将将现有产产品稍做做修改或或略微改改良，就就算是技技术上的的成就，但是这这些做法法无法满满足那些些在创新新管理实实务上表表现出色色的公司司，也就就是足以以发行整整个产业业的全新新产品构构想或技技术突破破。在这类强强调创新新的公司司里，上上述的目目标驱策策着整个个组织每每一层面面的运作作。有关企业业创新的的文献非非常丰富富，也许许你会因因此认为为长青计计划里大大多数成成功企业

52、业在创新新这项管管理实务务上，表表现应该该都很出出色。其其实只有有略过半半数的“成功者者”企业是是如此，这也说说明了创创新的要要求之苛苛刻和难难度之高高，绝非非轻轻松松松就能能做到。长青计划划发现，有些关关于创新新管理实实务的迷迷思特别别有趣。我们的的研究显显示，“成功者者”企业之之所以成成功，和和创新的的来源并并无关联联。这些些企业创创造关键键性创新新的来源源，可能能是内部部的研发发实验室室或外面面的实验验室，可可能是第第一线员员工或管管理层，也可能能是顾客客或供应应商。虽虽然某些些“成功者者”企业是是倚靠上上述那些些创新来来源中的的一项或或多项而而成功的的，但没没有任何何一项创创新来源源经

53、证实实对所有有“成功者者”企业者者非常重重要。不过，在在创新管管理实务务方面表表现杰出出的“成功者者”企业，往往都都遵循下下列的准准则：引引进破坏坏性技术术和经营营模式；运用新新技术来来强化所所有的流流程而不不仅用来来设计产产品和服服务；毫毫不迟疑疑地自己己打自己己。引进破坏坏性技术术和经营营模式好的构想想有用处处，伟大大的构想想则能移移山填海海。长青青计划显显示，擅擅长创新新管理实实务的成成功企业业有一项项很重要要的共同同特色，那就是是会发展展出破坏坏性技术术，造成成市场的的不连续续性。当然，构构想的规规模有大大有小，形态也也各不相相同。绝绝大部分分成功的的商业构构想都是是改进旧旧产品，或是

54、推推出平庸庸但能获获利的新新产品。这类创创新足以以让销售售和获利利持续保保持佳绩绩。但是，对对于大多多数非要要两位数数字以上上的成长长和盈利利才会满满意的公公司成功功者来说说，稍做做改良是是不够的的。它们们更多的的是把焦焦点放在在足以引引发震撼撼效果的的创新，好让竞竞争者退退避三舍舍。运用各种种技术设设计产品品和强化化运营每家公司司都有一一些产品品及服务务是销售售和获利利的主要要来源，公司很很自然就就会特别别强调和和这些产产品及服服务直接接相关的的创新与与技术。尤其当当前的管管理思潮潮流行顾顾客导向向，所以以这种反反应并不不令人意意外。但但其实创创新对公公司内部部运营的的影响，可能比比对获利利

55、的影响响更重要要。长青青计划显显示，在在创新管管理实务务上表现现突出的的成功企企业知道道如何运运用技术术的突破破，以同同时达成成公司内内部和外外部的目目标。在需要淘淘汰现有有产品时时绝不犹犹豫企业法则则中历史史最悠久久的一项项真理就就是：不不要自己己打自己己。公司司绝不会会推出跟跟自己现现有产品品形成竞竞争的新新产品，除非现现有产品品早已风风光不再再。一般般的想法法都认为为，把现现有产品品榨取最最后一分分钱之后后，再推推出新产产品取而而代之，才是明明智之举举。但是长青青计划显显示，在在创新方方面表现现杰出的的成功企企业却采采取很不不一样的的观点。它们相相信“自己打打自己”的做法法，而且且还定期

56、期这么做做。现在的环环境变化化得太快快，不能能迟迟不不推出新新产品，竞争态态势紧迫迫，稍有有迟疑就就可能让让对手抢抢先占领领市场。有太多多产品的的生命周周期变得得愈来愈愈短，因因此必须须要创新新，抢得得先机，才能赶赶在商品品遭人模模仿和大大量生产产之前，获取最最大的利利益。尤尤其对那那些信赖赖破坏性性技术和和经营模模式的公公司而言言，如果果不愿意意牺牲现现有产品品的销售售，简直直就是在在自我毁毁灭。突突破性的的创新实实在太难难能可贵贵，不容容在开花花结果之之前就凋凋零枝头头。第9 章章 通用兼兼并和合合作成长长多元化并并不一定定都是好好的。在在20世世纪，美美国的兼兼并案多多半是希希望扩大大业

57、务范范围，以以便产业业不景气气时能够够减少冲冲击。学术界有有很多人人都支持持这种看看法，而而且认为为这种看看法不只只适用于于企业界界，长期期担任耶耶鲁大学学教授的的詹姆斯斯托宾曾曾经获得得诺贝尔尔经济学学奖，得得奖的部部分原因因就是他他提出的的投资组组合理论论。这项项理论指指出，重重视投资资安全性性的投资资人最好好能够维维持多元元化的投投资组合合，而不不只是追追求最高高的投资资回报率率。在20世世纪600年代和和70年年代，许许多公司司掀起一一阵多元元化的风风潮，热热衷“协同作作用（增增效作用用）”的概念念，就是是一家公公司收购购另一家家公司之之后所能能实现的的额外价价值。可可惜的是是，这股股

58、兼并热热最后的的结果多多半很惨惨，并未未创造任任何协同同作用，只是给给公司增增加了新新的债务务负担。根据长青青计划的的研究显显示，大大多数的的兼并案案依旧带带来负面面效果。我们发发现，兼兼并后的的整体股股东投资资回报率率平均要要比不进进行兼并并低355%，而而且还会会造成销销售成本本、综合合开销及及行政费费用提高高50%。对兼并管管理实务务上表现现杰出的的“成功者者”企业而而言，兼兼并的目目的并不不一定是是为一多多元化。没错，它们把把兼并当当做企业业成长的的一种方方式，这这么做的的前提是是兼并能能够善用用买方或或卖方现现有的客客户关系系，或是是两者优优点能够够互补。任何公司司都很难难拥有足足够

59、的内内部资源源来满足足扩张的的需求，因此许许多“成功者者”企业都都选择兼兼并做为为追求成成长的第第二种方方式。根根据长青青计划发发现的准准则，当当一家公公司要跟跟别一家家公司合合作进入入新的业业务领域域时，应应该考虑虑双方能能力结合合之后的的独特性性，来选选择最恰恰当的新新业务领领域。同同时企业业应该培培养出专专业能力力，以发发掘并完完成有利利的兼并并。长青计划划得到的的各项结结论中，有一项项结论相相当令人人讶异。虽然“成功者者”和“攀升者者”企业都都遵循上上述的准准则，但但是它们们决定兼兼并或与与其他公公司结盟盟合作的的动机却却各不相相同。有有些公司司是为了了交叉销销售，另另一些则则是为了了提高市市场经济济规模，还有一一些纯粹粹是为了了提高市市场