招标管理作业指引

1、招标管理作业指引目的规范工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。适用范围本办法适适用于所所有工程程施工、材料设设备（包包含甲指指乙供）、工程程监理等等业务。术语和定定义无。职责合约部负责本本管理办办法的制制订、修修订、解解释、监监督和检检查。招标工作作的决策策机构，对定标标起集体体决策的的作用。小组成成员至少少包括：总经理理、工程程及成本本分管领领导、成成本部经经理、财财务部经经理、工工程部经经理、项项目部经经理（设设计部经经理）等等。招标标领导小小组可对对招标项项目按额额度授权权分管副副总或部部门经理理确定。工程部 投标单单位资质质预审，建立及及维护合合格供方方名录； 组

2、织编编制招标标文件的的技术部部分； 主持评评审技术术标，参参与技术术部分的的谈判，原则上上不参与与商务价价格的谈谈判。预算部 编制项项目招标标计划、编制招招标文件件； 编制招招标文件件的经济济部分； 组织发发标、接接标、开开标； 主持评评审经济济标，主主持商务务谈判工工作； 控制招招标工作作进度，负责招招标资料料的收集集、整理理、归档档、保存存； 组织安安排全过过程的招招标小组组会务；每次招标标必须确确定一名名经办人人，与投投标方的的任何联联系均需需通过当当次招标标经办人人。经办办人负责责跟进招招标全过过程并完完成资料料归档。项目部 全过程程参与招招标工作作，如参参与供方方的考察察、技术术标的

3、评评审，原原则上不不参与商商务价格格的谈判判等。设计部 在装修修类、园园林类等等工程招招标前进进行设计计交底，介绍设设计理念念、重点点和难点点； 提供图图纸、方方案，产产品定样样，并对对投标产产品的外外观效果果进行评评价，原原则上不不参与商商务价格格的谈判判。部门程序工程部成本部项目部设计部1、制定定招标计计划参与并提提出意见见主持编制制招标计计划提出进场场时间、工期要要求参与并提提出意见见2、编制制招标文文件编制技术术条款主持编制制招标文文件、编编制经济济条款参与并提提出意见见材料设备备的产品品定样3、确定定入围单单位主持参与参与参与4、发发出招标标邀请参与主持参与参与5、发标标、答疑疑负责

4、提出出技术、工期及及配合要要求主持发标标、答疑疑会议、同时负负责经济济条款答答疑参与协助6、开标标参与开标标主持接标标、开标标协助协助7、评标标评审技术术标、参参与技术术部分谈谈判、参参与评标标会议评审经济济标、主主持经济济部分、技术部部分谈判判、主持持评标会会议提出意见见并根据据情况参参与谈判判负责评审审技术标标中产品品外观效效果部分分8、定标标招标领导导小组组组长主持持，集体体表决定定标，根根据权限限报审批批后，发发出中标标通知9、资料料管理成本部招招标经办办人负责责招标资资料的收收集、整整理、归归档、保保存。注：该种种适合事事业部层层面有项项目部的的弱矩阵阵形式，如城市市公司，只有工工程

5、部，则项目目部和工工程部合合并。在招标过过程中，集团对对下属公公司的管管控点：入围单位位招标文件件定标合同事业部一、二类类采购项项目的入入围供方方报集团团审批超过1000万合合同的招招标文件件，集团团成本管管理部审审核，事事业部最最终审批批。中标金额额在2000万以以上的采采购项目目必须报报集团总总裁审批批金额在2200万万以上的的合同，必须报报集团总总裁审批批城市公司司一、二、三、四四类采购购项目的的入围供供方报集集团审批批超过500万合同同的招标标文件，集团成成本管理理部审核核，城市市公司最最终审批批中标金额额在1000万以以上的采采购项目目必须报报集团总总裁审批批金额在1100万万以上的

6、的合同，必须报报集团总总裁审批批注：1）采购项项目的分分类详见见工程程采购类类别作业业指引；2）下属属公司在在招标过过程中，若采用用“集团标标准招标标文件”且未作作任何修修改的，可以不不必上报报集团审审批，相相关文件件留存备备查。若若下属公公司认为为必须上上报的，集团各各部门应应在一个个工作日日内完成成审批；3）除此此之外，一般情情况下，集团成成本管理理部审核核招标文文件应在在三工作作日之内内审核完完成，否否则视为为同意；4）下属属公司在在招标过过程中，若采用用“集团标标准合同同文本”且未作作任何修修改的，可以不不必上报报集团审审批，相相关文件件留存备备查。若若下属公公司认为为必须上上报的，集

7、团各各部门应应在一个个工作日日内完成成审批；5）下属属公司上上报定标标资料时时应包括括中标单单位、价价格及评评标过程程资料等等。工作程序序原则 透明公公正原则则：招标标过程必必须有充充分的透透明度，各部门门积极配配合、全全面沟通通、信息息共享，所有招招标决策策应在招招标机构构内集体体公开决决策，杜杜绝暗箱箱操作。 充分竞竞争、择择优中标标原则：每次招招标都应应有充分分适量的的投标队队伍参与与投标，公司应应鼓励投投标单位位积极开开展公平平竞争，保证招招标具有有充分的的竞争性性，公司司应选择择具有充充分竞争争优势的的单位中中标。 廉洁奉奉公原则则：所有有与招标标工作相相关的员员工都应应保持廉廉洁，

8、不不得利用用职务、职权之之变谋求求私利，任何个个人不得得影响招招标小组组进行客客观公正正的评价价。 维护信信誉原则则：选择择投标入入围单位位、评标标、定标标时应客客观公正正，树立立并维护护公司良良好的招招标信誉誉和形象象。 保密原原则：各各单位的的投标文文件、评评标过程程、未发发放中标标通知书书前的定定标意向向，都是是公司的的重要机机密，不不得泄露露或作不不当承诺诺；公司司并且要要求各投投标单位位对自己己的投标标资料保保密，互互不串讲讲。 可追溯溯原则：项目的的招标资资料，包包括：招招标文件件、投标标文件、供方考考察结果果审批表表、答疑疑记录、开标和和评标的的记录、评定标标评审表表、询标标记录

9、、相关会会议纪要要等；须须及时收收集、整整理、归归档、保保管。 尽量招招标原则则：除涉涉及政府府垄断项项目，如如：供电电、供水水、供气气、有线线电视等等，以及及10万万元以下下的工程程外，所所有工程程、材料料设备均均采用招招标或议议标进行行。对于于特殊原原因不能能招标的的，需向向集团成成本管理理部提前前申报不不能招标标或议标标的具体体项目及及原因，经集团团总裁审审批。批批准后须须在合同同上传时时将所有有招、投投标文件件上传集集团成本本管理部部。适用工程程 本管理理办法适适用于所所有工程程施工、材料设设备（包包含甲指指乙供）、工程程服务类类（如监监理等）的招标标。其中中金额大大于等于于20万万元

10、的工工程、材材料设备备（包含含甲指乙乙供）、工程服服务类（如监理理等）必必须实行行招标选选择合作作单位，禁止将将应统一一招标的的分部分分项工程程肢解或或化整为为零，规规避招标标。 金额大大于100万元小小于200万，可可采用议议标或招招标采购购。 小于110万元元的标的的物是否否招标不不作强制制要求，可采用用议标、直接委委托的方方式确定定合作单单位。 下述情情况时：a、政政府垄断断工程；b、因因技术、市场原原因造成成实质性性垄断，投标单单位不足足3家，且标的的物无替替代性的的工程，c、紧紧急情况况下的工工程，下下属公司司提出申申请，经经集团审审批后可可采用直直接委托托或议标标确定合合作单位位，

11、当合合作单位位有不止止一家可可供选择择时，优优先采用用议标。零星工工程宜采采用集中中定点采采购方式式进行招招标，以以项目或或年度为为单位签签订协议议，发挥挥规模效效应，降降低成本本。 议标应应按如下下要求执执行：(1)参参与议标标的单位位不得少少于3家家，特殊殊情况可可以是22家；如如果公司司合格供供方信息息库中有有符合要要求的单单位，必必须选择择合格供供方信息息库中的的单位；(2)议标的的谈判均均由成本本部组织织，工程程部、法法务人员员等必须须参与（如没有有法务人人员，则则行政人人事部派派人参与与），视视项目需需要可邀邀请项目目部、设设计部和和财务部部参加，并按约约谈结果果填写定定标结果果，

12、询标标记录作作为审批批表附件件同时报报批。 直接委委托时应应按如下下要求执执行：(1)直直接委托托的谈判判均由成成本部组组织，工工程部、法务人人员等必必须参与与（如没没有法务务人员，则行政政人事部部派人参参与），视项目目需要可可邀请项项目部、设计部部和财务务部参加加；(22)经办办人填写写直接委委托结果果，报招招标领导导小组审审批。招标前期期工作 招标计计划成本部组组织工程程部、项项目部、设计部部等相关关部门根根据项目目开发计计划，编编制项目目招标计计划，计计划内容容包括提提交技术术要求或或出图时时间、招招标工程程的进场场时间（供货时时间）、招标方方式(清清单、单单价、费费率)、发标时时间、定

13、定标时间间、签约约时间、经办部部门及配配合部门门等，招招标计划划应尽可可能考虑虑多项目目集中招招标的可可能性。经公司司招标领领导小组组审批后后执行，同时报报集团成成本管理理部、工工程管理理部备案案。招标计划划应召集集工程、项目、成本及及设计等等相关部部门进行行会审，使其切切实可行行。在招标计计划的实实施过程程中根据据实际情情况对招招标计划划进行适适当调整整。招标方式式的选择择：总承包工工程：一般情情况下采采用邀请请招标，未经批批准不得得采用议议标方式式；根据项项目具体体情况，可选择择合适的的承包模模式，例例如：在在具备条条件、且且不影响响项目总总计划的的情况下下，应优优先选用用清单模模式；在在

14、条件不不具备、或项目目进度十十分紧急急的情况况下，可可选用费费率模式式也可选选用清单单模式，但选用用费率模模式必须须经各分分公司第第一负责责人签字字，由成成本部报报送集团团成本管管理部备备案。首期开盘盘示范区区（样板板区）的的各类工工程：可采用用议标方方式直接接确定中中标单位位；承包模模式可选选用费率率模式也也可选用用清单模模式；议标单单位的选选择范围围必须是是集团合合格供应应商库、或曾曾经合作作过且表表现良好好的供应应商；议标方方式和议议标单位位的选择择必须经经各分公公司第一一负责人人签字，由成本本部报送送集团审审批后方方可实施施。配套工程程：可采用用邀请招招标或议议标方式式确定中中标单位位

15、，但相相关节点点应根据据授权要要求报集集团审批批；根据项项目具体体情况，可选择择合适的的承包模模式，对对统一清清单模式式不作强强制要求求，但应应优先采采用总价价包干。其他各类类工程：根据授授权额度度要求，采用相相应的邀邀请招标标或议标标方式确确定中标标单位；一般的的情况下下应优先先采用统统一工程程量清单单模式。特殊情情况下无无法采用用清单模模式时，须经各各分公司司第一负负责人签签字，由由成本部部报送集集团成本本管理部部，经集集团总裁裁审批后后方可执执行。各公司编编制“项目开开发计划划”时，应应给工程程量清单单招标安安排合理理的时间间。在图纸具具备条件件的情况况下，必必须采用用总价包包干；其其次

16、选择择综合单单价包干干，暂定定总价的的形式；如前两两种方式式不合适适，采用用单价和和总价暂暂定的合合同。（注：单单价和总总价均开开口的合合同一般般不采用用，如需需采用，应提前前与集团团成本管管理部沟沟通。）招标策划划招标工作作具体实实施前，由成本本部组织织工程部部、项目目部、设设计部等等相关部部门进行行招标策策划，招招标策划划经事业业部分管管领导审审批。招标策划划主要内内容应包包括：标标段划分分、入围围单位的的选择标标准、招招标的详详细安排排；标段划分分：应综综合工程程的复杂杂程度、技术要要求、工工期要求求，结合合承建商商的实力力以及招招标人自自身的管管理水平平，合理理划分标标段。避避免标段段

17、过小导导致合作作方不能能发挥规规模效益益，而提提高报价价；也要要防止标标段划分分过大导导致不能能按时竣竣工或者者降低工工程质量量。下述工程程项目宜宜采用两两阶段招招标法：招标项项目的技技术含量量高，产产品质量量差异程程度大且且难以量量化，如如幕墙、门窗、精装修修；投标标产品存存在较大大差异，如智能能化、机机电产品品等。两两阶段招招标法可可先进行行方案招招标(可可要求投投标方初初步报价价)，统统一技术术标准或或设备型型号后再再进行第第二阶段段招标。 招标文文件招标文件件由成本本部组织织工程部部及法律律人员共共同起草草。对于于使用频频率较高高的某类类招标文文件，集集团成本本管理部部门应组组织相关关

18、人员编编制“ 标准准招标文文件”或“示范招招标文件件”。施工招标标文件分分正文和和附件两两部分。包括且且不限于于如下内内容：招招标内容容、招标标范围、项目简简介、工工期、质质量要求求、工程程造价要要求、投投标截止止日期、开标时时间和地地点、评评标办法法、违约约责任、投标押押金、相相关规范范、投标标文件格格式、特特别约定定、技术术标编制制要求、经济标标编制要要求、工工程量清清单报价价表、甲甲控材料料表(含含甲供、甲指乙乙供)、施工图图、拟签签的合同同文本等等。招标文件件应完整整、系统统，全文文表述准准确，对对于涉及及双方利利益的经经济条款款，应在在招标文文件中表表述清晰晰，避免免事后发发生纠纷纷

19、。公司在开开展招标标工作时时，应已已对拟招招标项目目的市场场价格、主流供供应商或或生产加加工工艺艺等有清清晰的了了解。施施工类招招标应根根据工程程量清单单、当地地预算定定额和通通行的取取费标准准、市场场行情编编制评标标参考价价，应力力求准确确、全面面，不得得漏项。招标文件件中，应应要求投投标单位位及时回回标，并并将技术术标、经经济标分分开封装装，以方方便我方方评标。总包工程程经批准准不采用用工程量量清单招招标的项项目，须须在招标标文件和和合同中中明确计计费依据据，并规规定在施施工单位位收到完完备施工工图后660个日日历天内内，甲乙乙双方完完成施工工图预算算的编制制及核对对工作，就确定定后的总总

20、价，根根据项目目具体情情况，该该施工图图预算可可以作为为将来竣竣工结算算的参考考依据，在具备备条件的的情况下下，也可可以另行行签署补补充协议议。下属公司司招标文文件的审审核：对对于事业业部，如如超过1100万万的合同同的招标标文件，则应报报集团成成本管理理部、法法务人员员审核后后，事业业部最终终审批；对于城城市公司司，如超超过500万的合合同的招招标文件件报集团团成本管管理部审审核、法法务人员员，城市市公司最最终审批批。集团团成本管管理部应应在3个个工作日日内审核核完成，否则视视为集团团同意。招标实施施过程 投标单单位的选选择投标单位位的选择择直接影影响到招招标工作作的质量量。招标标单位应应深

21、入了了解市场场，包括括能承接接该招标标工程的的队伍数数量、市市场价格格、供求求现状，以及拟拟选入围围单位的的技术实实力、管管理水平平、资信信状况、历史工工程，结结合我方方的工程程管理水水平、招招标工程程项目的的特点，选择入入围投标标单位；对于材材料设备备供应商商，应重重点了解解其生产产工艺及及原料来来源等情情况。各项招标标采用邀邀请招标标的方式式，对于于一、二二类工程程的采购购项目等等，至少少有5家家投标单单位参与与竞标，其余的的工程不不少于33家投标标单位参参与竞标标。 2个标标段同时时发标时时，总包包工程投投标单位位不少于于7家；二类工工程投标标单位不不少于66家，其其余工程程投标单单位不

22、少少于5家家。 2个以以上标段段同时发发标时，投标单单位数量量不得低低于以上上标准，总体中中标率不不得高于于40%（注注：总体体中标率率=中标标单位数数量/总总体投标标单位数数量）。 多标段段同时发发标时，原则上上要求投投标单位位投所有有标段。参与投标标的单位位是通过过资质审审查或在在“合格供供方名录录”选择的的单位。如公司司暂时没没有合格格供方信信息库，对于集集团要求求必须有有5家投投标单位位参加的的，此时时集团可可推荐33家入围围单位参参与竞标标（注：该项工工作由集集团工程程管理部部组织，报总裁裁审批后后向下属属公司推推荐），剩下的的两家可可有下属属公司确确定；对对于集团团要求必必须有33

23、家投标标单位参参与竞标标的，此此时集团团推荐两两家入围围单位参参与竞标标，剩下下的一家家由下属属公司确确定。入围投标标单位的的最终选选择应根根据权限限报集团团审批。对于事事业部的的采购项项目，一一、二类类工程的的入围单单位必须须报集团团总裁审审批，其其余的事事业部自自行审批批；对于于城市公公司的采采购项目目，一、二、三三、四类类工程的的入围单单位必须须报集团团审批，其余的的城市公公司自行行审批。为规避推推荐风险险，推荐荐人回避避与推荐荐单位的的相关业业务决策策。合作作过程中中推荐单单位出现现问题，推荐人人无须承承担责任任。选择入围围投标单单位应注注意保证证其间有有充分的的竞争，避免相相互之间间

24、有关联联关系、十分熟熟悉的同同类供方方参加同同一项工工程的竞竞标。总总包工程程招标必必须每次次有至少少一个新新入围的的投标单单位参与与；分包包工程力力求每次次招标均均有新入入围的投投标单位位参与。公司优先先选择具具有良好好合作记记录的合合格供应应商参加加投标，合作记记录评价价包括：工程质质量（供供货质量量）、现现场管理理、经济济结算、历次投投标记录录等；在在公司投投标记录录中，经经常投出出最高价价或接近近最高价价的队伍伍，一般般情况下下，不再再选择其其入围投投标；反反之，经经常投出出最低价价或次低低价的队队伍，应应优先选选择其作作为入围围投标单单位。各下属公公司应按按照集团团下发的的供应商商管

25、理相相关制度度对供方方进行分分级管理理，级别别高的合合格供方方在同等等条件下下享有优优先中标标权。对未列入入“合格供供方名录录”中的新新单位，应由下下属公司司工程部部或集团团工程管管理部（注：集集团需要要推荐入入围单位位时，由由集团工工程管理理部组织织考察）组织招招标相关关部门考考察，考考察人员员不得少少于三人人(且分分属不同同部门)，考察察结束后后填写供方实实地考察察表（具体参参见工工程及材材料供方方管理作作业指引引中表表格），报公司司决策人人进行审审批。合格供方方应符合合以下要要求：证证照齐全全、守法法经营、管理规规范；技技术力量量和资金金实力雄雄厚，满满足相应应投标工工程的需需求；重重合

26、同、守信用用，信誉誉良好；近三年年无重大大质量、安全事事故；近近三年与与公司无无诉讼，无舞弊弊、贿赂赂、串标标等行为为。工程部应应组织相相关部门门定期对对合格供供方资格格进行评评审，评评审依据据包括履履约情况况、合作作情况、技术能能力和经经济能力力变化状状况等，对不合合适的供供方应及及时从合合格供方方名录中中删除，并列入入不合合格供方方名录。发标与与招标答答疑招标文件件的发放放由成本本部招标标经办人人直接发发放给投投标单位位。为保保证投标标单位履履行其投投标承诺诺，公司司宜收取取一定的的投标保保证金。（注：根据55类工程程材料设设备采购购，分别别收取不不同的投投标保证证金）招标答疑疑会由成成本

27、部组组织，工工程部、项目部部或设计计部参加加；应注注意把招招标工程程概况、技术要要求、报报价要求求、及招招标中的的非常规规做法向向所有投投标方进进行交底底，避免免理解差差异，使使投标在在回标分分析时更更具可比比性。招标答疑疑会上还还需对公公司的价价值观及及工程中中相应的的风险(如客户户索赔)等事项项进行培培训交底底，引导导和培养养投标单单位合理理报价，避免事事后引起起不必要要的争端端。招标答疑疑要做好好记录工工作，整整理好作作为招标标文件的的附件发发给所有有投标单单位，包包括投标标期间招招标方认认为需要要回答的的投标方方的其它它疑问。如有必要要组织现现场踏勘勘的，由由成本部部统一安安排，项项目

28、部负负责接待待，成本本部形成成书面记记录。开标投标单位位应在招招标文件件规定的的日期之之前将投投标文件件送交成成本部，不按时时回标视视为废标标，接标标人应予予以记录录。原则上，投标当当日开标标；现场场开标时时招投标标领导小小组成员员见证现现场拆封封过程，现场填填写开标标记录表表，并由由参加开开标的全全体成员员在开标标记录表表签字确确认。评标 回标分分析第一次评评标时首首先排除除经校核核后的最最高报价价标（注注：最高高报价与与次高报报价相差差幅度在在5%以以内的情情况除外外）。经济标由由成本部部负责评评比分析析，技术术标由工工程部组组织项目目部、设设计部等等相关部部门评比比分析。经济标评评比和技

29、技术标评评比应在在统一实实施方案案的基础础上进行行。技术要求求高，或或对配合合、维修修服务有有特殊要要求的招招标工程程，宜采采用两阶阶段评标标法，先先评技术术标，技技术标评评比结果果确定后后再评经经济标。普通工工程的技技术标和和经济标标可同时时评比。经济标评评比中，应以总总价对比比为基础础，同时时比较主主要项目目单价和和工程量量调整情情况，防防止投标标单位运运用不平平衡报价价抬高后后续变更更成本。经济标评评比中，应以各各投标单单位的工工程量和和单价进进行详细细对比分分析，单单价分析析包括组组成明细细分项、市场行行情分析析，必要要时还应应进行公公司内部部各项目目之间分分析、行行业内同同类项目目分

30、析等等等。成本部应应综合分分析经济济标和技技术标评评比结果果，最终终形成评评标报告告，提交交给招投投标领导导小组评评审。询标回标分析析完成后后，应根根据分析析的结果果，进行行一次以以上的询询标。询标之后后，投标标单位对对标书的的澄清或或报价调调整不得得对原投投标文件件构成实实质性修修改，否否则应不不予接受受。招标实施施过程中中应维护护招标的的严肃性性和招标标人的威威信，谨谨慎选择择谈判。宜通过过招标前前培训交交底，事事前引导导投标单单位合理理报价，逐步减减少谈判判次数。上述过程程中与投投标方的的谈判均均由成本本部组织织，工程程部、法法务人员员等必须须参与（如没有有法务人人员，则则行政人人事部派

31、派人参与与），视视项目需需要可邀邀请项目目部、设设计部和和财务部部参加；重大的的工程或或下属公公司的总总经理认认为必要要时，可可由总经经理主持持谈判；谈判结结束后填填写询询标记录录。定标在施工组组织设计计及技术术方案合合理可行行的情况况下，总总价合理理且子项项单价合合理方可可视为合合理价。所有定定标价均均为合理理价。在技术标标满足情情况的条条件下，低价中中标；未未低价中中标时，在上报报集团的的资料中中需要进进行详细细说明。如该项的的定标价价格超过过该项目目标成本本5%以以上，下下属公司司应重新新审定招招标结果果，考虑虑是否调调整产品品档次、技术标标准和设设计方案案。中标单位位应满足足招标文文件

32、的实实质性要要求，对对合同条条件的细细节问题题在双方方同意的的情况下下可以修修改。根根据权限限，报公公司领导导审批后后的3日日内，招招标人向向中标单单位发出出中标通通知书，并将未未中标结结果以书书面形式式通知其其他投标标单位。下列情况况不应确确定中标标单位，须重新新招标：投标单位位相互串串通投标标；去除废标标后不足足三家；开标后发发现所有有投标皆皆不满意意；如各各标价皆皆高出预预期，不不在合理理报价范范围之内内。下属公司司采购项项目定标标的权限限：下属属公司应应在评标标之后，定标之之前，按按权限将将评标报报告（包包括定标标单位、定标价价格及评评标过程程的资料料等）提提交集团团审批；对于事事业部的的采购项项目，中中标金额额在2000万以以上的必必须报集集团成本本管理部部、分管管领导审审核，总总裁审批批；对于于城市公公司的采采购项目目，中标标金额在在1000万以上上的必须须报集团团成本管管理部、分管副副总裁审