百度的人力资源管理模式

1、百度的人力资源管理模式百度百度作为一家国内非常优秀的企业，其管理方式值得我们去研究和学习。尤其是其人力资源管理的模式，百度之所以能够发展到今天，跟它聚集了一大批人才并且发挥出了巨大的作用很恭喜是不可分开的。下面是一些关于百度是如何识别人才、使用用人、培育育人、激励人才的一些思路和方法，希望能对我们的工作带来启发。百度识人百度招聘就是要招最好的人，什么才是最好的人呢？智商最高、成绩最好？情商最高？都不是。百度认为，最好的人有以下三点：第一，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。也是百度招人时考核的重点。当这个人跟公司的文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。第二，优秀的学习能力。这

2、对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论百度面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及百度今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。第三，胜任本职工作和岗位要求。百度内部也曾经有过争论，到底是要招最好的人，还是招最合适的人？包括百度后面的职能团队。最后百度统一认识，就是要招最好的人。为什么呢？百度还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。百度用人给予人才最大的空间

3、百度最大的空间是技术。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。百度说给最大的空间，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。对人的考核看最后的结果百度是一个结果导

4、向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了？在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。为什么要这样做呢？就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。百度强调的是差异化的文化，以结果来说话。百度曾经有个想法，要不要给员工提供无息的房贷？这在百度讨论过很多次，最后百度不再去讨论。为什么呢？当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲

5、究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，强调的是差异化，这和百度的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。百度的两张内部名单：潜力股以及淘汰名单2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT.公司会有一个专门的淘汰的名单。当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜

6、力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。百度的绩效考核：强制分布强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，是怎么做的呢？加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的；如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是

7、要被淘汰的。百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。百度的文化：360度考核从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。老人和新人：人才正常迭代百度也存在过老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，百度是选择留住这些老人

8、，还是以绩效为导向？以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过；留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。百度当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。百度正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。小马拉大车在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。百度的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。

9、”所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。同事之间互相PK你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好？通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。从聪明到优秀聪明人是不是优秀人？在百度，过去我们一直招最好的人，就是很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。百度也在反思，什么样的人是才是优秀的人？不仅仅是聪明

10、，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。百度也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。体制外机制，激发创新当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来？百度也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很

11、多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。在百度，过去的4年间，从2011年开始，做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情

12、的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，百度在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。创新黑马奖我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更