管理信息系统开发项目管理的基本内容与步骤

1、管理信息系统开发项目管理一、管理信息系统开发项目管理流程管理信息系统的开发是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才可能以较小的投入，取得较为理想的效果。1、项目管理的概念项目目管理是是指在一一定资源源如时间间、资金金、人力力、设备备、材料料、能源源、动力力等约束束条件下下，为了了高效率率地实现现项目的的既定目目标（即即到项目目竣工时时计划达达到的质质量、投投资、进进度），按照项项目的内内在规律律和程序序，对项项

2、目的全全过程进进行有效效的计划划、组织织、协调调、领导导和控制制的系统统管理活活动。项项目是具具有明确确目标的的一次性性任务，具有明明显的生生命周期期，阶段段性强。项目管管理是面面向所有有工程项项目的管管理，是是运用系系统科学学的原理理对工程程项目进进行计划划、组织织与控制制的系统统管理方方法。项项目管理理要解决决的基本本问题就就是如何何按所选选择的研研制方法法，对开开发项目目进行有有效的计计划、组组织、协协调、领领导、控控制。项目目的管理理是“一一把手”工程，领导参参与是关关键。项项目经理理必须合合理配置置项目参参加人员员，制定定项目建建设的有有关规范范，及时时产生详详尽的报报表，正正确评价

3、价项目的的进展情情况。近年年来，世世界各国国都开始始对信息息系统的的建设实实施项目目管理，不少软软件开发发商还提提供了项项目管理理软件，如美国国微软公公司的PProjjectt20000、美美国Prrimaaverra公司司的PrrojeectPPlannnerrP3和和OS/23.0、我我国北京京梦龙公公司的PPERTT3.00等。这这些软件件主要用用于编排排项目的的进度计计划，通通过资源源的分析析和成本本管理，合理配配置资源源使计划划进度更更为合理理，同时时按计划划来安排排工程进进度，并并对进度度进行动动态跟踪踪与控制制等。2、加强信信息系统统开发项项目管理理的重要要意义已经经在国民民经济

4、诸诸多领域域中成功功运用的的项目管管理方法法，也完完全可以以用于信信息系统统开发项项目的管管理。管管理信息息系统开开发是一一项长期期的任务务，必须须根据企企业组织织的改革革、发展展的需要要和可能能，分成成若干项项目，分分步进行行开发。信息系系统的“开发项项目”包包含信息息系统分分析、设设计和实实施的整整个过程程。它由由项目负负责人（项目经经理）负负责，利利用可获获得的资资源为用用户组织织系统的的建设。根据系系统科学学的观点点，小项项目可以以构成一一个大项项目，一一个大项项目可以以分解成成若干个个小项目目。项目目管理实实质上是是保证整整个系统统开发项项目顺利利、高效效地完成成的一种种过程管管理技

5、术术，贯穿穿于系统统开发的的整个生生命周期期。信息息系统开开发也是是一项系系统工程程项目如同同其他工工程项目目一样，研制开开发一个个信息系系统也需需要在给给定的时时间内计计划、协协调和合合理使用用配置各各种资源源，对信信息系统统进行项项目管理理的重要要性有以以下四点点：（11）可以以进行系系统的思思考，进进行切合合实际的的全局性性安排；（22）可为为项目人人力资源源的需求求提供确确切的依依据；（33）通过过合理的的计划安安排对项项目进行行最优化化控制；（44）能够够提供准准确、一一致、标标准的文文档数据据。3.管理信信息系统统开发项项目管理理的工作作流程管理理信息系系统开发发项目管管理的工工作

6、流程程与信息息系统开开发过程程的阶段段划分有有关。典典型的管管理信息息系统开开发过程程的阶段段划分如如表l所所示。阶段段主要活活动一、 系统统规划1、战略规规划根据据组织的的目标与与发展战战略确定定信息系系统的发发展战略略2、组织信信息，需需求分析析对组织织的信息息需求进进行总体体分析，确定信信息系统统的总体体结构方方案，划划分建设设项目3、资源分分配对系系统建设设所需各各类资源源进行估估计与安安排二、系统分分析1、系统初初步调查查，开发发项目的的可行性性研究，现行系系统的详详细调查查，新系系统逻辑辑方案的的提出统统开发2、系统设设计系统统总体结结构设计计，数据据存储设设计，输输入、输输出设计

7、计，处理理过程设设计，计计算机与与网络系系统方案案的选择择3、系统实实施软件件编程与与软件包包的购置置，计算算机与网网络设备备的安装装与调试试，系统统测试，新旧系系统的转转换三、系统运运行与维维护系统统运行的的组织与与管理，系统评评价，系系统的纠纠错性维维护，适适应性维维护，完完善性维维护，预预防性维维护四、系统更更新现行行系统问问题分析析，新系系统建设设的启动动管理理信息系系统开发发的项目目管理阶阶段划分分管理理信息系系统开发发的项目目管理可可分为两两个阶段段，即：立项与与可行性性论证阶阶段、项项目实施施管理阶阶段。（11）立项项与可行行性研究究对于于管理信信息系统统的项目目开发前前期，一一

8、般分为为两步：第一步步为初步步可行性性研究，即进行行初步调调查，提提出项目目建议书书；第二二步为可可行性研研究，即即正式研研究阶段段。第一一步的项项目建议议书被项项目主管管部门批批准后，项目就就被列入入计划，也就是是项目立立项。接接下来就就可以开开始正式式的可行行性研究究，项目目是否正正式实施施还有待待可行性性究报告告是否被被审查批批准。对对一些小小项目，上述过过程可以以从简。可行行性研究究是在项项目开发发前期对对项目的的一种考考察和鉴鉴定，对对拟议中中的项目目进行全全面的、综合的的调查研研究，其其目的是是要判断断项目可可行与否否。信息息系统技技术可行行性研究究要从系系统开发发的计划划出发，论

9、述系系统开发发力量的的可行性性，同时时论证系系统方案案中所采采取的各各种技术术手段上上是否可可以实现现。信息息系统经经济可行行性研究究主要是是对项目目进行经经济评价价，分析析系统建建设投资资的可能能性以及及评价系系统运行行之后给给组织带带来的效效益。信信息系统统营运可可行性研研究要给给出的方方案是否否可以从从人力、物力、组织工工作等方方面保证证项目按按计划完完成实施施，还要要说明项项目开发发后在经经济、技技术和环环境等方方面能否否保证系系统正常常运行。（22）项目目实施管管理信息息系统的的项目被被批准实实施之后后，就应应开始项项目实施施的管理理工作。项目实实施管理理的目的的是通过过计划、检查、

10、控制等等一系列列措施，使系统统开发人人员能够够按项目目的目标标有计划划地进行行工作，以便成成功地完完成项目目。项目目组的人人员组成成应面向向项目而而不是按按专业进进行组织织，一般般由项目目负责人人领导，项目组组内可按按任务进进行再分分组。当当大型的的信息系系统项目目分为多多个子项项目进行行开发时时，需要要有一个个总的项项目管理理组负责责对各个个子项目目的公共共部分作作出指导导、协调调和管理理，各个个子项目目相应有有各自的的项目管管理小组组。项目目实施管管理的主主要内容容包括：开发管管理、测测试管理理、运行行管理和和项目后后评价管管理。开开发管理理的主要要内容有有：制定定文档；预计需需要的资资源

11、；费费用估算算；安排排工作任任务和日日程；定定期做评评审；质质量保证证管理；开发总总结报告告；处理理意外情情况等。测试管管理的主主要内容容有：制制定测试试计划；测试分分析并报报告；编编制用户户手册。运行管管理的主主要内容容有：人人员的组组织与管管理；设设备和资资料管理理；财政政预算与与支出管管理；作作业时间间管理。项目后后评价管管理的主主要内容容有：技技术水平平与先进进性评价价；经济济与社会会效益分分析；系系统的内内在质量量评价；系统的的推广使使用价值值评价；系统的的不足之之处与改改进意见见等。项目目实施管管理贯穿穿于系统统分析、系统设设计、系系统实施施、系统统维护和和评价的的整个系系统开发发

12、过程。项目目管理的的工作程程序和组组织界限限是非常常重要，有必要要建立项项目管理理的总体体框架，以引导导人们成成功的建建设信息息系统。步骤如如下：问问题分析析。初始始调查要要由拥有有经验的的人员而而不是新新手去做做，对项项目应当当认真研研究和估估价其变变革的程程度、项项目的内内涵和最最终实现现的成本本。那些些变革程程度大、需要与与用户人人员紧密密结合的的项目，通常需需要较高高的管理理经验。那些较较小型的的、涉及及人员少少、可由由一个小小组完成成的项目目，则管管理就简简单得多多。选选择正确确的项目目。在选选择项目目时，应应注意首首先开始始的项目目要限制制规模，以保证证成功率率一般应应在一年年内能

13、看看到成果果。大项项目可以以分成子子项目，以表明明完成的的进度。选选任项目目负责人人。项目目负责人人（项目目经理或或项目组组长）负负责项目目日常事事务，并并且负责责按给定定的时间间、成本本和质量量，去实实现项目目目标。其任务务包括编编制项目目计划，建立和和培训项项目队伍伍，以及及分配和和协调项项目任务务。具具体指明明责任。用户负负责人应应主持决决定整个个项目中中用户参参与程度度。项目目负责人人要直接接向用户户负责人人汇报工工作。建建立项目目计划和和确定工工作标准准。在信信息系统统的项目目管理过过程中，涉及到到多方面面的因素素，有时时问题变变得十分分复杂，如果有有一个周周密具体体的项目目计划，就

14、会消消除风险险。项目目计划包包括组织织计划、工程计计划、会会议计划划、环境境设施计计划、成成本计划划等内容容。目前前常用的的计划方方法有甘甘特图法法、计划划评审法法（PEERT）等。要要确定工工作标准准，工作作标准是是对计划划执行程程度的度度量，标标准应简简单明确确、易于于衡量、能够实实现，并并且带有有强制性性。限限定任务务，具体体指明任任务细节节。在编编制项目目计划中中，项目目负责人人必须决决定要完完成哪些些任务，如何去去完成，哪些资资源能用用，谁采采完成和和用多长长时间完完成。二、企业信信息系统统开发项项目管理理的组织织机构要想想保证信信息系统统开发工工作的顺顺利启动动，首先先要建立立项目

15、的的组织机机构项目组组。项目目组可以以由负责责项目管管理和开开发的不不同方面面的人员员组成，项目组组由项目目组长或或项目经经理来领领导。一一般来说说可以根根据项目目经费的的多少和和系统的的大小来来确定相相应的项项目组。项目组组根据工工作需要要可设若若干小组组，小组组的数目目和每个个小组的的任务可可以根据据项目规规模、复复杂程度度和周期期长短来来确定，可以设设立的小小组有：过程管管理小组组、项目目支持小小组、质质量保证证小组、系统工工程小组组、系统统开发与与测试小小组、系系统集成成与测试试小组等等等。一一个好的的项目组组不一定定能保证证项目的的成功，但一个个差的管管理组将将肯定会会导致项项目的失

16、失败。因因此，在在建立项项目组时时要充分分利用项项目组每每个成员员的特长长，坚持持将正确确的开发发方法贯贯穿始终终。1、项目经经理（项项目组长长）项目目经理（项目组组长）是是整个项项目的领领导者，共任务务是保证证整个开开发项目目的顺利利进行，负责协协调开发发人员之之间、各各级最终终用户之之间、开开发人员员和广大大用户之之间的关关系。同同时他拥拥有资金金的支配配权，可可以把资资金作为为强有力力的工具具来进行行项目管管理，对对项目经经理的资资金运用用情况可可采用定定期向上上级汇报报等方法法进行合合理监督督。项目目经理在在实施项项目领导导工作时时，要时时刻注意意所开发发的系统统是否符符合最初初制定的

17、的目标；在开发发工作中中是否运运用了预预先选择择的正确确的开发发方法；哪些人人适合于于做哪些些工作等等。只有有目的明明确、技技术手段段适合、用人得得当，才才能保证证系统开开发的顺顺利进行行。对于于小型项项目，项项目经理理可以独独立进行行工作，直接管管理各类类开发技技术人员员，必要要时可以以求得外外部机构构的支持持；对于于中型项项目，应应划分出出各个任任务的界界限，由由不同的的人去管管理，项项目经理理通过这这些人来来实施各各项管理理工作；对于大大型项目目，应有有专门的的管理机机构进行行辅助管管理，项项目经理理应能保保证其思思想的实实施，并并通过管管理机构构对开发发技术人人员的工工作实施施管理，同

18、时注注意对其其产品的的审核。2.过程管管理小组组过程程管理小小组的任任务是负负责整个个项目的的成本及及进度控控制、进进行配置置管理、安装调调试、技技术报告告的出版版、培训训支持等等项任务务，这是是一个综综合性的的机构，用以保保证整个个开发项项目的顺顺利进行行。3、项目支支持小组组项目目支持小小组的任任务是保保障后勤勤支持，它要及及时提供供系统开开发所需需要的设设备、材材料；负负责进行行项目开开发的成成本核算算；负责责合同管管理、安安全保证证等，特特别是对对大型项项目而言言，由于于其涉及及的资金金巨大、开发人人员众多多、材料料消耗也也多，尤尤其要进进行科学学的管理理。4.质量保保证小组组质量量保

19、证小小组的任任务是及及时发现现影响系系统开发发质量的的问题并并给予解解决。问问题发现现越早，对整个个项目的的影响越越小，项项目成功功的把握握就越大大。5.系统工工程小组组由于于信息系系统开发发是一项项系统工工程，因因此可以以按照工工程的一一般特性性，用系系统的观观点制定定出系统统开发各各个阶段段的任务务，这是是系统工工程小组组的工作作职责，即将整整个开发发过程按按阶段划划分出若若干个任任务，规规定好每每个任务务的负责责人、任任务的目目标、检检验标准准、完成成任务的的时间等等。只有有明确每每一项任任务的责责、权、利，才才能使得得开发工工作顺利利进行。6.开发与与测试小小组开发发与测试试小组的的任

20、务是是充分利利用系统统开发的的一些关关键技术术、开发发模型以以及一些些成熟的的商品软软件从事事各子系系统的开开发与集集成，并并对各于于系统进进行测试试。这是是整个开开发项目目的关键键，因此此要组织织好该小小组的成成员，并并采用统统一的方方法和标标准进行行工作。7.系统集集成与安安装调试试小组系统统集成是是对整个个信息系系统进行行综合的的过程，该小组组成员在在充分注注意软件件、硬件件产品与与所开发发的信息息系统之之间的结结合、注注意最大大限度地地保证系系统可靠靠性及发发挥系统统的最高高效率的的前提下下完成信信息系统统的软件件、硬件件等各方方面的集集成，并并做好整整个系统统的测试试与安装装调试工工

21、作。三、管理信信息系统统开发项项目管理理的基本本内容与与步骤在具具体实施施管理信信息系统统开发项项目管理理时，可可按下面面5个步步骤来进进行：1.任务分分解（WWBS）任务务分解（WorrkBrreakkdowwnSttruccturre），又叫任任务划分分或工作作分解结结构，是是把整个个信息系系统的开开发工作作定义为为一组任任务的集集合，这这组任务务又可以以进一步步划分成成若干个个子任务务，进而而形成具具有层次次结构的的任务群群。使任任务责任任到人，落实到到位，运运行高效效。任务务划分是是实现项项目管理理科学化化的基础础，虽然然进行任任务划分分要花费费一定的的时间和和精力，但是在在整个系系统

22、开发发过程中中将会越越来越显显示出它它的优越越性。任务务划分包包括的内内容有：任务设设置；资资金划分分；任务务计划时时间表；协同过过程与保保证完成成任务的的条件。任务务设置是是在统一一文档格格式的基基础上详详细说明明每项任任务的内内容、应应该完成成的文档档资料、任务的的检验标标准等；资金划划分是根根据任务务的大小小、复杂杂程度，所需的的硬件、软件、技术等等多种因因素确定定完成这这项任务务所需的的资金及及分配情情况；任任务计划划时间表表是根据据所设置置的任务务确定完完成的时时间；协协同过程程与保证证完成任任务的条条件是指指在任务务划分时时要考虑虑为了完完成该项项任务所所需要的的外部和和内部条条件

23、，即即哪些人人需要协协助、参参与该项项任务，保证任任务按时时完成的的人员、设备、技术支支持、后后勤支持持是什么么等。在在进行了了任务划划分之后后，将这这些任务务落实到到具体的的人，并并建立一一张任务务划分表表，在这这张表中中标明任任务编号号、任务务名称、完成任任务的责责任人，其中任任务编号号是按照照任务的的层次对对任务进进行编码码，最高高度的任任务为11，2，3，对对任务11的分解解为1.1，11.2，1.33，对任任务2的的分解为为2.11，2.2，22.3，以此类类推。任务务分解的的主要方方法有以以下三种种：按按系统开开发项目目的结构构和功能能进行划划分。即即可以将将整个开开发系统统分为硬

24、硬件系统统、系统统软件、应用软软件系统统。硬件件系统可可分为服服务器、工作站站、计算算机网络络环境等等，考虑虑这些硬硬件的选选型方案案、购置置计划、购置管管理、检检验标准准、安装装调试计计划等内内容，制制定相应应的任务务；系统统软件可可划分为为网络操操作系统统软件、后台数数据库管管理系统统、前台台开发平平台等，考虑这这些软件件的选型型、配件件、购置置、安装装调试等等内容并并制定相相应的任任务；对对于应用用软件可可将其划划分为输输入、显显示、查查询、打打印、处处理等功功能，考考虑对系系统进行行需求分分析、总总体设计计、详细细设计、编程、测试、检验标标准、质质量保证证、审查查等内容容并制定定相应的

25、的任务。按按系统开开发阶段段进行划划分。即即按照系系统开发发中的系系统分析析、系统统设计、系统实实施及系系统实施施中的编编程、系系统测试试、系统统安装调调试、系系统试运运行、系系统运行行等各个个阶段划划分出每每个阶段段应该完完成的任任务、技技术要求求、软硬硬件系统统的支持持、完成成的标准准、人员员的组织织及责任任、质量量保证、检验及及审查等等项内容容，同时时还可根根据完成成各阶段段任务所所需的步步骤将这这些任务务进行更更细一级级的划分分。将将结结合起来来进行划划分。采采用这种种方法主主要是从从实际应应用考虑虑，兼顾顾两种方方法的不不同特点点而进行行。在进进行任务务划分过过程中应应特别注注意以下

26、下两点。一是是划分任任务的数数量不易易过多，但也不不能过少少。过多多会引起起项目管管理的复复杂性与与系统集集成的难难度；过过少会对对项目组组成员，特别是是任务负负责人有有较高的的要求，而影响响整个开开发。因因此应该该注意任任务划分分的恰当当性。二是是在任务务划分后后应该对对任务负负责人赋赋予一定定的职权权，明确确责任人人的任务务、界限限、对其其他任务务的依赖赖程度、确定约约束机制制和管理理规则。2.计划安安排依据据任务划划分即可可制定出出整个开开发及项项目管理理计划，并产生生任务时时间计划划表。开开发计划划可以划划分为配配置计划划、应用用软件开开发计划划、测试试和评估估计划、验收计计划、质质量

27、保证证计划、系统工工程管理理计划和和项目管管理计划划等。计算算机硬件件系统、系统软软件配置置计划包包括：（11）建立立系统基基准；（22）配置置、选型型、购置置、安装装调试过过程；（33）在变变化的情情况下如如何保持持系统基基准的稳稳定；（44）最终终产品的的文档。应用用软件开开发计划划包括：（11）将用用户需求求转化为为相应的的项目；（22）软件件开发过过程；（33）集成成软件的的过程；（44）测试试软件的的过程。测试试和评估估计划包包括：（11）整个个系统的的集成；（22）整个个系统的的测试；（33）给用用户展示示系统的的工作情情况；（44）准备备给用户户使用系系统。验收收计划包包括：（1

28、1）准备备验收文文档；（22）如何何将最终终系统提提供给用用户。质量量保证计计划包括括：（11）验证证开发质质量；（22）确定定外部产产品质量量。系统统工程管管理计划划包括：（11）管理理全部系系统开发发任务；（22）跟踪踪用户对对系统开开发的需需求。项目目管理计计划包括括：（11）何时时及如何何完成任任务；（22）建立立完成的的策略和和标准；（33）各种种计划的的协调。计划划安排还还包括培培训计划划、安装装计划、安全性性保证计计划等。当这些些计划制制定出采采后，可可以画出出任务时时间计划划表，表表明任务务的开始始时间、结束时时间，表表明任务务之间的的相互依依赖程度度。这个个任务时时间计划划表

29、可以以按照任任务的层层次形成成多张表表，系统统开发的的主任务务可以形形成一张张表，它它是所有有子任务务时间计计划表建建立的基基础。这这些表是是所有报报告的基基础，同同时还可可以帮助助对整个个计划实实施监控控。任务务时间计计划表的的建立可可以有多多种方法法，它可可以采用用表格形形式，也也可以使使用图形形来表达达，也可可以使用用软件工工具，其其表达方方式取决决于实际际的应用用需求。3.项目经经费管理理项目目经费管管理是信信息系统统开发项项目管理理的关键键因素，项目经经理可以以运用经经济杠杆杆来有效效控制整整个开发发工作，达到事事半功倍倍的效果果。在项项目管理理中，赋赋予任务务负责人人一定职职责的同

30、同时，还还要赋予予其相应应的支配配权，也也要对其其进行适适当的控控制。在经经费管理理中要制制订两个个重要的的计划，即经费费开支计计划和预预测计划划。经费费开支计计划包括括：（11）完成成任务所所需的资资金分配配；（22）确认认任务的的责权和和考虑可可能的超超支情况况；（33）系统统开发时时间表及及相应的的经费开开支；（44）如果果需要变变动，及及早通知知项目经经理。预测测开支计计划包括括：（11）估计计在不同同的时间间所需的的经费情情况；（22）了解解项目完完成的百百分比；（33）与经经费开支支计划相相比较；（44）允许许项目经经理做有有计划的的经费调调整。4.项目审审计与控控制项目目审计与与

31、控制是是整个项项目管理理的重要要部分，它对于于整个系系统开发发能否在在预算的的范围内内按照任任务时间间表来完完成相应应的任务务起着关关键的作作用。相相应的管管理内容容和步骤骤如下：（11）制定定系统开开发的工工作制度度。按照照所采用用的开发发方法，针对每每一类开开发人员员制定出出其工作作过程中中的责任任、义务务、完成成任务的的质量标标准等。（22）制定定审计计计划。按按照总体体目标和和工作标标准制定定出进行行审计的的计划。（33）分析析审计结结果。按按计划对对每项任任务进行行审计，分析执执行任务务计划表表和经费费的变化化情况，确定需需要调整整、变化化的部分分。（44）控制制。即根根据任务务时间

32、计计划表和和审计结结果，掌掌握项目目进展情情况，及及时处理理开发过过程中出出现的问问题，及及时修正正开发工工作中出出现的偏偏差，保保证系统统开发工工作的顺顺利进行行。对于于系统开开发中出出现的变变化情况况，项目目经理要要及时与与用户和和主管部部门联系系，取得得他们的的理解和和支持，及时针针对变化化情况采采取相应应的对策策。5.项目风风险管理理信息息系统开开发项目目实施过过程中，尽管经经过前期期的可行行性研究究以及一一系列管管理措施施的控制制，但其其效果一一般来说说还不能能过旱地地确定，它与风风险联系系着，可可能达不不到预期期的效果果，费用用可能比比计划的的高，实实现时间间可能比比预期的的长，而

33、而且，硬硬件和软软件的性性能可能能比预期期的低，等等。因此，任何一一个系统统开发项项目都应应具有风风险管理理，这样样才能充充分体现现出成本本分析的的优点，在风险险管理中中应注意意的是：（11）技术术方面必必须满足足需求，应尽量量采用商商品化技技术，这这样可以以降低系系统开发发的风险险。（22）开销销应尽量量控制在在预算范范围之内内。（33）开发发进度应应尽量控控制在计计划之内内。（44）应尽尽量与用用户沟通通，不要要做用户户不知道道的事情情。（55）充分分估计到到可能出出现的风风险，注注意倾听听其他开开发人员员的意见见。（66）及时时采纳减减少风险险的建议议。总之之，风险险管理也也是项目目管理

34、的的重要内内容，是是项目经经理的特特别职责责。风险险管理过过程可以以划分为为以下几几个步骤骤：第一一步，风风险辨识识。首先先列出一一个潜在在问题表表，然后后再考虑虑其中有有哪些问问题会出出现风险险。风险险的确定定应听取取技术专专家和广广大用户户的意见见。潜在在的风险险源包括括：（11）在总总体规划划和系统统分析阶阶段所进进行的需需求分析析不完全全、不清清楚、不不稳定、不可行行，最终终影响软软件集成成和系统统集成。设计结结果的可可用性、可实施施性、可可测试性性较差，影响系系统的后后续开发发工作。（33）在程程序设计计过程中中，可能能出现的的非一致致性或系系统的支支持较差差。（44）在整整个开发发

35、过程中中，遇到到困难和和问题时时，开发发人员可可能出现现的矛盾盾和不协协调性将将影响系系统开发发的质量量和开发发进度。（55）在实实施项目目管理过过程中，计划的的准确性性、可监监控性、经费运运用及分分配情况况等都将将对整个个开发工工作产生生影响。第二二步，风风险分析析。对辨辨识出的的风险进进行进一一步的确确认后分分析风险险概况，即假设设某一风风险出现现后，分分析是否否会有其其他风险险出现，或是假假设这一一风险不不出现，分析它它将会产产生什么么情况，然后确确定主要要风险出出现最坏坏情况后后，如何何将此风风险的影影响降低低到最小小，同时时确定主主要风险险出现的的个数及及时间。第三三步，风风险缓和和。通过过对风险险的分析析确定出出风险的的等级，对高级级的风险险要制定定出相应应的对策策，采取取特殊的的措施予予以处