软件开发过程中的项目管理

1、PAGE PAGE 12- -软件开发发过程中的的项目管管理课程名称称：计算算机前沿沿技术学 号：4099080039姓 名：李飞翔翔日 期：20110-77-21 前言言有规则的的软件开开发过程程带来的的只可能能是无法法预料的的结果，这是很很多项目目管理者者在亲身身经历了了一次次次的项目目失败之之后，逐逐渐领悟悟到的道道理。尽尽管有人人依然怀怀念日渐渐远去的的技术精精英时代代，但随随着软件件项目的的规模不不断加大大，参与与人员的的增多，对规范范性的要要求愈加加严格，告别个个人英雄雄主义的的开发模模式成为为必然，基于软软件项目目管理的的、工程程化的软软件开发发时代已已经来临临。软件件项目管管理

2、的作作用一方方面是提提高质量量，降低低成本，而另一一方面则则是软件件的工程程化开发发提供保保障。 依赖软软件技术术精英的的时代已已经一去去不会返返了。很很多项目目管理者者在实际际开发中中，经历历了多次次可怕的的梦魇：一次次次的失败败，一次次次的返返工。比比如，不不少项目目管理者者纷纷提提到软件件需求变变更带来来的可怕怕影响。但是正正如完整整的法律律体制不不能制止止犯罪，没有完完整的法法律体制制犯罪会会更加猖猖獗一样样，频繁繁的软件件变更固固然可怕怕，而没没有一个个完整的的项目管管理对应应机制，我们无无法相像像项目最最终会是是一个什什么样子子。运用用项目管管理的经经验和方方法是软软件项目目成功的

3、的前提和和保证，这已是是今天的的软件业业内人士士的共识识！2 软件件开发中中实行项项目管理理的意义义 项目目管理就就是在项项目活动动中运用用一系列列的知识识、技能能、工具具和技术术，以满满足或超超过相关关利益者者对项目目的要求求，实际际上就是是通过项项目各方方干系人人的合作作，把各各种资源源应用于于项目，以实现现项目的的目标，满足项项目干系系人的需需求，其其本质就就是对时时间、质质量和成成本的管管理。 随随着软件件开发的的深入、各种技技术的不不断创新新以及软软件产业业的形成成，人们们越来越越意识到到软件过过程管理理的重要要性，管管理学的的思想逐逐渐融入入软件开开发过程程中，项项目开发发的管理理

4、日益受受到重视视。3 目目前在软软件项目目管理中中存在的的误区 现在大大多数企企业都认认识到了了在项目目中进行行管理的的重要性性，但是是仍然有有许多企企业在实实施项目目管理的的过程中中存在着着这样那那样的误误区，主主要表现现在： （1） 项目经经理不够够专业在软件企企业中，缺乏专专业的项项目管理理人员来来实施项项目管理理及担任任项目经经理，通通常被任任命的项项目经理理主要是是因为他他们能够够在技术术上独当当一面，但是他他们在管管理方面面特别是是项目管管理方面面的知识识比较缺缺乏。 （2）项目计计划缺乏乏纲领性性项目经理理对总体体计划、阶段计计划的作作用认识识不足，因此制制定总体体计划时时比较随

5、随意，不不少事情情没有仔仔细考虑虑：阶段段计划因因工作忙忙等理由由经常拖拖延，造造成计划划与控制制管理脱脱节，无无法进行行有效的的进度控控制管理理。 （3）缺乏有有效的管管理意识识部分项目目经理不不能从总总体上把把握整个个项目，而是埋埋头于具具体的技技术工作作，造成成项目组组成人员员之间忙忙的忙、闲的闲闲，计划划不周、任务不不均、资资源浪费费。有些些项目经经理没有有很好的的管理方方法，不不好安排排的工作作只好自自己做，使项目目任务无无法有效效、合理理地分配配给相关关成员，以达到到“负载载均衡”。 （4） 缺乏有有效的沟沟通制度度和机制制在项目中中一些重重要信息息没有进进行充分分和有效效的沟通通

6、。在制制定计划划、意见见反馈、情况通通报、技技术问题题或成果果等方面面与相关关人员的的沟通不不足，造造成各做做各事、重复劳劳动，甚甚至造成成不必要要的损失失：有些些人没有有每天定定时收邮邮件的习习惯，以以至于无无法及时时接收最最新的信信息。 （5）风险管管理意识识淡泊有些项目目经理没没有充分分意识到到风险管管理的重重要性，对计划划书中风风险管理理的章节节简单应应付了事事，随便便列出几几个风险险，随便便地写一一些简单单的对策策，对于于后面的的风险防防范起不不到什么么指导作作用。 （6）项目干干系人的的不确定定性在范围识识别阶段段，项目目组对客客户的整整体组织织结构、有关人人员及其其关系、工作职职

7、责等没没有足够够了解以以至于无无法得到到完整需需求或最最终经权权威用户户代表确确认的需需求：或或者是多多个用户户代表各各说各话话、昨是是今非，但同时时又要求求项目尽尽早交付付：项目目后期需需求变化化随意，造成项项目范围围的蔓延延，进度度的拖延延，成本本的扩大大。 （7）缺乏项项目团队队的合理理分工项目团队队内部有有时由于于各阶段段不同角角色或同同阶段不不同角色色之间的的责任分分工不够够清晰而而造成工工作互相相推诿、责任互互相推卸卸的现象象；有时时各阶段段不同角角色或同同阶段不不同角色色之间的的责任分分工比较较清晰，但是各各项目成成员只顾顾完成自自己那部部分任务务，不愿愿意与他他人协作作。这些些

8、现象都都将造成成项目组组内部资资源的损损耗，从从而影响响项目进进展。4 解决决软件项项目管理理中存在在的误区区的有效效策略要想解决决上面描描述的误误区，归归根到底底还是要要从管理理学的角角度入手手，即在在软件项项目的开开发过程程中加入入过程管管理的内内容，这这样我们们可以在在软件开开发中对对各个过过程的质质量加以以控制，从而达达到保证证软件产产品质量量的目的的。为了了有效提提高管理理水平，我们应应该努力力做到： （1）项目经经理接受受系统的的项目管管理知识识培训是是非常必必要的，有了专专业领域域的知识识与实践践，再加加上项目目管理知知识与实实践和一一般管理理的知识识和经验验的有机机结合，必能大

9、大大提高高项目经经理的项项目管理理水平。 （2）计划的的制定需需要在一一定条件件的限制制和假设设之下采采用渐近近明细的的方式进进行不断断完善。提高项项目经理理的计划划意识，采用项项目计划划制定相相关知识识、技术术、工具具，加强强对开发发计划、阶段计计划的有有效性进进行事前前事后的的评估。 （3）加强项项目管理理方面的的培训，并通过过对考核核指标的的合理设设定和宣宣传引导导项目经经理更好好地做好好项目管管理工作作。技术术骨干在在担任项项目经理理之前，最好能能经过系系统的项项目管理理知识，特别是是其中的的人力资资源管理理、沟通通管理的的学习，并且在在实际工工作中不不断提高高自己的的管理素素质，丰丰

10、富项目目管理经经验，提提高项目目管理意意识。 （4）制定有有效的沟沟通制度度和沟通通机制，提高沟沟通意识识：采取取多种沟沟通方式式，提高高沟通的的有效性性。通过过制度规规定对由由于未及及时收取取邮件而而造成损损失的责责任归属属；对于于特别重重要的内内容要采采用多种种方式进进行有效效沟通以以确保传传达到位位，例如如：除发发送邮件件外还要要电话提提醒、回回执等，重要的的内容还还要通过过举行各各种会议议进行传传达。 （5）通过学学习项目目管理知知识掌握握风险识识别、量量化、对对策研究究、反应应控制的的工具和和方法，掌握项项目风险险管理所所必备的的知识。通过加加强对项项目规划划中风险险管理计计划的审审

11、核提高高项目组组的风险险管理意意识。总总结本行行业项目目中常见见的风险险及其对对策作为为风险管管理计划划中必要要的风险险内容，并切实实评估相相应对策策的有效效性和可可行性。 （6）项目的的目的就就是实现现项目干干系人的的需求和和愿望。项目干干系人管管理应当当从项目目的启动动开始，项目经经理及其其项目成成员就要要分清项项目干系系人包含含哪些人人和组织织，通过过沟通协协调对他他们施加加影响，驱动他他们对项项目的支支持，调调查并明明确他们们的需求求和愿望望，减小小其对项项目的阻阻力，以以确保项项目获得得成功。 （7）项目经经理应当当对项目目成员的的责任进进行合理理的分配配并清楚楚地说明明，同时时应强

12、调调不同分分工、不不同环节节的成员员应当相相互协作作，共同同完善。 实施有有效的项项目管理理绝非易易事，对对于软件件企业而而言，这这不是一一个小的的改变，而是一一种变革革，企业业需要为为此付出出艰苦的的努力，同时，成熟有有效的项项目管理理无疑将将对企业业起着至至关重要要的作用用，项目目管理的的水平将将是企业业核心竞竞争力之之一。5 案例例分析二年前，我单位位用了半半年时间间为部队队开发了了一套作作战指挥挥控制系系统，作作为该项项目的主主要负责责人，直直接参与与了项目目管理、系统分分析和编编程的部部分工作作，根据据该项目目的开发发进度及及中间遇遇见的问问题，结结合实际际情况讨讨论下在在项目的的管

13、理过过程主要要注意的的问题。5.1.项目前前期准备备 在进行任任何一项项较大的的项目开开发时,首先要要进行项项目的可可行性分分析和研研究,因因为这些些项目中中的问题题并不都都有明显显的解决决办法,这样就就很难在在预定的的时间、费用之之内解决决这些问问题，如如果这些些问题没没有可以以行得通通的解决决办法，贸然开开始这些些项目，就可能能导致项项目的失失败，造造成巨大大的损失失（包含含经济损损失和合合作单位位的信誉誉度的降降低）。 软件件项目开开发的生生命周期期见图11图1 软件项目开发的生命周期初步需求子系统需求分析概念设计逻辑设计开发概念原型第一次开发风险分析开发结果评估识别设计实施评估系统配置

14、、运行、产品成型系统需求分析物理设计第二次开发开发结果评估整体需求最终设计最终开发测试5.1.1可行行性分析析 软件项项目可行行性研究究的目的的是用最最小的代代价和最最短的时时间，确确定该项项目是否否能够开开发，值得开开发，其其实质是是要进行行一次简简化的、抽象的的需求分分析和设设计过程程，主要要应从以以下几个个方面进进行分析析。 55.1.1.11技术可可行性 对要开开发项目目的功能能，性能能和限制制条件进进行分析析，确定定在现有有的资源源条件下下技术风风险有多多大，项项目是否否能够实实现；现有的的资源包包括硬件件资源、软软件资源源、现有的的技术人人员和技技术水平平、已经有有的工作作基础等等

15、，判断断技术上上是否可可行，主主要需要要考虑以以下几个个问题: (11) 开发的的风险；即在给定定条件下下能否否实现目目标的功功能和性性能。 (22)资源源的有效效性； (33)技术术的发展展性； 由于于需求未未经过详详细的调调研，存存在模糊糊性和可可能的变变化，开开发人员员进行技技术可行行性评估估时，存存在比较较大的风风险，一一旦出现现估计的的错误，将可能能导致灾灾难性的的后果。 5.1.11.2经经济可行行性 进行软软件开发发项目的的成本估估算以及及了解取取得的效效益估算算，确定定该项目目是否值值得开发发，对于于大多数数项目，衡量经经济可行行性，应应考虑一一个“底底线”，同时应应考虑本本单

16、位的的长期经经营策略略，潜在在市场前前景等因因素。 5.1.1.33社会可可行性 应考虑虑项目是是否存在在任何侵侵权、责责任等问问题，考考虑在现现有的制制度、法法规下是是否行得得通，包包括合同同、责任任、法律律等多种种因素。 5.1.22需求调调研 在项项目前期期工作中中，需求求调研是是其中最最重要的的一个环环节，今今后的许许多工作作都依赖赖于需求求调研的的结果，需求调调研的过过程是渐渐进的，在可行行性分析析阶段，主要关关注的是是本项目规规模、范范围和重重点的功功能，在在项目进进入正是是开发流流程以后后，我们们需要更更加全面面、准确确地了解解系统的的需求，不重视视需求过过程的项项目队伍伍将自食

17、食其果，需求工工程中的的缺陷将将给项目目成功带带来极大大风险。如:无无足够用用户参与与导致产产品无法法被接受受；用户户需求的的增加带带来过度度的耗费费和降低低产品的的质量；模棱两两可的需需求说明明可能导导致时间间的浪费费和返工工；用户户增加一一些不必必要的特特性和开开发人员员画蛇添添足；过过分简略略的需求求说明以以致遗漏漏某些关关键需求求；忽略略某类用用户的需需求将导导致众多多客户的的不满；不完善善的需求求说明使使得项目目计划和和跟踪无无法准确确进行。 5.1.33项目团团队的组组织 建立立项目团团队是项项目开发发过程的的开始，一切工工作都是是由项目目团队的的成员完完成的，在整个个项目的的运行

18、过过程中，需要很很多不同同的角色色参与到到项目中中，完成成不同阶阶段的任任务。所所以在建建立项目目团队的的过程中中要把握握好人员员角色的的划分、特别人人员管理理与激励励、监督督等。整整个人员员的管理理是项目目管理的的关键，因为人人是活的的，而项项目是死死的，只只要人员员管理妥妥当，项项目开发发一般是是不会出出什么问问题的。 5.1.44项目开开发计划划 软件件项目的的特征之之一就是是需求的的不确定定性和开开发过程程中存在在的技术术风险，按照通通常的方方法，制制定一个个项目的的计划应应该是先先根据项项目的需需求，进进行详细细的任务务分解，从而找找出实现现的方法法，估计计出项目目的工作作量，再再根

19、据项项目资源源的状况况，制定定出项目目的计划划。 但是，再现实实的工作作中，项项目的时时间表往往往是事事先确定定的，给给开发留留出的时时间也是是事先定定好的。而我们们能够利利用的资资源，主主要是开开发的人人力资源源，也被被事先基基本确定定了，在在被确定定的这两两个前提提条件下下，我们们如何根根据项目目的需求求，合理理地安排排人力和和时间，完成项项目的开开发，这这是现实实中项目目管理者者经常遇遇到的问问题；如果事事先确定定的时间间表是相相对比较较合理的的，至少少应该是是我们够够完成的，我们制制定的开开发计划划才是有有意义的的，否则则，按照照这个时时间表制制定出来来的计划划只能是是失败的的，在这种

20、种情况下下，项目目管理者者唯一可可以做的的是对用用户的需需求进行行剪裁，去掉某某些耗时时长而且且不太重重要的功功能，或或是在开开发中适适当降低低质量要要求，或或许可以以完成项项目的进进度。当当然这必必须最终终要得到到用户的的认可。 5.2.项项目开发发过程管管理 55.2.1详详细设计计 在详细细设计阶阶段，由由于任务务已经详详细地分分解，总总体地解解决方案案和技术术框架已已经确立立，详细细设计地地目的就就主要是是针对某某个特定定地模块块或对象象，根据据需求、技术框框架的要求和和模块间间的接口，描述出出我们实实现功能能的方法法，主要要内容包包括： （11）内部部算法描描述； （22）内部部数据

21、组组织； （33）相关关接口详详细设计计。 5.2.2设计计评审 在设计计完成后后，必须须安排设设计评审审以保证证设计的的质量，通常设设计评审审以小组组内部的的评审会会的方式式进行，参与人人员包含含项目小小组内部部的人员员及其负负责人，由开发发者介绍绍其设计计思路、关键算算法的突突破及模模块功能能的划分分等，评评审人员员要相对对了解该项项目的背背景并对对其设计计质量进进行评审审。评审审的内容容主要包包括： （11）关键键算法的的可行性性； （2）接口是是否符合合概要设设计的要要求； （33）技术术清晰度度是否符符合设计计标准； （4）文文档的完完备性。 评审审通过的的设计，才能够够开始编编码工

22、作作，评审审的结果果应记录录到开发发文档当当中。 5.2.3编码码 在编编码阶段段，主要要需要在在编码工工作结束束后，进进行代码码审核，这项工工作非常常重要主主要应该该由项目目小组的的技术负负责人完完成，审审核的目目的并不不是为了了检验代代码的正正确性，而是需需要对编编码是否否按照规规范进行行审核。主要内内容包括括： （1）变量、包、方方法等的的命名是是否符合合规则； （2）注注释是否否填写完完整，是是否符合合规范； （3）代代码的可可读性、编写风风格是否否符合规规范； （44）是否否有明显显的造成成系统运运行低效效率的处处理方法法； （5）公共变变量的定定义和使使用。 5.2.4调试试 编码

23、工工作完成成以后，通常需需要开发发人员自自己进行行单元测测试，有有些部分分需要编编写相应应的测试试程序及及用例。应该避避免发生生这类的的情况，有些开开发人员员认为自己己不应该该进行测测试工作作，在编编写完代代码以后后，只要要编译成成功，就就直接提提交成果果，将测测试工作作完全交交给测试试人员去去做，这这样做不不仅仅给给测试人人员增加加了许多多的工作作量，同同时增加加了许多多因为交交流产生生的时间间的拖延延，造成成进度的的延迟，管理人人员应该该杜绝程程序员的的这样的的思想，同时在在管理中中予以考考虑，可可以将提提交成果果产生的的buug数量量作为考考核程序序员业绩绩的标准准之一。5.3.项项目后期期管理 5.3.1项目目的验收收 项目验验收，是是整个项项目生命命周期中中最后一一个环节节。一般般来说，软件项项目的验验收一般般来说有有2个阶阶段，第第一个阶阶段是验验收测试试，当验验收测试试成功结结束后，一般会会有一个个阶段的的试运行行阶段，只有当当2个个阶段全全部结束束后，整整个项目目才算真真正结束束，可以以收回全全部的工工程款项项，该软软件也进进入其运