百货业的转型与升级

1、百货业的转型与升级纵观 21 世纪的全球零售领域，百货业的衰落，新型大型连锁超市的崛起，主导地位的更选交替已成为常事。而且20 世纪90 年代，以互联网为代表的知识经济向包括传统百货的传统经济发出了巨大的挑战。沪上百货业已经有早年的快速增长转人低速增长甚至是负增长。上海市商业信息中心的抽样检测数据显示，全市 58 家大型百货店 2014 年共计销售 319.6 亿元，同比下降1.9%。继2012年出现的1.1%的负增长后又一次出现销售下滑。 （冲击与变革：互联网条件下的传统百货业态的转型研究2016 ）从这些数字看传统百货业势必要对自身的结构、 产业组织以及与之相应的制度或调整、或转型、或升级

2、、或变革转型。陈立平认为，百货店品牌同质化的现象日趋严重， 80 后、 90 后等新兴消费群体热衷网络购物， 对百货店日渐疏远， 这些变化让百货联营制的弊端更加显现。 “与世界零售业的盈利趋势相左， 中国百货业大行其道的联营制却仍以销售额至上为圭桌， 我认为， 中国百货业联营扣点的传统经营模式已经走到了尽头。面对百货业的低迷的经营现状， 不少学者多提出了自己的思考。从单一的渠道向多渠道和全渠道进发，这是长期战略。在现有能力下增加自有品牌，强化设计师品牌等。 （北京翠微大厦股份有限公司董事徐涛2015 ）南京大学商学院教授吴清认为，目 前摆在传统百货商场面前的道路有两条： 一个是要有明确的商品定

3、位， 有了鲜明的定位才能吸引固定的目标人群， 同时充分发挥百货商场的自身优势， 例如定位高端奢侈品销售的商场， 消费者更倾向于看到实物。 还有就是转型向综合购物中心发展， 集购物、餐饮、娱乐、休闲等多功能于一体。也就是说在电商的冲击下，线下百货可以抓住电商无法满足消费者的点出发， 为消费者提供更多的场景消费， 不断结合自己产品和高科技技术创新， 提高他们的消费体验。基于此，本研究主要通过实地走访各大百货，了解结构、场景以及经营现状，其次进行消费者调查，为现在百货业提出自已的思考。二、中国百货业的发展历史（一）计划经济时代： 1949 年-1977 年1949 年新中国成立，在经历了抗日战争和解

4、放战争后，我国工业百废待兴， 商品物资严重匮乏， 市场是那个可以流通的商品少之又少， 为了消除少数资本家的垄断， 国家采取将私有化经济国有化策略。1950 年 4 月中国百货公司成立，也就是当年的供销社，直到 1953 年社会主义三大改造完成， 全国的百货商店成为国有化。随后到了大跃进时期，中国手工业、轻工业发展停滞不前，加剧了物资匮乏、 商品单一的状况， 此时的百货商店只是为了保证社会分配基本均匀， 不再是为了盈利而为消费者提供更好的商品和服务。（二）高速生长时代： 1978 年-2000 年1978 年开始实行改革开放，我国从计划经济时代正式步人市场经济时代，手工业、轻工业逐渐恢复、不断的

5、吸引外资，中国经济开始复苏。 此时的百货商场开始崛起， 随着改革开放的深入， 人民的收入水平不断提高， 消费产品从原来的基本生活用品转向高档化妆品、 金银首饰以及各种时尚服饰。 此时的百货商场达到了鼎盛时期。随着时间的流逝， 1996 年后百货商场大肆扩张，但商业模式还是一成不变，供给大于需求，百货业的低潮期开始出现。此时就引发了百货业的第一次转型， 商家开始对百货商场进行店面装修升级。 同时各种综合超市、 品牌折扣店、 工厂直营店的出现，加剧了百货商场的衰退节奏。（三）外商人侵时代： 2001 年-2008 年从 2001 年我国加入世贸组织后，外国的零售巨头纷纷进入中国市场， 是的中国的百

6、货业又一次的遭遇危机， 在此期间就有一大批被淘汰的百货大楼陆续关闭。 在冲击的同时也存在着机遇，此时引发了百货业的第二次转型升级， 许多中国本土的零售巨头开始学习外国企业先进的营销方式和经营理念。 比如当时的西单商场为了满足全家人的购物需求， 专设中老年服饰专场， 同时合 理调整品牌结构， 这样能够准确地满足不同收入人群的各种消费需求，结果仅仅2006 年一季度西单商场销售同比增幅 73.4 3%，在北京的零售百货业中增幅排名第一。 此时中国百货业开始重视消费者，服务意识也逐步提高。（四）电商冲击时代： 2009 年-2015 年随着互联网技术的日益成熟， 利用互联网技术的各种商业模式也开始发

7、展，从2003年淘宝的成立，到后来一步步的发展培养了中国人的网购习惯， 将中国百万互联网使用者培养成了忠实的网购粉丝， 尤其是 2009 年天猫商城成立之后淘宝发起 “双十一 ”购物狂欢节更是颠覆了传统零售业的三观， 据调查 2009-2015 年双十一当天的交易额分别为： 5Q00 万元、 9.36 亿元、 52 亿元、191 亿元、 352 亿元、 571 亿元和 912 亿元，这超过了许多实体百货巨头一年的交易额， 使得很对百货业开始反思探索第三次转型与升级。在淘宝之后， 逐渐有更多的知名电商品牌开始崛起， 以自建物流著称的京东、 以品牌特卖会为主的唯品会、 以图书起家的当当网以及海外的

8、亚马逊等等，与此同时跨境电商也开始萌芽，随着人们生活水平的不断提高，国内的商品和品牌已不能满足一些高收入人群， 人们的关注点开始转向国外。 但是电子商务的高速发展井不意味着实体店的消亡， 这只是更加推动我们的实体店开始转型升级。（五）实体经济的春天： 2016 年- 至今经过二十多年的发展之后， 互联网已经发展到足够成熟， 依靠互联网打价格战的时代即将过去， 未来更多的是， 把互联网作为工具结合实体经济共同发展。传统的零售业只有打造体验式消费、 场景消费才能发挥出自己的优势不被电商取代， 打造集休闲、 娱乐、 餐饮、 教育、 医疗、购物为一体的综合百货商厦， 让销售商品只是一种手段而非最终唯一

9、的目的，盈利方式多元化，给商品更多的附加价值，并且越来越多的跨界销售，资源整合的销售被人们所接受。三、百货业的现状及存在的主要问题百货属于一个商品高度同质化的行业， 从商业逻辑上看， 百货零售业的抗周期波动能力较强， 但目前零售市场的饱和， 商业地产租金的上涨以及商圈地块的稀缺让百货在抵抗电商冲击的“动荡期 ”内逐渐失去立场，直接加速了百货行业的整体衰退。我们将针对 “巴黎春天 ”店铺如何借鉴K11 商城来调整升级进行研究， 寻找 K11 成功转型的关键所在与 “巴黎春天 ”店铺走向低迷的主要原因， 通过店铺实际走访与关于影响消费者选择倾向的因素的问卷调查的方法， 对我们通过调查收集到的所有信

10、息进行汇总与分析， 找出消费者的反馈中反应最集中的部分和我们与店铺相关人员的沟通中所获取的关键信息进行总结分析。对 “巴黎春天 ”店铺的转型与升级提出一些建议和想法。目前我们完成了文献查找和实地走访的环节， 在后期会继续针对消费者做问卷调查。 通过目前的调查我们发现百货业存在的 一些问题为： 商场结构千篇一律， 没有新奇的点； 服务质量不高；产品的质量和价格不够诱人； 商场的管理比较混乱； 商场对目标群体的针对性不够。在后期， 我们从消费者的角度出发， 了解消费者心目中的百货业是什么样子， 他们对百货业的看法， 然后有针对性的提出相关建议和想法，使得百货业的发展可以与消费者的期许相结合，从而更

11、好的发展。四、百货业转型的对策与建议（一）个性化服务实体店相当于线上零售来说最大的一个好处就是能够为消费者带来更多的消费体验， 基于现代流行的关系营销来说， 实体店的这一点优势无疑是非常重要的。 现代百货业已经渐渐得变成了以 “租铺 ”为主的 “地产商 ”，而每家地产的服务人员水平也是参差不齐，百货业对其重视不够，严重缺乏统一的管理和培训，如果说百货业对于这些服务人员进行培训， 使得他们每一个都可以是顾客的 “购物顾问 ”或者说是 “时装设计师” ，且每一个都拥有良好的精神风貌、 职业素养， 并拥有符合百货店特色的个性化服务能力， 那么这样就能更好得提升百货店整体形象， 让顾客每次来都有惊喜，

12、带给顾客良好的消费体验。（二）销售渠道多样化一是电子商务提供更多的便利。 传统百货业态的转型应以场地、商品、客服、物流等线下实体平台为基础，以电商平台、微博、微信、APP等线上工具为延伸，构建扁平化、高效化的平台运营体系， 为消费者提供更多便利。 如果顾客能够在实体店体验到线上的咨询和比价，并且能够随时在自助设备上查询到顾客的 线上点评，最后完成购买和付款，同时还能看到实体店内其他顾 客所推荐的商品；而在线上能够准确得选购到合适的商品，并且商品质量过硬、尺码无误，那么线上零售的优势将被大大的削弱。 如果说百货还能够与电视购物频道合作，与邮购合作，那么这样的多渠道是不是完全覆盖了所有各个年龄层的

13、消费者呢。二是技术革命带来更好的体验。 线下渠道能够为拓展线上业 务提供商品展示、实地体验、物流配送和售后服务等诸多功能， 新技术的应用还能提升更好的购买体验，比如，带来提高购物效率、产生即时的满足感、创造娱乐和社会互动等。国外已经有虚 拟模特被应用到了百货内， 它可以扫描你的身形，并且录人系统 中，并且完成数据记录，你可以看到你的虚拟模特帮你穿上这件 衣服后的样子，为消费者省去了换衣服的时间和经历，你可以随时随地，想试就试。三是主旨规划与策展，以及故事讲述、景观设计、文化营造、 商品服务等要素诊释商业空间不同的主题特色定位o在主题定位的基础上，通过建筑形式、品牌组合、形象塑造、价值理念、空

14、间氛围等创新满足更细分群体的需求，从而实现差异化打造。创 造属于自身百货业的品牌， 差异化营销。应注重消费者生活方式 所带给他们精神追求和精神享受，为他们提供更多的社交中心、 娱乐中心、休闲中心等。店铺的场景多样化，利用高科技为他们 打造不同的消费场景和购物体验，利用新鲜事物来让他们成为忠实消费人群，例如：上海Kll 就提出了 “ Welive in art. 就是引人了艺术主“题， 商场内的一切设施布置都是以艺术形式体现的， 艺术贴近生活，令消费者在艺术的氛围中享受着购物的过程。并且还在B2楼举办展览， 消费者可以以相对低廉的票价进人欣赏画展、 雕塑展等各种艺术展览，吸引了音午多的顾客。（三

15、）自营品牌传统百货店所经营的食品、家用电器、家具、日常生活用品等都渐渐得在专卖店和折扣店的冲击下渐渐得被其他的业态所取代， 百货店早已经丧失了在这些产品中的竞争优势。 唯一剩下的服装和化妆品也慢慢得在线上零售的冲击下显得势单力孤。 那么如果一家百货业集团旗下拥有自己的自营品牌， 那么主要可以有以下几点好处：较高的利润率，独占的经营权，商品的自主权还能够有效得加强与供应商的合作， 若培育出时下流行的快时尚品牌， 那么不但是提高了公司利润， 同时也能够吸引更多的年轻消费者。 发展自营品牌也是使得百货业拜托经销的现状， 回归到零售的本质。（四）注意本土化经营美国的梅西百货就曾提出 “我的梅西 ”战略

16、，他们会为北方偏冷的地区，门店在夏天也准备外套、毛衣等商品，在南方偏热的地区，门店则会配置更多的夏装。又如，在公务员集中的首都华盛顿地区出售更多的职业装， 而在以赛马而闻名的肯塔基州出售与赛马相关的商品。我们的百货业也可以根据地区的特色不同，给地区百货店更多的自主性，从品类、产品、品牌都进行升级使 得地区百货店更加符合当地的消费特色， 从而与其它的百货店拉开差距，实现差异化经营，更大程度地稳定顾客群。（五）形成内部管理系统百货业的人才流失严重， 内部更是经常出现中高级的管理人才被调任到外地作为最高负责人的实例， 平时在商场内部更是很少能够看到年轻的团队，更多的都是一些35 岁以上的服务人员或者是管理人员， 那么如何留住人才呢？一个良好的内部管理系统是捷径，这一点可以参考日本ZENSHO 集团以及星巴克的管理模式， 他们有一整套的管理人员晋升系统， 当成为他们的社员和伙伴之后， 会有各项福利， 并且会大幅度得剔除企业内的蛀虫，留下的都是人才。（六）实行计算机信息化管理随着现代科学技术的进步， 不仅