宝洁公司战略选择分析终结版课件

1、宝洁公司在华竞争战略分析战略管理讨论课题之一小组成员：李静（组长） 肖贝 孔维兴 妥永虎 施浩平 王辉 2宝洁公司概况及在华发展历程目录1宝洁公司经营理念2宝洁公司竞争战略3宝洁VS联合利华及展望未来4宝洁公司概况宝洁公司(P&G)成立于1837年，在全球大约70个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额近840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等，是世界上最大的日用消费品公司之一。4宝洁在华发展历程1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁，从此开始

2、了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过九千人，在华投资总额将近十九亿美元，年销售额超过70亿美元。5宝洁在华竞争战略分析8 企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。宝洁的差异化战略 差异化战略并非不在意成本，但更注重的是独特的产品、服务和经营特点，而且必须以这种独特的优势来满足顾客的需求，这样就可以通过提高产品或服务价格增强盈利能力，从而超越竞争对手。9宝洁差异化多品牌单一品牌延伸策略便于企业形象

3、的统一，资金技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣一损俱损，风险太大。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G没有成为任何一种产品或商标，而是根据市场细分洗发、护肤、口腔几大类，以各自的品牌为中心运作。要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕非宝洁莫属，多品牌的频频出击，使得宝洁公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。1011宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司生产的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商

4、的影响。 对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌差异化策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。1213 宝洁的多品牌战略的成功，成为日化企业的典范，所以有必要进行详尽的分析，对很多企业来讲，这是非常有意义的。 综合看来，宝洁公司的多品牌战略无疑是非常成功的，但是，这并不代表宝洁的分品牌都会有准确的市场定位，并且最终占领一定的市场份额。只有那些有着正确市场定位的品牌才会长久保持成功并最终成为同类

5、市场的领先产品。但是，宝洁作为世界最大的日化生产企业，其优势和经验都是值得各类正在实施多品牌战略和将要实施多品牌战略企业借鉴的，其意义非常远大。1415宝洁低成本战略 宝洁公司为了降低成本，在中国开设了12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。 高效管理：作为全球最大的日化消费品企业之一的宝洁公司一直注重科学化的管理模式，在物流、人事、生产、销售等方面的成本均低于同行业水平，被管理界视为“管理模范企业”重点研究。低成本战略-科技创造价值16宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成

6、本在全行业中处于最低水平。例如，在宝洁，生产总舵产品的设备系统非常复杂，而且需要几百万美金的资金投入。尽可能地提高生产设备系统的利用率对将生产成本降低来说至关重要。宝洁与全球最顶尖的统计软件公司SAS的高端质量管理统计分析和模拟软件JMP作为合作伙伴，共同研究生产线不同运行时刻间的关系和规律。有了JMP软件，具有不同技术水平的员工都可以进行统计分析，省去原有的高昂培训成本和时间。现在在全球各地的宝洁公司里，越来越多的员工都会用JMP软件进行分析研究，对生产运作和工程技术问题做出高度可信性预测，而这些变化会给整个企业带来可观的收益。17低成本战略-物流系统第一、渠道的设计，宝洁花费数亿美元购买了

7、基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），后来的自动生成电子订单并与宝洁进行实时存货互动的高效分销补货系统（EDR），以及给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS），宝洁的目的很简单，就是希望分销商通过这些系统及时准确的进行信息沟通，从而节约大量的时间费用，使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼全局。18第二、供应链的设计方面投入。供应链的重要组成部分，分销商管理系统的建立和发展是重点，相继建立了DBS,EDI,IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解保洁公司促销和产品信息并与宝洁公司及时互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统

8、以及上述的与下级客户的移动销售补货系统，大大提高了宝洁的竞争能力。第三、运输服务。第三方物流承包铁路转运站，以质量第一、顾客至上、二十四小时服务的经营特色，提供门到门的服务19宝洁VS联合利华 竞争对手：联合利华 联合利华集团是全球知名的日用消费品公司，总部位于荷兰鹿特丹及英国伦敦，整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一 ，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。 只有竞争，才能产生源源不断的

9、动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。 20宝洁VS联合利华 宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。也因此，它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。 进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场；而联合利华在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋，试图书写112的营销公式。 21 宝洁和联合利华正是利用品牌之间的差异化和整合性 ，逐渐开启一个又一个市场大门，这些都为我国企业推品牌，创名牌提供了宝贵的经验。面对宝洁和联合利华，消费者关注的是产品质量、品牌，是如何体现自己的身份；而经营者关注更多的却是经验，是教训，是策略，是思想。 然而宝洁并没有满足于现状，而是在发展中不断探索更好的为消费者服务的战略，同时也是为其进一步拓展市场打下基础。22展望目标1、为我们的工厂供应100的可再生能源2、所有的产品和包装均使用100可再生资源和材料3、保证零消费者制造废物填入堆填区4、