项目实施方法

1、项目实施方法参考手册目录TOC o 1-3 h z前言55概述55一、项目目实施的的意义5二、系统统的构成成5三、项目目实施的的生命周周期6四、实施施过程中中常见的的问题6五、实施施过程中中问题所所导致的的结果7概念介绍绍7一、活动动7二、交付付成果8三、角色色8四、规范范化技术术9五、阶段段9六、阶段段成果9计划110项目定义义11一、目标标11二、主要要角色11三、阶段段成果121项项目定义义分析报报告12四、工作作步骤11分析析121目的的122参与与人员123活动动134规范范化技术术135信息息处理14五、工作作步骤22领导导人员概概论课程程151目的的152参与与人员153活动动1

2、5课程116六、工作作步骤33任命命项目小小组161目的的162参与与人员163活动动16七、工作作步骤44评审审项目目定义分分析报告告171目的的172参与与人员173活动动174成果果17客户调研研17一、目标标17二、主要要角色18三、阶段段成果181客客户调研研报告18四、工作作步骤11访谈谈191目的的192参与与人员193活动动194规范范化技术术195信息息处理21五、工作作步骤22评审审调研研报告211目的的212参与与人员213活动动224成果果22方案设计计22一、目标标22二、主要要角色22三、阶段段成果231企企业业务务流程重重组建议议方案232企企业机构构调整建建议书

3、233需需求定义义报告244业业务系统统流程图图24四、工作作步骤11评审审管理方方案241目的的242参与与人员253活动动254成果果25五、工作作步骤22评审审需求定定义报告告和业务务系统流流程图263目的的262参与与人员263活动动264成果果27开发并确确认27一、目标标27二、主要要角色27三、阶段段成果281确认认的系系统设计计282开发发与确认认系统28四、工作作步骤11评审审系统设设计方案案291目的的292参与与人员293活动动294成果果29五、工作作步骤22系统统开发301目的的302参与与人员303活动动304成果果30六、工作作步骤33系统统验收311目的的312

4、参与与人员313活动动314成果果32实施332一、目标标32二、主要要角色32三、阶段段成果321客户户确认的的系统统正式运运行确认认书32四、工作作步骤11培训训331目的的332参与与人员333活动动33五、工作作步骤22指导导初始化化341目的的342参与与人员343活动动34六、工作作步骤33支持持试运行行341目的的342参与与人员343活动动35七、工作作步骤44系统统正式运运行351目的的352参与与人员353活动动36前言为了更好好地进行行项目实实施工作作，在项项目实施施过程中中减少走走不必要要的弯路路，能够够在最短短的时间间内利用用最少的的人力资资源高质质量的完完成项目目实

5、施任任务，我我们特别别编写了了这份项目实实施方法法参考手手册（以下简简称为手册）。本本手册册主要要对项目目实施中中经常会会出现的的问题，项目实实施的常常规方法法和步骤骤，项目目管理方方法做了了一个标标准方式式描述，以供公公司内部部项目经经理和相相关技术术人员参参考。同同时，本本手册册还可可以作为为对客户户进行实实施前的的培训参参考。概述一、项目目实施的的意义通过有效效的实施施，为我我们的客客户提供供企业竞竞争优势势公司产品品 + 有效的的实施 = 企企业目标标 + 公司效效益二、系统统的构成成作为大型型的企业业级管理理信息化化项目的的实施，不仅仅仅是简单单的将一一套软件件开发完完成并安安装到客

6、客户的计计算机中中，还需需要做许许多与之之想配合合的工作作。一个个集成系系统的构构成包括括：计算机硬硬件和应应用软件件组织结构构、规程程和控制制人员数据三、项目目实施的的生命周周期项目实施施的生命命周期就就是在一一个组织织结构中中实施一一套新系系统的全全部过程程。传统项目目实施方方法的生生命周期期阶段包包括：项目计划划与分析析系统设计计系统开发发实施验收维护四、实施施过程中中常见的的问题1缺乏乏项目明明确定义义：得不到高高层领导导的承诺诺企业信息息化目标标不明确确或不理理解新系统目目标与企企业目标标不相符符对实现企企业目标标的实际际进程没没有评价价方法系统范围围不明确确或不理理解项目责任任不明

7、确确2企业业和用户户需求不不明确：不理解计计划和控控制原理理不理解系系统功能能不理解规规程的需需要缺乏沟通通和确认认需求的的方法缺乏有效效的管理理方法：项目计划划组织项目目指挥项目目控制项目目五、实施施过程中中问题所所导致的的结果不适当的的或不现现实的期期望新系统不不能满足足实际需需求不知道如如和操作作和使用用该系统统系统拖期期交付使使用项目费用用超过预预算概念介绍绍为了避免免以上所所阐述的的问题和和所导致致的结果果，我们们吸收了了同行业业中领先先者的工工作经验验，同时时结合自自身的实实际情况况，总结结出一套套适合公公司现实实情况的的项目实实施方法法。我们们制定的的实施方方法定义义了四个个要素

8、，这四个个要素贯贯穿于整整个项目目实施过过程。这四个实实施要素素分别是是：“活动”、“交付成成果”、“角色”、“规范化化技术”。一、活动动活动指在在项目实实施过程程中可划划分的最最小单位位的工作作内容，即“做什么么”。同时时每一项项活动都都要消耗耗一定的的项目资资源和时时间，并并且需要要按照一一定的次次序执行行。每一个活活动都可可以分为为准备、活动、复查三三个步骤骤进行。一个活动动可能有有前续活活动和后后续活动动。活动动与活动动之间的的关系有有以下三三种类型型：结束开始开始开始结束结束二、交付付成果交付成果果是指在在项目实实施过程程中经过过一系列列的活动动所能够够产生出出什么结结果，而而产生出

9、出的结果果必须是是确实的的并且由由客户（或内部部）检验验过的。三、角色色角色主要要是指“谁该做做什么”，一个个角色主主要是描描述项目目涉及的的工作内内容,而而不是工工作职位位，一个个角色可可以是一一组人员员或单个个人员。根据实际际情况我我们定义义了十七七种主要要角色：公司角色色客户角色色项目领导导小组（公司）项目领导导小组（客户）项目领导导小组执执行人项目领导导小组组组长（企企业负责责人）项目经理理项目执行行小组组组长管理咨询询顾问项目执行行小组系统分析析员信息中心心主管技术顾问问业务部门门主管程序员关键用户户测试员最终用户户实施顾问问培训讲师师以下各项项都必须须指定负负责的角角色：阶段交付成

10、果果活动以下各项项都必须须制定支支持的角角色：阶段活动四、规范范化技术术规范化技技术是指指针对项项目实施施过程中中每个活活动都要要定义该该如何去去做，且且这个定定义是规规范的、形成文文本的方方法，并并且是反反映当前前最好的的实际情情况。我们定义义了六类类规范化化技术：项目管理理访谈（会会谈）质量保证证分析设计开发五、阶段段阶段是将将若干活活动联在在一起，并能够够产生出出关键交交付成果果的活动动集。我我们将整整体项目目实施工工作划分分为“项目定定义”、“客户调调研”、“方案设设计”、“开发并并确认”、“实施”、五个个阶段。六、阶段段成果阶段成果果是项目目实施过过程中各各个阶段段已完成成且批准准的

11、关键键交付成成果。我我们根据据实际情情况定义义了十个个阶段成成果：项目定定义分析析报告客户调调研报告告企业业业务流程程重组建建议方案案企业机机构调整整建议书书需求定定义报告告业务系系统流程程图系统设设计开发并验验收系统统实施系统统以下阶段段成果每每个项目目只能生生成一次次：项目定定义分析析报告客户调调研报告告企业业业务流程程重组建建议方案案企业机机构调整整建议书书需求定定义报告告在平行实实施阶段段，要产产生以下下阶段成成果：业务系系统流程程图系统设设计开发并验验收系统统实施系统统计划项目计划划需要分分阶段制制定，项项目计划划主要包包括以下下内容：项目日程程安排开始时间间结束时间间角色分配配（负

12、责责角色、支持角角色、将将人员分分配至每每个角色色）活动资源需求求内部资源源外部资源源按人天估估算预算费用用估算计算机硬硬件及软软件人工差旅其他资源源消耗关键交付付成果的的组成部部分项目计划划在开始始之前需需要由项项目领导导小组批批准。以以确保内内部及外外部资源源。项目计划划在每次次交付阶阶段成果果时需要要由项目目领导小小组进行行检查，主要对对以下问问题进行行比较：实际阶段段成果日日期与计计划日期期比较累计项目目成本与与预算比比较经过对阶阶段工作作的检查查，必要要时增加加资源。项目定义义一、目标标项目定义义阶段的的主要目目标有：提出项目目战略目目标，目目的及评评价标准准确定项目目的范围围（实施

13、施范围、功能范范围两方方面）确定项目目的进度度二、主要要角色项目经理理管理咨询询顾问系统分析析员项目领导导小组组组长项目领导导小组（客户）项目执行行小组组组长三、阶段段成果1项项目定义义分析报报告目的提出经营营需求文文件提出项目目目标，约束条条件和评评价方法法的文件件评议现现状评估项目目效益与与费用提出初步步项目计计划内容评议现状状目标、约约束条件件及评价价方法效益/费费用分析析初步项目目计划四、工作作步骤11分析析1目的的召开初次次客户会会议深入评议议现行业业务系统统编制初步步计划2参与与人员项目经理理企业负责责人项目领导导小组（客户）项目执行行小组信息中心心主任业务部门门主管3活动动活动负

14、责人技术类型型初次客户户会议项目经理理访谈事先准备备评议现现行系统统项目经理理分析评议现行行业务系系统管理咨询询顾问、系统分分析员访谈，分分析编写项项目定义义分析报报告管理咨询询顾问、系统分分析员分析4规范范化技术术访谈方法法准备工作作：明确所有有必要的的信息确定那些些是已有有的信息息编写收集集短缺信信息的调调查提纲纲针对被访访人组织织面谈提提纲避免提无无用的问问题用客户的的名词术术语访谈：做访谈记记录明确业务务部门经经理的职职责注意听并并促使被被访人多多谈允许被访访人在计计划的面面谈提纲纲基础上上扩大范范围不要立即即给予承承诺访谈对象象：业务部门门会议主持持人自动化系系统数据处理理经理市场及

15、分分销销售及市市场部经经理库存管理理仓储部经经理采购采购部经经理产品及加加工工程程产品工程程部经理理车间管理理生产计划划与控制制部经理理产品成本本及库存存价值财务部经经理财务管理理财务部经经理生产及物物料计划划生产计划划与控制制部经理理分析方法法召开讨论论会信息处理理写成文件件5信息息处理信息来源源信息可分分为业务务层面（战略）和系统统层面（战术）两个层层面。信息可以以按照不不同类型型分为“问题/需求”、“目标”、“约束条条件”。信息处理理过程战略问题题战战略目标标战战略约束束战战术目标标战术问题题战战术目标标战术目标标战战术约束束系系统功能能五、工作作步骤22领导导人员概概论课程程1目的的举

16、办以公公司产品品为核心心的领导导层企业业信息化化概论课课程说明上层层领导在在项目中中的职责责讨论主要要的项目目问题说明主要要的运行行问题得到上层层领导承承诺获得反馈馈信息体体现在项目定定义分析析报告中2参与与人员项目经理理培训讲师师管理咨询询顾问系统分析析员企业负责责人项目领导导小组项目执行行小组业务部门门经理3活动动活动负责人技术类型型准备课程程培训讲师师分析进行课程程培训讲师师访谈课程效果果评价项目经理理分析课程MRP、MRPPII、ERPP、*模式的的简要介介绍产品概述述实施方法法项目管理理概念领导承诺诺的重要要性严格按计计划执行行的重要要性六、工作作步骤33任命命项目小小组1目的的真正

17、形成成领导小小组和执执行小组组任命领导导小组组组长和执执行小组组组长指定责任任业务部部门主管管2参与与人员企业负责责人领导小组组项目经理理3活动动活动负责人技术类型型任命企业负责责人、领领导小组组七、工作作步骤44评审审项目目定义分分析报告告1目的的确定最终终项目实实施范围围确定最终终新系统统功能评价系统统有效性性的方法法下一阶段段工作的的详细工工作计划划2参与与人员项目经理理管理咨询询顾问系统分析析员项目领导导小组项目执行行小组3活动动活动负责人技术类型型评审项目经理理访谈4成果果客户确认认的项项目定义义分析报报告客户调研研一、目标标确定客户户现实情情况确定客户户需求情情况及可可能的变变化确

18、认客客户调研研报告二、主要要角色项目经理理管理咨询询顾问系统分析析员项目领导导小组项目执行行小组业务部门门主管关键用户户三、阶段段成果1客客户调研研报告目的提出客户户实际情情况文件件明确客户户现有数数据来源源及格式式明确客户户现有流流程内容现有业务务流程现有数据据集现有组织织结构现有数据据流四、工作作步骤11访谈谈1目的的详细了解解客户现现实情况况详细了解解客户需需求情况况及可能能的变化化2参与与人员管理咨询询顾问系统分析析员项目执行行小组业务部门门主管关键用户户3活动动活动负责人技术类型型准备调研研提纲管理咨询询顾问、系统分分析员分析发放调研研提纲项目经理理、项目目执行小小组访谈回收调研研提

19、纲答答卷项目经理理、项目目执行小小组准备面谈谈提纲管理咨询询顾问、系统分分析员分析进行面谈谈管理咨询询顾问、系统分分析员、项目执执行小组组访谈4规范范化技术术访谈方法法准备工作作：明确所有有必要的的信息确定那些些是已有有的信息息编写收集集短缺信信息的调调查提纲纲针对被访访人组织织面谈提提纲避免提无无用的问问题用客户的的名词术术语访谈：做访谈记记录明确部门门经理的的职责注意听并并促使被被访人多多谈允许被访访人在计计划的面面谈提纲纲基础上上扩大范范围不要立即即给予承承诺重视关键键用户的的意见访谈对象象：业务部门门会议主持持人关键用户户自动化系系统数据处理理经理监控人员员市场及分分销销售及市市场部经

20、经理销售经理理、计划划员、理理货员库存管理理仓储部经经理管理员、记账人人员采购采购部经经理计划员、采购员员产品及加加工工程程产品工程程部经理理工程管理理员车间管理理生产计划划与控制制部经理理调度员、车间主主任、计计划员产品成本本及库存存价值财务部经经理成本会计计财务管理理财务部经经理总账会计计、管理理会计生产及物物料计划划生产计划划与控制制部经理理计划员、统计员员分析方法法召开讨论论会信息处理理写成文件件5信息息处理信息来源源信息可分分为业务务层面（战略）和系统统层面（战术）两个层层面。信息可以以按照不不同类型型分为“问题/需求”、“目标”、“约束条条件”。信息处理理过程战略问题题战战略目标标

21、战战略约束束战战术目标标战术问题题战战术目标标战术目标标战战略约束束系系统功能能五、工作作步骤22评审审调研研报告1目的的确认客客户调研研报告确认下一一阶段工工作计划划2参与与人员项目经理理管理咨询询顾问系统分析析员项目领导导小组项目执行行小组业务部门门主管3活动动活动负责人技术类型型编写调研研报告管理咨询询顾问、系统分分析员分析初步评审审调研报报告项目经理理、业务务部门主主管、项项目执行行小组访谈最终评审审调研报报告项目经理理、项目目领导小小组、项项目执行行小组访谈4成果果客户确认认的客客户调研研报告方案设计计一、目标标确认企企业业务务流程重重组建议议方案确认企企业机构构调整建建议书确认需需

22、求定义义报告确认业业务系统统流程图图二、主要要角色项目经理理管理咨询询顾问系统分析析员项目执行行小组业务部门门主管项目领导导小组三、阶段段成果1企企业业务务流程重重组建议议方案目的提出客户户业务流流程优化化文件确认客户户业务流流程重组组方案内容业务流程程重组概概念*管理理模式优优点*业务务流程特特点优化的业业务流程程主要工作作环节岗岗位职责责说明2企企业机构构调整建建议书目的提出企业业机构设设置及职职责调整整文件确认企业业机构调调整方案案内容现有机构构设置的的缺点企业机构构设置调调整构想想机构主要要职责描描述结构设置置与业务务流程关关系3需需求定义义报告目的提出详细细、明确确的系统统需求，尤其

23、是是事务处处理需求求提出详细细的数据据需求确认需求求定义内容详细、明明确的业业务处理理需求详细、明明确的业业务单据据需求详细、全全面、明明确的数数据需求求需求的实实现步骤骤4业业务系统统流程图图目的提出详细细、明确确的业务务系统流流程确认业务务系统流流程方案案内容详细、明明确的业业务系统统处理流流程详细、完完整、明明确的处处理说明明、数据据说明四、工作作步骤11评审审管理方方案1目的的确认企企业业务务流程重重组建议议方案确认企企业机构构调整建建议书2参与与人员项目经理理管理咨询询顾问系统分析析员项目执行行小组业务部门门主管项目领导导小组3活动动活动负责人技术类型型准备企企业业务务流程重重组建议

24、议方案管理咨询询顾问、系统分分析员分析、访访谈内部评审审企业业业务流流程重组组建议方方案项目经理理、管理理咨询顾顾问、系系统分析析员、项项目领导导小组（公司）访谈评审企企业业务务流程重重组建议议方案项目领导导小组（客户），项目目经理访谈准备企企业机构构调整建建议书管理咨询询顾问分析内部评审审企业业机构调调整建议议书项目领导导小组（公司）、项目目经理、管理咨咨询顾问问访谈评审企企业机构构调整建建议书项目领导导小组（客户），项目目经理访谈4成果果客户确认认的企企业业务务流程重重组建议议方案客户确认认的企企业机构构调整建建议书五、工作作步骤22评审审需求定定义报告告和业务务系统流流程图目的确认需需求

25、定义义报告确认业业务系统统流程图图2参与与人员项目经理理系统分析析员项目执行行小组业务部门门主管项目领导导小组项目执行行小组业务部门门主管3活动动活动负责人技术类型型准备需需求定义义报告系统分析析员分析、访访谈内部评审审需求求定义报报告项目经理理、系统统分析员员、项目目领导小小组（公公司）访谈初步评审审需求求定义报报告项目执行行小组，项目经经理访谈评审需需求定义义报告项目经理理、项目目执行小小组、项项目领导导小组（客户）访谈准备业业务系统统流程图图系统分析析员分析内部评审审业务务系统流流程图项目领导导小组（公司）、项目目经理、管理咨咨询顾问问访谈初步评审审业务务系统流流程图项目执行行小组，项目

26、经经理访谈评审业业务系统统流程图图项目领导导小组（客户），项目目经理访谈4成果果客户确认认的需需求定义义报告客户确认认的业业务系统统流程图图开发并确确认一、目标标根据需求求产生新新的系统统对公司产产品进行行必要的的修改对组织结结构、工工作程序序、控制制方法进进行必要要的修改改通过评审审确认新新的系统统培训最终终用户准备详细细的实施施计划二、主要要角色项目经理理系统分析析员程序员测试员实施顾问问项目领导导小组项目执行行小组业务部门门主管三、阶段段成果1确认认的系系统设计计目的确认新系系统的详详细技术术实现统一的公公司版本本管理公司产品品化方向向内容新系统的的数据结结构设计计新系统的的控制设设计新

27、系统的的处理设设计2开发发与确认认系统目的确认新系系统的具具体实现现用户理解解新的系系统内容新系统新系统的的安装手手册配套的用用户手册册新系统的的验收或或评审意意见新系统的的培训教教材实施计划划四、工作作步骤11评审审系统设设计方案案1目的的确认系系统设计计确认系统统开发进进度计划划、人力力资源需需求2参与与人员项目经理理系统分析析员项目领导导小组（公司）3活动动活动负责人技术类型型编写系系统设计计系统分析析员设计内部评审审系统统设计项目经理理、系统统分析员员访谈准备系系统开发发进度计计划和和人力力资源需需求计划划项目经理理分析内部评审审系统统开发进进度计划划和人力资资源需求求计划项目领导导小

28、组（公司）、项目目经理访谈确认系系统开发发进度计计划项目领导导小组（客户）、项目目经理访谈4成果果内部评审审通过的的的系系统设计计客户确认认的系系统开发发进度计计划五、工作作步骤22系统统开发1目的的内部测试试通过的的新系统统2参与与人员项目经理理系统分析析员程序员测试员3活动动活动负责人技术类型型准备系统统开发项目经理理项目管理理编程程序员、系统分分析员开发测试测试员、系统分分析员质量保证证修改程序员开发内部评审审项目经理理、系统统分析员员、测试试员质量保证证进度控制制项目经理理项目管理理4成果果内部评审审通过的的新系统统六、工作作步骤33系统统验收1目的的确认的新新系统确认的系系统实施施计划2参与与人员项目经理理系统分析析员项目领导导小组（客户）项目执行行小组业务部门门主管3活动动活动负责人技术类型型准备新系系统验收收项目经理理分析新系统培培训准备备实施顾问问分析新系统概概念培训训实施顾问问访谈新系统应应用培训训实施顾问问访谈新系统确确认项目经理理、项目目执行小小组、信信息中心心主任、