项目经理要求

1、项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力 （一）领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。 1项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。 2懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于

2、支持和鼓励的工作环境。 项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。 1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。 2).授权 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员

3、受尊重、实现自己价值等需求的满足。 3).奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。 一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的

4、认同和赏识。 在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。 3.项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。 （二）人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的

5、知识和竞争能力。 1.项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。 如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。 2让他们参加正式的培训课程。 （三）沟通能力 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系

6、。 沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括： 情况评审会通报情况，找出问题解决问题会议针对问题召开有关人员会议技术设计评审会对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。 另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员

7、的意见和关注所在，听比说获益更多。 （四）处理矛盾冲突的能力 1项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。 2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。 3).人力方面的矛盾 对所需人才分配方面的不一致 4).技术方面的矛盾 关于技

8、术观点、技术替代方案方面的不一致。 5).行政方面的矛盾 职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。 6).成本的矛盾 对项目各组成部分的成本估计不同。 7).个性方面的矛盾 项目组成员在个人价值、态度上的不同。 2冲突处理方式 对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。 布莱克Bla

9、ke 穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。 1).回避或撤退 这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。 例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。 2).强制 强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。 3).缓和 就是尽力在冲突中找出意见

10、一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。 4).妥协 就是寻求一个调和折中的方案。 例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。 5).合作、正视和解决 每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。 这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。 在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加

11、强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。 （五）解决问题的能力 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤： 1对问题作出说明 2找出问题的可能原因 3收集数据、确定最有可能的原因 4得出可能方案 5评估可行方案 6决定最佳方案 7修订项目计划 8实施方案 9判断问题是否得以解决 可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。

12、如何才能能成为一一个成功功的项目目经理： 一、责任心心 取得得项目的的成功无无疑是项项目经理理的责任任。因为为我们绝绝大部分分软件企企业运行行在相对对混乱的的状态（CMMM一级），组织织不大可可能对项项目以及及项目经经理的责责任做出出明确、合适的的界定，所以，影响项项目成功功的一切切因素都都是项目目经理的的责任，包括客客户、环环境、考考核、激激励等等等。有些些项目经经理把满满足用户户的需求求作为项项目成功功的唯一一标准，这一观观念往往往成为项项目最终终成功的的障碍。结果通通常是客客户不满满意（表表面上是是需求变变了，实实际上客客户的需需求并没没有改变变，只是是陈述的的需求变变了），程序员员抱怨

13、多多（工作作没有成成就感），系统统没有扩扩展性、可维护护性。项项目经理理只有把把客户的的满意和和企业长长期利益益作为自自己的责责任，项项目成功功才有可可靠的基基础，对对于公司司的战略略性项目目尤其如如此。 二、常常识和直直觉 大大多数有有违常识识和直觉觉的做法法最终会会被证明明为错误误的，项项目经理理要积累累足够多多别人已已犯的错错误充实实自己的的常识。如果发发现项目目中有违违反常识识的现象象，应该该把它作作为一个个问题来来解决，看一看看是自己己的常识识需要改改变还是是这个现现象需要要改变。项目经经理要尽尽量使项项目按照照常规运运作，不不要故弄弄玄虚，或过多多使用程程序员不不熟悉的的新名词词来

14、表现现自己的的水平，这样不不仅无助助于程序序员形成成良好的的心态，而且无无谓增加加了项目目的混乱乱. 有有一本书书叫做微软项项目求生生法则，其实实国内的的项目才才更象是是在丛林林求生的的猎人，项目经经理面对对的是不不断变化化的环境境和未知知的将来来。早上上去上班班，也许许某个关关键程序序员要辞辞职，客客户的需需求发生生了重大大的变化化，或是是老板又又有了什什么让你你头疼的的新主意意。面对对这样的的环境，项目经经理必须须保持敏敏锐的嗅嗅觉，准准备弹性性较大的的项目计计划和设设计方案案，在大大部分变变化到来来之前有有所准备备，以免免项目受受到重大大的打击击。 三三、学习习的心态态 软件件技术的的发

15、展日日新月异异，项目目经理必必须了解解最新的的发展方方向，如如：J22EE或或 .NNET，UMLL等等，看看能能否应用用于项目目之中。而且项项目经理理还得学学习管理理方面的的知识，CMMM，PMMBOKK或是RRUP，学习这这些理论论体系对对于国内内的大部部分小企企业来说说，最重重要的不不是完全全的导入入，项目目经理首首先应该该从这些些先进思思想中看看到差距距，在关关键问题题上做好好改善工工作，逐逐步推动动项目管管理和技技术的进进步。 每个程程序员都都有其独独到之处处，项目目经理应应承认程程序员有有强于自自己之处处，并尽尽力促进进成员间间知识、技能的的交流。 四、尽一切切力量去去维护项项目团

16、队队 国内内的软件件企业一一般没有有很好的的文化和和管理去去构造一一个富有有凝聚力力的团队队。维持持项目团团队的稳稳定和战战斗力更更多成为为项目经经理的责责任： 1、项项目经理理必须关关心程序序员：尽尽力让程程序员专专注于自自己的工工作，杂杂事造成成的影响响远比这这些事本本身花的的时间多多。相对对说来，程序员员在处理理杂事的的时候效效率会比比一般人人更低，也更容容易犯错错误，从从而导致致情绪变变坏，影影响工作作。项目目经理有有时候应应勇于承承担勤杂杂工作。 2、要有宽宽容的心心态，特特别是对对程序员员。现在在的程序序员都比比较年轻轻，自己己觉得有有点骄傲傲的资本本，又处处在一个个浮燥的的环境中

17、中，所以以，有时时候会做做出一些些过分的的行为，项目经经理千万万不能太太过在意意。 33、甘做做幕后英英雄，不不斤斤计计较。项项目经理理经常要要在技术术上支持持程序员员，但不不能到处处宣扬，而要把把成绩更更多归功功于程序序员。在在项目紧紧张的时时候，项项目经理理有时间间的话要要参与到到繁琐的的测试和和调试工工作中，或做一一些代码码工作。 4、维护公公平原则则。项目目经理在在分配工工作、对对项目成成员进行行考核评评估时必必须做到到公平合合理，让让大家心心悦诚服服。 五五、沟通通与交流流 项目目经理应应该了解解参与系系统设计计开发的的成员，他们的的特长和和兴趣在在哪里，以便更更好地进进行交流流，这

18、种种非正式式的项目目外的交交流对于于团队的的建设是是至关重重要的。此外，成功的的项目经经理也要要善于与与公司领领导层的的沟通，这是获获得必要要的资源源支持的的保证。有些优优秀的软软件项目目经理可可以与项项目成员员、相关关部门或或客户进进行很好好的交流流，但没没能与上上级进行行良好的的沟通，他们在在领导一一个或几几个项目目取得成成功之后后，却发发现在新新的项目目中缺少少了基本本的来自自领导的的支持。最终，有些项项目经理理选择了了离开公公司，而而另一些些则不得得不放弃弃项目经经理的角角色。沟沟通与交交流能力力基本上上是技术术出身的的大部分分项目经经理的致致命伤。 十年年前，软软件界最最需要的的是天

19、才才的开发发人员，最近几几年管理理的重要要性日益益凸现，软件公公司开始始寻找优优秀的天天才项目目经理。事实证证明，天天才总是是可遇不不可求的的，而管管理系统统不能建建立在小小概率的的基础上上。解决决软件企企业的问问题最终终将依赖赖于组织织管理水水平的提提高，比比如说薪薪酬与激激励政策策、开发发流程的的优化、完善的的培训制制度，在在一个管管理良好好的组织织环境中中，项目目经理的的责任以以及履行行责任的的难度会会大大降降低，企企业将不不必再寻寻找天才才的项目目经理，相反，企业会会成为优优秀项目目经理成成长的基基地。软件公司司的岗位位职责软件公司司的岗位位职责岗位：项项目经理理主要职责责：1、计划划

20、：a)项目目范围、项目质质量、项项目时间间、项目目成本的的确认。b)项目目过程/活动的的标准化化、规范范化。c)根据据项目范范围、质质量、时时间与成成本的综综合因素素的考虑虑，进行行项目的的总体规规划与阶阶段计划划。d)各项项计划得得到上级级领导、客户方方及项目目组成员员认可。2、组织织：a)组织织项目所所需的各各项资源源。b)设置置项目组组中的各各种角色色，并分分配好各各角色的的责任与与权限。c)定制制项目组组内外的的沟通计计划。（必要时时可按配配置管理理要求写写项目策策划目录录中的项目沟沟通计划划）d)安排排组内需需求分析析师、客客户联系系人等角角色与客客户的沟沟通与交交流。e)处理理项目

21、组组与其它它项目干干系人之之间的关关系。f)处理理项目组组内各角角色之间间的关系系、处理理项目组组内各成成员之间间的关系系。g)安排排客户培培训工作作。3、领导导：a)保证证项目组组目标明明确且理理解一致致。b)创建建项目组组的开发发环境及及氛围，在项目目范围内内保证项项目组成成员不受受项目其其它方面面的影响响。c)提升升项目组组士气，加强项项目组凝凝聚力。d)合理理安排项项目组各各成员的的工作，使各成成员工作作都能达达到一定定的饱满满度。e)制定定项目组组需要的的招聘或或培训人人员的计计划。f)定期期组织项项目组成成员进行行相关技技术培训训以及与与项目相相关的行行业培训训等。g)及时时发现项

22、项目组中中出现的的问题。h)及时时处理项项目组中中出现的的问题。4、控制制a)保证证项目在在预算成成本范围围内按规规定的质质量和进进度达到到项目目目标。b)在项项目生命命周期的的各个阶阶段，跟跟踪、检检查项目目组成员员的工作作质量；c)定期期向领导导汇报项项目工作作进度以以及项目目开发过过程中的的难题。d)对项项目进行行配置管管理与规规划。e)控制制项目组组各成员员的工作作进度，即时了了解项目目组成员员的工作作情况，并能快快速的解解决项目目组成员员所碰到到的难题题。f)不定定期组织织项目组组成员进进行项目目以外的的短期活活动，以以培养团团队精神神。结语：项目经理理是在整整个项目目开发过过程中项

23、项目组内内对所有有非技术术性重要要事情做做出最终终决定的的人。岗位：系系统架构构师（技技术总监监）主要功能能及职责责：1、系统统架构师师是软件件项目的的总体设设计师，是软件件组织新新产品的的开发与与集成、新技术术体系的的构建者者。2、系统统架构师师是在技技术上对对所有重重要事情情做出决决定的人人。（系系统架构构师在整整个软件件开发过过程中都都起着重重要作用用，并随随着开发发进程的的推进而而其职责责或关注注点不断断地变化化。）3、需求求阶段，软件架架构师负负责理解解和管理理非功能能性系统统需求，比如软软件的可可维护性性、性能能、复用用性、可可靠性、有效性性和可测测试性等等。审查查客户和和市场人人

24、员所提提出的需需求，确确认开发发团队所所提出的的设计；组织开开发团队队成员和和开发过过程的定定义；协协助需求求分析师师完成用户需需求说明明书、需求求变更说说明书。4、设计计阶段，架构师师负责对对整个软软件架构构、关键键构件、接口的的设计。协助系系统分析析师完成成系统统概要设设计说明明书5、编码码阶段，架构师师则成为为程序员员的顾问问，并且且经常性性地要举举行一些些技术研研讨会、技术培培训班等等；6、测试试及实施施阶段，随着软软件开始始测试、集成和和交付，集成和和测试支支持将成成为软件件架构师师的工作作重点；结语：系统架构构师也可可以理解解成技术术总监。系统架架构师是是在部门门内所有有软件项项目

25、中，对技术术上所有有重要的的事情做做出决定定的人。岗位：需需求分析析师主要职责责：1、在项项目前期期根据需求调调研计划划对客客户进行行需求调调研。2、收集集整理客客户需求求，负责责编写用户需需求说明明书。3、代表表项目组组与用户户沟通与与项目需需求有关关的所有有事项。4、代表表客户与与项目组组成员沟沟通项目目需求有有关的所所有事项项。5、负责责用户户需求说说明书得到用用户的认认可与签签字。6、负责责将完成成的项目目模块给给客户做做演示，并收集集对完成成模块的的意见。7、完成成需求求变更说说明书，并得得到用户户的认可可与签字字。8、并协协助系统统架构师师、系统统分析师师对需求求进行理理解。结语：

26、需求分析析师是项项目前期期与客户户方打交交道最多多的人，对于客客户来说说，他可可以代表表整个项项目组，对与项项目组成成员来说说他的意意见可以以代表客客户方的的意见，项目组组内所有有与客户户需求相相关的事事情必需需得到他他的认可可。岗位：系系统分析析师主要职责责：1、协助助需求分分析师进进行需求求调研。2、分析析、解析析用户户需求说说明书，将系系统需求求整理成成软件件需求规规格说明明书；3、负责责解决软件需需求规格格说明书书被评评审后发发现的问问题；4、在分分析系统统前，负负责向架架构设计计师解释释软件件需求规规格说明明书的的内容。5、协助助架构设设计师进进行架构构设计，并协助助其完成成系统统架

27、构说说明书。6、根据据系统统架构说说明书对系统统进行建建模；7、系统统分析及及建模完完成后，负责将将建模成成果转化化为系系统概要要设计；8、协助助数据库库设计师师按系系统概要要设计说说明书进行数数据库逻逻辑设计计和物理理设计，完成数数据库CCDM及及PDMM图，并并协助其其完成数据库库设计说说明书9、协助助软件设设计师按按系统统概要设设计说明明书进进行系系统详细细设计说说明书。10、指指导软件件工程师师按系系统详细细设计说说明书进行代代码实现现。11、负负责重点点代码检检查；12、协协助项目目经理进进行配置置管理，并提供供优化改改进建议议；13、定定期对项项目组成成员进行行技术方方面的培培训。

28、结语：系统分析析师是项项目组中中的首席席执行官官，他涉涉及项目目的所有有方面，是项目目进度的的推动者者，也是是项目成成功的关关键。岗位：数数据库设设计师主要职责责：1、根据据系统统架构说说明书与系统统架构师师、系统统分析师师一同进进行数据据库建模模。2、根据据数据库库建模结结果，绘绘制数据据库CDDM与PDMM图。3、根据据数据库库PDMM图进行行数据库库建库。4、对数数据库进进行维护护、备份份、恢复复、同步步。5、负责责客户数数据的导导入导出出。6、对数数据库进进行初始始化操作作。7、协助助软件设设计师完完成系系统详细细设计说说明书中与数数据库相相关的部部分。8、根据据系统统详细设设计说明明

29、书编编写对应应的视图图、存储储过程、函数、触发器器等。9、对项项目组其其它成员员进行SSQL方方面的指指导。10、定定期对项项目组其其它成员员进行数数据库方方面知识识的培训训。11、为为测试经经理及测测试工程程师建立立测试数数据。结语：数据库设设计师又又称DBBA，是是项目组组中唯一一能对数数据库进进行直接接的操作作的人。对项目目中与数数据库相相关的所所有重要要的事做做最终决决定的人人。岗位：软软件设计计师（模模块）1、根据据系统统概要设设计说明明书编编写分模模块的系统详详细说明明书。2、负责责对软件件工程师师讲解系统详详细设计计说明书书内容容。3、协助助软件工工程师按按系统统详细设设计说明明

30、书进进行代码码实现。4、控制制本模块块的开发发进度。结语：软件设计计师又称称模块设设计师，协助系系统分析析师对分分模块进进行详细细设计，并直接接管控该该模块的的进度，对于本本模块中中所有重重要的事事做最终终决定的的人。岗位：软软件工程程师主要职责责：1.根据据系统统详细设设计说明明书进进行代码码实现；2.对自自己代码码进行复复查，并并进行简简单的测测试；结语：软件工程程师是最最终实现现代码的的成员。岗位：测测试经理理主要职责责：1.独立立编写测测试计划划；2.独立立编写测测试用例例；3.协调调测试团团队内部部的工作作以及与与开发团团队之间间的工作作；4.完成成“执行测测试”的工作作；5.掌握握较深层层次的测测试方法法、测试试技术和和较复杂杂的业务务流程；6.负责责测试过过程工具具的研究究、推广广与维护护，负责责测试数数据库维维护工作作；7.负责责编写用户手手册、操作作手册和相关关培训教教材；8.负责责项目的的质量审审查。结语：测试经理理其实应应该是整整个项目目中最关关心项目目质量的的人，他他的主要要工作就就是找到到项目中中存在的的不合理理、不合合格的部部份，并并要求项项目其它它成员按按其给定定的项目目质量完完成项目目。岗位：测测试工程程师主要职责责：1.在测测试经理理的安排排和指导导下，编编写测试试用例；2.在测测试经理理的安排排和指导导下，完完成“执行测测试”的工作作；3.在