项目管理一般知识

1、第4章项目管理一般知识 建造活动纵贯人类文明史，从史前建造供人居住的茅屋到现代的水坝、运河、大桥以及其他大型建筑，乃至当代的美国APOLLO登月工程、中国的载人航天工程以及基于Inteemett技术开开发的无无数信息息系统。所有这这些工程程活动怎怎么归类类？有无无统一的的建设方方法|?这些都是是人们致致力探索索的话题题。 现在我我们赋予予了建造造、开发发等活动动一个科科学的名名字项目，而对这这些活动动的管理理逐渐形成成了现代代的一门门综合性性、实践践性的学学科项目管管理。 本章就就上述问问题，依依据业内内的共识识，介绍绍项目管管理的理理论基础础与体系系、项目目的组织织、项目的生生命周期期、典型

2、型信息系系统项目目的生命命周期模模型和单单个项目目的管理理过程。4.1 什么么是项目目4.1.1项目目的定义义 项目是是为达到到特定的的目的、使用一一定资源源、在确确定的期期间内、为特定定发起人人而提供供独特的产产品、服服务或成成果而进进行的一一次性努努力。 这里的的资源指指完成项项目所需需要的人人、财、物等；期间指指项目有有明确的的开始日日期和结结束日期。4.1.2项目目目标 1项目目目标的概概念 项目目目标包包括成果果性目标标和约束束性目标标。 项目目的约束束性目标标也叫管管理性目目标，项项目的成成果性目目标有时时也简称称为项目目目标。项目成果性性目标指指通过项项目开发发出的满满足客户户要

3、求的的产品、系统、服务或或成果，倒如： 建建设一个个视频监监控系统统是一个个项目，建成后后的视频频监控系系统就是是该项目目的产品品。 建建设一个个办公大大楼也是是一个项项目或者者说工程程，建成成后的办办公大楼楼就是该该项目的的 产品。 开开发一个个网上书书店也是是一个项项目，完完成后的的网上书书店就是是该项目目的产品品。 一一个ERRP系统统的实施施也是一一个项目目，完成成后的EERP系系统就是是该项目目的产品品。 组组织一次次旅游也也是一个个项目，订票、订旅馆馆、解说说以及其其他让旅旅游者身身心愉悦悦的 工作均均为这个个项目提提供的服服务。 进进行一场场谈判也也是一个个项目，如果谈谈判成功功

4、，合同同就是该该项目的的成果。 项目目约束性性目标是是指完成成项目成成果性目目标需要要的时间间、成本本以及要要求满足足的质量量。例如要在在一年的的期间内内完成一一个ERRP项目目，同时时还要满满足验收收标准（质量要要求）。 项目的的目标要要求遵守守SMAART原原则，即即项目的的目标要要求Sppeciificc（具体体）、MMeassuraablee（可测量量）、AAgreee tto（需需相关方方的一致致同意）、Reealiistiic（现现实）、Timme-oorieenteed（有有一定的时限）。 2项项目目标标的特性性 项目目目标具有有如下特特性。 1)项项目的目目标有不不同的优优先级

5、 项目是是一个多多目标的的系统，不同目目标可能能在项目目管理不不同阶段段根据不不同需要要，其重重要性不一一样。例例如，在在项目的的启动阶阶段，技技术性能能可能给给予更多多的关注注，在实实施阶段段成本将会成成为重点点，而时时间进度度往往是是在验收收时给予予高度的的重视。而对于于不同的的项目，关注的重点点也不一一样，如如单纯的的软件研研发项目目，将更更多地关关注技术术指标和和软件质质量。 当项目目管理性性目标中中的三个个基本目目标之间间发生冲冲突的时时候，成成功的项项目管理理者会采采取适当的的措施来来进行权权衡，进进行优选选，可能能为了保保证进度度需要减减少对质质量和成成本的关关注。其实项目目目标

6、的的冲突不不仅限干干三个基基本目标标，有时时项目的的总目标标体系之之间也会会难以协协调。此时，都都需要项项目管理理者根据据目标的的优先级级进行权权衡和选选择。 2)项项目目标标具有层层次性 项目目目标的层层次性是是指对项项目目标标的描述述需要有有一个从从抽象到到具体的的层次结结构。即即，一个项目目目标既既要有最最高层的的战略目目标，又又要有较较低层次次的具体体目标。通常是是把明确确定义的项目目目标按按其意义义和内容容表示为为一个层层次结构构，而且且越较低低层次的的目标应应该描述述越清晰具体体。 实践中中，往往往清晰界界定的某某一层次次目标，就有可可能直接接作为初初步的项项目范围围基准，为进一步

7、步范围划划分提供供昂直接接有效的的依据。 项目目目标的描描述应是是一项非非常重要要的工作作，其描描述一般般包含在在项目建建议书中中。项目目目标一般般由项目目的客户户（或具具体投资资方）或或项目的的发起人人来确定定，有时时还需要要潜在承承包商来参与与确定。 项目目目标的确确定需要要一个过过程，而而且确认认的项目目目标需需要被项项目团队队各层次次的管理理人员所了了解。特特别是项项目经理理，应该该对项目目目标的的定义有有正确的的理解。原因很很简单项目经理理不但是是项目的的管理者者，还是是项目的的领导者者，直接接把握和和控制项项目的发发展方向向。 客户指指提供资资金、确确定需求求并拥有有项目开开发出的

8、的产品、服务或或成果的的组织（或个人人）；用户则是是使用项项目开发发出的产产品、服服务或成成果的组组织（或或个人）。 对信患患系统项项目而言言，项目目的成果果性目标标是指通通过该项项目开发发出的信信息系统统。信息息系统项目目的客户户的需求求偏重于于用这个个信息系系统促进进自身业业务的发发展。信信息系统统的用户户也有需求，用户的的需求偏偏重于要要求该系系统好用用，能够够减轻自自己的劳劳动，提提高自己己的劳动动效率。客户户可以是是用户，也可以以不是。 项目通通常是实实现组织织战略计计划的一一种手段段。4.1.3项目目的特点点 与公司司的日常常的、例例行公事事般的运运营工作作不同，项目具具有非常常明

9、显的的特点：临时性性、独特性和和渐进明明细。下下面分别别讨论一一下这些些特点的的含义和和对实际际工作的的指导意意义。 1临临时性 临时性性是指每每一个项项目都有有一个明明确的开开始时间间和结束束时间，临时性性也指项项目是一一次性的。当项目目目标已已经实现现，或由由于项目目成果性性目标明明显无法法实现，或者项项目需求求已经不复存存在而终终止项目目时，就就意味着着项目的的结束，临时性性并不一一定意味味着项目目历时短短，项目历时时依项目目的需要要而定，可长可可短。不不管什么么情况，项目的的历时总总是有限限的，项项目要执行多多个过程程以完成成独特产产品、提提供独特特的服务务或成果果。 2独独特性 项目

10、要要提供某某一独特特产品，提供独独特的服服务或成成果，因因此“没没有完全全一样的的项目”，项目可能能有各种种不同的的客户、不同的的用户、不同的的需求、不同的的产品、不同的的时间、不同的成本本和质量量等等。项目的的独特性性在ITT行业表表现得非非常突出出，系统统集成商商或者说说开发方不仅向向客户提提供产品品，更重重要是根根据其要要求提供供不同的的解决方方案。由由于每个个项目都都有其特殊的的方面，因此有有必要在在项目开开始前通通过合同同（或等等同文件件）啁确确地描述述或定义义最终的产品品是什么么，以避避免相关关方因不不同的理理解导致致的冲突突，这些些冲突严严重时可可能导致致项目的失败败。 3渐渐进

11、明细细 渐进明明细指项项目的成成果性目目标是逐逐步完成成的。因因为项目目的产品品、成果果或服务务事先不不可见，在在项目前前期只能能粗略地地进行项项目定义义，随着着项目的的进行才才能逐渐渐明朗、完善和和精确。这意意味着在在项目逐逐渐明细细的过程程中一定定会有修修改，产产生相应应的变更更。因此此，在项项目执行过程程中要对对变更进进行控制制，以保保证项目目在各相相关方同同意下顺顺利开展展。4.1.4信息息系统集集成项目目的特点点 所谓信信息系统统集成项项目，就就是从客客户和用用户。的的需求出出艘，将将硬件、系统软软件、工工具软件、网网络、数数据库及及相应的的应用软软件集成成为实用用的信息息系统的的过

12、程。在这个个过程中中，应根据需需求，开开发相应应的软件件和硬件件，并把把它们集集成为一一个系统统。 信息系系统集成成项目的的产品是是一个满满足需求求、支持持用户业业务的信信息系统统。 信息系系统集成成项目的的指导方方法是“总体规规划、分分步实施施”。 信息系系统集成成项目有有以下几几个显著著特点。 (1)信息系系统集成成项目要要以满足足客户和和用户的的需求为为根本出出发点。 (2)客户和和用户的的需求常常常不够够明确、复杂多多变，由由此应加加强需求求变更管管理以控控制集成项目目管理工工程师教教程风险。 (3)系统集集成不是是选择最最好的产产品的简简单行为为，而是是要选择择最适合合用户的的需求和

13、和投资规模的的产品和和技术。 (4)高技术术与高技技术的集集成。系系统集成成不是简简单的设设备供货货，系统统集成是是高技术术的集成，它它体现更更多的是是设计、调试与与开发，是高技技术行为为。高新新技术的的应用，一方面面会带来成本本的降低低、质量量的提高高、工期期的缩短短，同时时如没有有掌握就就应用新新技术的的话，也也会带来相应应的风险险。 (5)系统工工程。系系统集成成包含技技术，管管理和商商务等方方面，是是一项综综合性的的系统工工程。相关的各各方应“一把手手”挂帅帅、多方方密切协协作。 (6)项目团团队年轻轻，流动动率高。因此对对企业的的管理技技术水平平和项目目经理的的领导艺艺术水平要求求较

14、高。 (7)强调沟沟通的重重要性。信息系系统本身身是沟通通的产物物，在开开发信息息系统的的过程中中沟通无处不不在，从从需求调调研到方方案设计计、从设设计到部部署都涉涉及沟通通问题。技术的的集成需需要以标准为为基础，人与人人、单位位与单位位之间的的沟通需需要以法法律、法法规、规规章制度度为基础础，信息的产产生、保保存与传传递需以以安全为为基础。 总而言言之，系系统集成成项目管管理既是是一种管管理行为为又是一一种技术术行为。 一般来来说，信信息系统统集成项项目属于于典型的的多种技技术合作作的项目目，一般般需要多多种技术术的配合，如地理理信息系系统【GGeoggrapphicc Innforrmat

15、tionn Syysteem，GGIS）项目，需要地地理信息息技术、电子子技术、无线射射频技术术等的集集成与配配合。开开发商要要向客户户提供具具有针对对性的整整合应用解决决方案，这就要要求开发发商除了了要有IIT方面面的技术术外，还还必须有有较丰富富的行业业经验。项目的销销售过程程是对客客户需求求的完善善和明确确的过程程，同时时又是使使客户建建立信心心的过程程，因此在业业务环节节中会涉涉及不同同专业的的人员和和技术。4.1.5项目目与日常常运营 本书中中统一称称“企业业、公司司、事业业单位、政府或或任何有有项目开开展的单单位”为为组织。即，如无无特殊情情况，企企业、公公司、事事业单位位、政府府

16、等组织织单位的的含义是是一样的的。组织织执行工作以以完成一一系列的的目标。工作通通常可划划分为项项目或运运营，尽尽管这两两者有时时候是相相互重叠的。 运营也也叫日常常业务，它是一一个组织织内重复复发生的的或者说说经常性性的事务务，通常常由组织织内的一个个业务部部门来负负责。例例如物业业公司的的管道疏疏通业务务就属于于日常运运营，因因管道堵堵塞经常发生生，尽管管每一次次客户的的求助可可以认为为是一个个简单的的项目，但这些些项目太太过简单单，也不用制制定专门门的计划划，只要要问清堵堵塞的症症状、位位置、家家庭住址址，预约约维修时时间，然然后派发维修修单派人人上门服服务，服服务完后后让客户户签单付付

17、款即可可。 运营与与项目有有许多共共同特征征，例如如宦们都都是： (1)需要由由人来完完成。 (2)受制于于有限的的资源。 (3)需要进进行计划划、执行行和控制制等。 项目和和运营的的主要区区别在于于：运营营是具有有连续性性和重复复性的，而项目目则是临临时性的的和独特的的。值得得关注的的是，项项目中有有些过程程也具有有重复的的特性，但此处处过程的的重复特特性是从属于于项目的的，不同同于日复复一日的的重复性性日常工工作。 项目目目标与运运营的目目标有根根本区别别。一个个项目的的目标是是要达到到这一目目标从而而结束项项目；相反反，持续续进行的的运营的的目标是是为了维维持这一一业务。当确定定的目标标

18、实现后后，项目目就会终止，而运营营通常会会选定新新的目标标并继续续进行工工作。 组织的的各个层层次都可可以承担担项目工工作，可可以只有有一个人人参与项项目，也也可以有有几千人人参与项目目。项目目的持续续时间从从几周到到几年不不等。项项目可以以涉及一一个或多多个组织织部门，例如联合投投资者或或合作伙伙伴。可可以这样样理解：凡是在在组织现现行的框框架内日日常运营营之外的的、符合项目目定义的的工作都都可以按按项目来来进行管管理。4.1.6项目目和战略略 企业内内有一些些活动，因为受受企业正正常运营营限制而而无法解解决，此此时项目目就是用用来组织织这些活动动的一种种手段。项目也也因此经经常被用用于实现

19、现组织战战略的手手段，项项目团队队要么由由组织内抽调调的人员员组成，要么由由签约的的供应商商的人员员组成，要么由由二者人人员混合合组成。 一个组组织内，卧下一一项或多多项的战战略考虑虑，是项项目被批批准的典典型依据据。 (1)市场需需求（例例如由于于市场需需要，某某系统集集成商研研发的面面向移动动用户的的解决方方案的实施）。 (2)业务需需求（例例如某个个医院的的信息中中心应院院方的要要求开发发的数据据仓库项项目）。 (3)或者应应某个客客户要求求开发的的项目，或企业业自身的的技术改改造项目目、技术术研发项项目，或应法律律要求或或政府要要求而开开发的项项目。4.1.7项目目管理的的定义及及其知

20、识识范围 项目管管理是在在项目活活动中综综合运用用知识、技能、工具和和技术在在一定的的时间、成本、质量等要要求下来来实现项项目的成成果性目目标。项项目管理理是快速速开发满满足客户户和用户户需求的的新产品的有有效手段段，是快快速改进进已有的的设计及及已投放放市场的的成熟产产品的有有效手段段。 项目管管理的目目标一般般包括如如期完成成项目以以保证用用户需求求得到确确认和实实现，在在控制项项目成本的的基础上上保证项项目质量量，妥善善处理用用户的需需求变动动。为实实现上述述管理目目标，企企业在项目管管理中应应当采用用成本与与效益匹匹配、技技术先进进、充分分交流与与合作等等原则。 传统概概念上认认为时间

21、间、成本本和质量量为制约约项目成成功的三三约束：近几年年的观点点认为项项目成功三三约束是是范围、时间和和成本，项目应应保证最最低的质质量要求求但还是是要受到到“范围围、时间和成成本”的的影响。最新的的观点认认为项目目成功受受到范围围、时间间、成本本和盾量量等4个个方面的约束束。 项目目管理通通过执行行一系列列相关的的过程来来完成，这些过过程分布布在核心心知识域域、保障障域、伴随域和和过程域域中。值值得注意意的一点点是，在在实际工工作中，项目管管理的很很多过程程是重叠叠的和交互的的。 核心知知识域包包含整体体管理、范围管管理、进进度管理理、成本本管理、质量管管理和信信息安全全管理等。 保障域域包

22、含人人力资源源管理、合同管管理、采采购管理理、风险险管理、信息（文档）与配置置管理、知知识产权权管理、法律法法规标准准规范和和职业道道德规范范等。 伴随域域包含变变更管理理和沟通通管理等等。 过程域域包含科科研与立立项、启启动、计计划、实实施、监监控和收收尾等，而其中中的监控控过程则则可能发生生在项目目生命周周期的任任一个阶阶段。4.1.8项目目管理需需要的专专业知识识和技术术 许多管管理项目目的技术术和工具具对于特特定的项项目管理理来说是是独特的的，例如如工作分分解结构构(Worrk BBreaakdoown Strractturee，WBBS)，关键路路径分析析和挣值值管理。然而，对于管管

23、好一个个具体的项目目来说，单纯具具有这些些项目管管理专有有的知识识是不够够的。有有效的项项目管理理要求项项目管理团队队至少能能理解和和使用以以下6方方面的专专门知识识。 (1)项目管管理知识识体系。 (2)项目应应用领域域的知识识、标准准和规定定。 (3)项目环环境知识识。 (4)通用的的管理知知识和技技能。 (5)软技能能或人陈陈关系技技能。 (6)经验、知识、工具和和技术。 图4-1描绘绘了这66方面专专门知识识领域之之间的关关系。虽虽然它们们看起来来是独立立的，但但一般又有交交叉，没没有一个个方面是是独立存存在的。有效的的项目团团队会将将它们整整合到项项目的方方方面面。对对于项目目团队成

24、成员来说说，没有有必要要要求所有有人在这这6个方方面都是是专家。实际上上，对于任何何一个人人来说也也不太可可能具有有项目所所需要的的所有知知识和技技能。 1项项目管理理知识体体系 项目管管理知识识体系描描述了对对于管理理项目所所需的管管理知识识，这些些知识中中的某些些部分也也可能出现现在其他他管理领领域，因因此项目目管理知知识体系系与其他他管理领领域有重重叠的部部分，如如图4-11所示。美国项项目管理理协会发发布的项目管管理知识识体系指指南（即PMMBOKK指南）就是项目管管理知识识领域中中的一个个子集：项目管管理知识识体系，这个体体系介绍绍了项目目的生命命期、项目管理理的5个个过程组组以及项

25、项目管理理的9大大知识域域。在PPMBOOK指南南中，只只介绍了了管理项目所需需的通用用的管理理过程，因此这这些管理理过程是是跨行业业的。要要想把某某个具体体行业的的项目管好，还需要要这个行行业的技技术过程程和业务务过程，以及上上面提到到的其他他知识。例如要要想把一个医医院的MMIS系系统管好好，需要要项目管管理的管管理过程程，需要要了解医医院的工工作流程程和业务需求，也需要要如需求求调研分分析、总总体设计计这样的的IT专专业技术术过程，更应该该知道该该项目的阶段划划分和管管理重点点。 2应应用领域域的知识识、标准准和规定定 我们把把项目接接应用领领域进行行分类，同一应应用领域域的项目目具有一

26、一些公共共的元素素，这些些公共元素素对于某某些项目目来说是是重要的的因素，但并不不是对于于所有项项目都是是必须的的。应用用领域通常根根据如下下几方面面来定义义。 (I)职能部部门和支支持领域域，如法法律、产产品和库库存管理理、市场场营销、后勤和和人事等等。 (2)技术因因素，如如软件开开发、水水利和卫卫生工程程、建筑筑工程等等。 (3)管理专专业领域域，例如如政府合合同、地地区开发发和新产产品开发发等。 (4)工业组组织，如如汽车、化工、农业和和金融服服务等。 每个应应用领域域通常都都有一系系列公认认的标准准和实践践，经常常以法规规的形式式成文。国际标标准化组织织（Inntemmaliiona

27、al OOrgaaniggatiion forr sttanddarddigaatioon，IISO）是这样样区分标标准和法法规的(ISOO/IEEC GGuidde, 19996)。 (l)栎准是是“一致致同意建建立并由由公认的的机构批批准的文文件，该该团体提提供通用用的和可可重复使用的的规则、指南、活动或或其结果果的特征征，目的的是在特特定的背背景下达达到屈佳佳的秩序序。”一些标准准的例子子，如计计算机磁磁盘的大大小，液液压机液液体的耐耐热性规规格等。 (2)法规是是政府强强制的要要求，它它制定了了产品、过程或或服务的的特征，包括适适用的管管理条款，并并强制遵遵守。建建筑法规规是法规规的一

28、个个例子。 标准和和法规之之间有很很大的一一块灰色色区。例例如标准准通常以以描述一一项为多多数人选选用的最最佳方案的的准则形形式开始始，然后后随着其其得到广广泛的采采用，变变成了实实际的法法规。 要管好好一个信信息系统统项目，管理者者除需要要掌握项项目管理理知识体体系之外外，还需需要了解解相应的IIT知识识、标准准、项目目所在行行业的业业务知识识，等等等。 3理解项项目环境境 项目目的开展展不是在在真空中中进行的的，它存存在于一一个具体体的社会会、政治治和自然然环境背背景下。 (l)社会环环境。项项目团队队需要理理解项目目如何影影n向人人以及人人们如何何影响项项目。这这要求对项目所所影响的的人

29、群或或对项目目感兴趣趣的人群群的经济济、人口口、教育育、道德德、种族族、宗教教和其他特征征有所理理解。项项目经理理应该调调查组织织文化并并确定项项目管理理是否被被认为是是一项正正当的职业。 (2)政治环环境。项项目团队队的一些些成员可可能需要要熟悉影影响项目目的一些些适用的的国际、国家、地区区和本地地的法律律、风俗俗和政治治风气。 (3)自然环环境。如如果项目目会影响响到自然然环境，那么团团队的一一些成员员就应该该对影响响项目或被项项目所影影响的当当地的生生态和自自然地理理非常了了解。 4一一般的管管理知识识和技能能 一般的的管理知知识包括括计划、组织、人事、执行和和控制一一个正在在运行的的企

30、业的的运营。它包括一一些支持持性的学学科，如如： 财务务管理和和会计。 购买买和采购购。 销售售和营销销。 合同同和商业业法律。 制造造和分配配。 后勤勤和供应应链。 战略略计划、战术计计划和运运营计划划。 组织织结构、组织行行为、人人事管理理、薪资资、福利利和职业业规划。 健康康和安全全实践。 一般管管理知识识提供了了很多构构建项目目簪理技技能的基基础。通通常说来来，它们们对于项项目经理理都是很重重要的。对于任任何一个个特定的的项目来来说，许许多通用用管理领领域的技技能都是是必须的的。 5软软技能 软技能能包括人人际关系系管理。软技能能包含： 有效效的沟通通，即有有效地交交流信息息。 对组组

31、织施加加影响，即“让让事情办办成”的的能力。 领导导能力，即形成成一个前前景和战战略并组组织人员员实现它它的能力力。 激励励，就是是激励相相关人员员达到高高水平的的生产率率并克服服变革的的阻力。 谈判判和冲突突管理，就是与与其他人人谈判取取得一致致或达成成协议。 解决决问题，就是首首先定义义问题、明确问问题，然然后做出出决策并并解决问问题。4.1.9项目目管理学学科的产产生和发发展 l。项项目管理理学科的的产生 古代埃埃及建筑筑的金字字塔、古古代中国国开凿的的都江堰堰和修筑筑的万里里长城等等许多古古代建筑筑工程，都都可以认认为是人人类祖先先完成的的一个个个项月。有项目目，就必必然会存存在着项项

32、目管理理问题。古代代对项目目的管理理还只是是凭借优优秀建筑筑师个人人的经验验、智慧慧，依靠靠个人的的才能和和天赋，还谈谈不上科科学的标标准。 近代项项目管理理随着管管理科学学的发展展而发展展起来。19117年，亨利甘特发发明了著著名的甘特图，用于车车间日常常工作安安排，经经理们按按日历徒徒手画出出要做的的任务图图表。220世纪纪50年代后期期，美国国杜邦公公司的路路易斯维维化工厂厂创造了了关键路路径法(Criiticcal Patth MMethhod，CPM)，用于于研究和和开发、生产控控制和计计划编排排，结柴柴大大缩缩短了完完成预定定任务的的时问，井节约了了IO%左右的的投资，取得了了显著

33、的的经济效效益，同同一时期期，美国国海军在在研究开开发北极星(PPolaans)号潜水水舰艇所所采用的的远程导导弹F.B.MM的项目目中开发发出了计计划评审审技术（Proograam EEvalluattionn annd RReviiew Tecchniiquee，PEERT）。计划划评审技技术的应应用使美美匡I海海军部门顺利解解决了组组织、协协调参加加这项工工程的遍遍及美国国48个个州的2200乡乡个主要要承包商商和1 1 0000多个企企业的复复杂问题题，节约约了投资资，缩短短了约两两年工期期，缩短短工期近近25%。其后后，随着网络络计划技技术的广广泛应用用，该项项技术可可节约投投资的1

34、10%15%左右，缩短工工期155%20%左左右，而而编制网网络计划划所需要要的赞用用仅为总总赞用的的O.II%。 现代项项目管理理科学便便是从上上述技术术的基础础上迅速速发展起起来的，融合了了后来发发展起来来的工作分分解结构构（Woork Breeakddownn Sttruccturre，WWBS）、蒙特特卡罗(Monnte Carrlo)模拟技技术和挣值值(Eaamedd Vaaluee，EVV)分析析技术，形成了了一门关关于项目目成本、时问、人力等等资源控制的的管理科科学。 20世世纪800年代，世界范范围内又又出现了了新的形形势，全全球性的的生产能能力开始始形成，现代项目管管理逐步步

35、发展起起来。项项目管理理快速发发展的原原因主要要有以下下几点。 (1)适应现现代产品品的创新新速度。 (2)当前的的世界经经济正在在进行全全球范围围的结构构调整，使得各各个企业业需要重重新考虑虑如何进行业业务的开开展，如如何赢得得市场，赢得消消费者。抓住经经济全球球化的发发展机遇遇最重要要的就是创新新。为了了具有竞竞争能力力，各个个企业不不断地降降低成本本，加速速新产品品的开发发速度。为了缩短产产品的开开发周期期，缩短短从概念念到产品品推向市市场的时时问，提提高产品品质量，降低成成本必须围绕绕产品重重新组织织人员，将从事事产品创创新活动动、计划划、工程程、财务务、制造造、销售售等人员组织织到一

36、起起，从产产品开发发到市场场销售全全过程，形成一一个项目目团队。 (3)适应现现代复杂杂的项目目系统。 项目管管理的吸吸引力在在于，它它使企业业能处理理需要跨跨领域解解决方案案的复杂杂问题，井能实实现更高的的运营效效率。可可以根据据需要把把一个企企业的若若干人员员组成一一个项目目团队，这些人人员可以来自自不同职职能部门门，与传传统韵管管理模式式不同，项目不不是通过过等级命命令体系系来实施施的，而是通过过所谓“扁平化化”的结结构。其其最终的的目的是是使企业业或机构构能够按按时地在在预算范范围内实现其其目标。 (44)适应应以用户户满意为为核心的的服务理理念。 传统统的项目目管理三三大要素素分别是

37、是满足时时间、成成本和质质量指标标。评价价项目成成功与否否的标准也就就是这三三个条件件的满足足与否。除此之之外，现现在最能能体现项项目成功功的标志志是客户户和用户的认认可与满满意。使使用户满满意是现现今企业业发展的的关键要要素，这这就要求求加快决决策速度度给职员授权权。项目目管理中中项目经经理的角角色从活活动的指指挥者变变成了活活动的支支持者，他们尽尽全力使职员员尽可能能有效地地完成工工作。 正是由由于上述述工程界界和学术术界不懈懈的努力力，项目目管理已已形成从从经验上上升为理理论，并并与实际结结合的一一门现代代管理学学科。 2. IPMMA和PPMI 1) IPMMA和IIPMPP 国际项项

38、目管理理协会（Intternnatiionaal PPubllic Mannageemennt AAssoociaatioon，IIPMAA）创建建于19965年，最初初的成员员多为欧欧洲国家家，现已已扩展到到世界各各大洲。目前IIPMAA由来自自英国、法国、德国、俄俄罗斯和和中国等等30多多个国家家的项目目管理专专业组织织组成。这些国国家的组组织用本本国语言和英语语开发本本国项目目管理的的专业需需求，IIPMAA则以国国际上广广泛接受受的英语语作为工工作语言来提供供有关的的国际层层次的服服务。 国际项项目管理理资质标标准（IIPMAA Coompeetennce BasseliineICBB

39、）是IIPMAA建立的的知识体体系。IPPMA委委员会在在19998年确确认了IIPMAA项目管管理人员员专业资资质认证证全球通通用体系系(ICCB)的概念，并决定定在所有有的会员员国逐步步实施IIPMAA审定的的四级认认证计划划。 在ICCB体系系的知识识和经验验部分，IPMMA将其其知识体体系划分分为288个核心心要素和和14个个附加要素素，如表表4-11所示。 国际项项目管理理专业资资质认证证（Innterrnattionnal Proojecct MManaagemmentt Prrofeessiionaal，iiIPMMP）是IPMMA在全全球推行行的四级级项目管管理专业业资质认认证

40、体系系的总称称。IPPMA依依据国际际项目管管理专业资资质标准准，针对对项目管管理人员员专业水水平的不不同将项项目管理理专业人人员资质质认证划划分为如下的的4个等等级。 .A级级(Leevell A)证书是是认证的的高级项项目经理理。 .B级级(Leevell B)证书是是认证的的项目经经理。 .c级级(Leevell C)证书是是认证的的项目管管理从业业人员。 .D级级(Leevell D)证书是是认证的的项目管管理助理理员。 2) PMII和PMMP 美国项项目管理理学会(ProojecctMaanaggemeentllnsttituute, PMMI)成成立于119699年，是是一个有有

41、者近100万名会会员的国国际性学学会。它它致力于于向全球球推行项项目管理理，是由由研究人人员、学学者、顾问和经经理组成成的擐大大的全球球性项目目管理专专业组织织。 项目管管理的知知识体系系(Prrojeect Mannageemennt BBodyy off KKnowwleddge，PMBBOK)，是PPMI早在200世纪770年代代末提出出的，并并于19991、19996、220000、20004年年4次修修订（220088年的年初在IINTEERNEET上呵呵以下载载20008版的的征求意意见稿）。在这这个知识识体系指指南中，把项目目管理划分分为5个个过程组组和9个个知识领领域，如如表4

42、-2所示示。 国际标标准化组组织ISSO以PPMBOOK为框框架，制制订了11S01100006关于于项目管管理的标标准。 PMPP (PProjjectt Maanaggemeent Proofesssioonall)指项项目管理理专业人人员资格格认证。目前，PMPP认证只有有一个级级别，对对参加PPMP认认证学员员资格的的要求与与IPMMA的CC级相当当。 3项项目管理理学科的的发展方方向 作为新新兴的学学科，项项目管理理来自于于工程实实践，因因此项目目管理既既有理论论体系又又最终用用来指导各各行各业业的工程程实践。在这个个反复交交替、不不断提高高的过程程中，项项目管理理作为学学科在其应用

43、用的过程程中，要要吸收其其他学科科的知识识和成果果。另一一方面，项耳管管理作为为方法论论，要结合各各行各业业工程的的实际，为各行行业的工工程建设设作出贡贡献。 就理论论来讲，上述的的PMBBOK和和ICBB仅局限限在项目目管理的的管理过过程，要要想用它它们来成功地完完成项目目，还必必须结合合相关行行业的知知识、相相关单位位的业务务，结合合具体项项目的特特点，采用流程程管理的的方法，发挥团团队的积积极性，项目才才有可能能成功。 在管理理项目的的过程中中，至少少涉及建建设方、承建方方和监理理方三方方，要想想把项目目管好，这三方必必须对项项目管理理有一致致的认识识，遵循循科学的的项目管管理方法法，这

44、就就是“三三方一法法”。只有这样样，步调调才能一一致，避避免无谓谓的纠纷纷，协力力把项目目完成。 项目管管理学科科的发展展像任何何其他学学科的发发展一样样，其成成长和发发展需要要一个漫漫长的过过程，而且且是永无无止境的的。分析析当前国国际项目目管理的的发展现现状，有有三个特特点，即即全球化化的发展、多多元化的的发展和和专业化化的发展展。 4项项目管理理在中国国 1)项项目管理理在中国国的起步步 一般认认为在220世纪纪60年年代由数数学家华华罗庚引引入的PPERTT技术、网络计计划与运运筹学相关的理理论体系系，是我我国现代代项目管管理理论论第一发发展阶段段的重要要成果。 19884年的的鲁布革

45、革水电站站项目，是利用用世界银银行贷款款的项目目，并且且是我国国第一次次聘请外国专家家采用国国际招标标的方法法，运用用项目管管理进行行建设的的水利工工程项目目。项目目管理的的运用，大大大缩短了了工期，降低了了项目造造价，驭驭得了明明显的经经济效益益。 随后在在二滩水水电站、三峡水水利枢纽纽工程、小浪底底工程和和其他大大型工程程建设中中，都相相应采用了了项目管管理这一一有效手手段，并并取得了了良好的的效果。 19991年，我国成成立了项项目管理理研究委委员会，随后出出版刊物物项目目管理、建立立了许多项目管管理网站站。有力力地推动动我国项项目管理理的研究究和应用用。 我国虽虽然在项项目管理理方面取

46、取得了一一些进展展，但是是与发达达国家相相比还有有一定的的差距。统一的、体系化化的项目目管理思思想还没没有得到到普及和和贯彻，目前承承建方和和监理方方的项目目管理水平有有很大的的进步，而建设设方的项项目管理理意识和和水平还还有待提提高。 2)信信息产业业部（现现工业和和信息化化部）大大力推进进信息系系统项目目管理 信息产产业部（现工业业和信息息化部）根据信信息系统统行业发发展的需需要，在在行业内内大力推推进项目管管理，培培养了人人才、提提高了企企业的项项目管理理水平并并推动了了全行业业的管理理进步。信息产业部部在推进进项目管管理方面面所采取取的相关关措施如如下。 (1)实实施计算算机信息息系统

47、集集成资质质管理制制度。 (2)推行项项目经理理制度。 (3)推行信信息系统统工程监监理制度度。 到20008年年6月止止，已有有25992家企企业获得得相应资资质证书书，已有有23 3000人获得得系统集集成项目经经理资质质证书，47444人获获得系统统集成高高级项目目经理资资质证书书。所有有这些工工作成绩绩显著影影响巨大大，已被被各级政政府和社社会各界界广泛认认同，提提高了企企业的竞竞争力，信息系系统项目的质质量显著著提高。 3)我我国政府府的相关关管理规规定 国务院院办公厅厅于20007年年l2月月3 11日发出出“国务务院办公公厅关于于清理规规范各类类职业资资格相关活活动的通通知”（国

48、办贫贫【2000773号号），该该通知指指出： “对社社会通用用性强、专业性性强、技技能要求求高的职职业（工工种），根据经经济社会会发展需需要，由国务院院人事、劳动保保障部门门会同国国务豌有有关主管管部门制制定职业业标准，建立能能力水平平评价制度（非行政政许可类类职业资资格）；对重复复交叉设设置的职职业资格格，逐步步进行归归并。对对涉及在我国境境内开展展的境外外各类职职业资格格相关活活动，由由国务院院人事、劳动保保障部门门会同有有关部门制订订专门管管理办法法，报国国务院批批准”。 凡是依依据有关关法律、行政法法规或国国务院决决定设置置的行政政许可类类职业资资格，予予以保留留并向社会会公布：除此

49、以以外的其其他各种种行政许许可类职职业资格格予以取取消，如如确有必必要保留留，由国务院院人事、劳动保保障部门门会同有有关部门门统筹研研究，按按程序通通过修改改相关法法律、行行政法规或形形成国务务院决定定予以解解决，或或调整为为非行政政许可类类职业资资格。4.1.10项项目经理理应该具具备的技技能和素素质 1对对项目经经理的一一般要求求 项目经经理需要要有丰富富的实践践经验又又有相应应的理论论知识才才能管好好项目。 在我国国，项目目经理一一般由优优秀的工工程师成成长起来来，这些些工程师师一艘通通过自学学、培训训、师长的传传帮带、自己的的实践及及总结经经过若干干项目的的历练就就能成长长为一名名优秀

50、的的项目经经理。 一个合合格的项项目经理理，至少少应当具具备如下下的素质质。 (l)足够的的知识。 参考前前面的“图1.1项目目管理团团队需要要的专业业知识领领域”，信息系系统项目目的项目目经理所需要的的知识包包括4个个部分。 项项目管理理：包括括项目管管理的理理论、方方法论和和相关工工具。 系系统集成成专业的的IT知知识。 客客户行业业的业务务知识。 其其他必要要的知识识。 (22)丰富富的项目目管理经经验。 经历历强调的的是已经经做过的的事情，或者更更直接地地说就是是使用知知识的过过程。因因此它同同样包括三个个方面的的经验：项目管管理、系系统集成成行业和和客户行行业。 (3)良好的的协调和

51、和沟通能能力。 在管理理一个项项目的过过程中，80%的工作作属于沟沟通，因因此要管管好项目目，就需需要项目目经理有良好好的沟通通能力。 (4)良好的的职业道道德。 项目管管理是一一个职业业，需要要从业者者有良好好的职业业道德。 (5) -定定的领导导和管理理能力。 项目经经理是通通过领导导项目团团队、按按照项目目管理的的方法来来管理项项目的。自然需需要项目目经理有一一定的领领导能力力，包括括：为项项目团队队明确共共同目标标、决策策、激励励、博采采众长、解决问题、化解冲冲突、能能综合不不同利益益并平衡衡冲突的的项目目目标。 对于技技术出身身的项目目经理而而言，在在独立管管理一个个项目之之前要完完

52、成从一一个技术术人员到到一个管理理人员的的观点转转变。 2怎样做做好一个个优秀的的项目经经理 做一一个项目目经理很很容易，但是要要做一个个优秀的的项目经经理就有有些难了了。一个个好的项项目经理能够够使项目目完成得得出色，把客户户的满意意度提到到最高。那么怎怎样才能能成为一一个优秀秀的项目经理理呢，以以下是一一些建议议： (1)真正理理解项目目经理的的角色。 项目经经理首先先是一个个管理岗岗位，但但是也要要了解与与项目有有关的技技术、客客户的业业务需求求及其相关关业务知知识等。因此项项目经理理要避免免两个极极端，一一种过分分强调项项目经理理的技术术能力，认为为项目经经理应该该是团队队中技术术最强

53、的的人；另另一种则则过分强强调项目目经理的的领导管管理能力，认认为项目目经理主主要任务务就是领领导、管管理以及及协调整整个的项项目团队队，对技技术一点点也不用知道道。 (2)领导并并管理项项目团队队。 在项目目的实施施中，必必须建立立一套切切实可行行的项目目管理制制度。同同时要严严格执行行制度，做到奖罚罚及时、分明。 为了纽纽建一个个和谐的的团队，项目经经理必须须向项目目团队明明确项目目目标、培养培培训队员员、充当队员员的顾问问和教练练、解决决冲突、推进项项目的全全面开展展。 (3)依据项项目进展展的阶段段，组织织制订详详细程度度适宜的的项目计计划，监监控计划划的执行行，并根据实实际情况况、客

54、户户要求或或其他变变更要求求对计划划的变更更进行管管理。 项目经经理首先先要带领领项目团团队做出出一个科科学的、切合实实际情况况的项目目管理计计划。计计划的特点点是：远远期计划划较粗、近期较较细、计计划一定定得有切切实的根根据。一一旦计划划经相关关方同意后就就要积极极执行。在执行行过程中中，要对对计划和和实际完完成情况况进行检检查和监监控。在在推进项目的的过程中中，注意意沟通和和协调以以便顺利利完成项项目的要要求。 (4)真正理理解“一一把手工工程”。 一般的的项目组组织机构构为：项项目领导导小组（对大型型项目来来说有时时也叫工工程指挥挥部，一一般的叫法法是项目目管理团团队），建设方方的“一一

55、把手”应为领领导小组组组长，组员来来自建设设方、承建方、监理方方和供应应商等相相关方，领导小小组负责责项目的的重大决决策、协协调单位位之间的的协作。项目目实施小小组接受受领导小小组的领领导，负负责项目目的实施施，一般般也由建建设方的的相关人人员担任组长长。承建建方的项项目团队队接受实实施小组组的领导导。 有时建建设方的的“一把把手”比比较忙不不能参加加领导小小组的日日常工作作，“一一把手”就会委委托一名代代表参加加，怛是是有关项项目的重重大决策策或协调调工作，该“一一把手”一定要要参加或或参与。 项目实实施团队队应该自自底向上上地定期期地（一一般为每每周或每每月）忙忙报项目目的状态态，在必必要

56、时提议议“一把把手”召召开会议议。同时时，对于于项目经经理所在在公司的的“一把把手”也也要定期期进行汇报和和交流，以获取取支持、理解和和盎源的的调配。 (5)注重客客户和用用户参与与。 因为项项目的目目标是开开发出满满足客户户需求的的产品，或提交交满足客客户需求求的成果果，或提提供让客户户满意的的服务，因此客客户和用用户的参参与必不不可少。不仅要要调研他他们的需需求，还还要在项目的的实施过过程中让让他们参参与到项项目中来来，让他他们真正正了解项项目，对对项目的的工作和和中间成果给给予及时时的确认认，减少少不必要要的变更更，保证证项目顺顺利地完完成。4.1.11项项目干系系人 项目干干系人是是指

57、那些些积极参参与项目目，或是是其利益益会受到到项目执执行的影影响，或或是其利利益会受到到项目结结果影响响的个人人和组织织，他们们也可能能会对项项目及其其结果施施加影响响。项目目干系人也叫叫“项目目利益相相关者”、“项项目利害害关系者者”；项项目干系系人是最最常用的的叫法。项目管管理团队必必须明确确项目的的干系人人，确定定其需求求，然后后对这些些需求进进行管理理和施加加影响，确保项目取取得成功功。图44-2显显示了项项目干系系人和项项目团队队之间的的关系。图4-22项目干干系人和和项目团团队之间间的关系系 项目管管理团队队必须识识别项目目干系人人，确定定其需求求耜期望望，然后后对这些些期望进进行

58、管理理并施加影影响，以以确保项项目的成成功。 项目干干系人在在具体的的项目中中可能会会有不同同的职责责和权限限。其范范围可以以从偶然然参与调调研和核心心小组到到为项目目提供财财政和政政治支持持的项目目发起人人。忽视视项目干干系人可可能会对对项目目标的的成功达达成造成成破坏性性的影响响。 每个项项目的关关键干系系人除客客户和用用户外，还包括括如下一一些人。 (1)项目经经理：负负责管理理项目的的人。 (2)执行组组织：指指其员工工最直接接参与项项目工作作的单位位。 (3)项目团团队成员员：执行行项目工工作的群群体。 (4)项目发发起人：为项目目分配资资金或实实物等财财力资源源的个人人或组织织。有

59、一一位良好好的项目发起起人是项项目成功功的一个个关键因因素，他他有助于于项目目目标的集集中，为为团队搬搬走主要要的绊脚石，企业高高层作为为项目发发起人尤尤其如此此。他们们还需要要做出坚坚定的决决策支持持开发队队伍。项目发起起人的责责任之一一是选择择项目。大多数数组织都都有一个个选择标标准，组组织将会会进行一一次可行性研研究以确确定项目目是否可可以做。一般来来讲，高高层管理理人员负负责选择择项目经经理。同同时，一旦职能能经理看看到高级级管理人人员对项项目感兴兴趣，他他们更容容易对项项目团队队的要求求给予支支持。 (5)职能经经理：在在一个单单位内，职能经经理为项项目经理理提供专专业技术术支持，职

60、能经经理职责之一一是为项项目提供供及时和和合格的的资源（包括人人力资源源）。在在一个单单位内，职能经经理常常是一个个职能部部门的“部门经经理”。项目管管理并非非一定要要设计成成一个统统一的指指挥体系系，而往往是要要在项目目经理和和职能经经理之间间分享权权力和职职责。项项目经理理计划、指挥和和控制项项目，而职能经经理负责责专门的的技术工工作。处处理好项项目经理理同职能能经理的的关系，使双方方能锣有有效地协调、利用资资源，往往往是项项目成败败的关键键。 (6)影响者者：不直直接购买买或使用用项目产产品的个个人或团团体，但但其在客客户组织织内的地地位可能正面面或负面面地影响响项目的的进程。 (7)项