项目管理黄皮书

1、项目管理组织模式实施黄皮书（0.7版）本版说明明项目管理理黄皮书书0.77版是在在综合前前一段时时间某管理顾顾问和某某公司各各层员工工充分沟沟通结果果的基础础上而做做出的，旨在进进一步为为某公司项项目管理理模式的的运作流流程做指指导性说说明。此此版说明明还有以以下方面面内容需需要双方方在接下下来的时时间里共共同努力力，进行行细化和和补充：项目管理理运作流流程中关关键环节节的详细细流程和和工作文文件流转转程序；项目质量量控制体体系；欢迎此文文件阅读读者对文文件内容容提出建建议和意意见，并并就下一一步需要要细化和和补充的的方面提提出建议议。目 录TOC 一、项目目式组织织模式是是综合考考虑某现状及

2、及未来发发展而做做出的选选择 PAGEREF _Toc481307959 h 11、某公公司的业业务特点点 PAGEREF _Toc481307960 h 12、适应应某公司业业务的组组织特性性 PAGEREF _Toc481307961 h 23、项目目管理将将促进公公司业务务的发展展 PAGEREF _Toc481307962 h 4二、项目目管理概概述 PAGEREF _Toc481307963 h 6作为业务务组织形形式的项项目管理理在某管理体体系中的的地位 PAGEREF _Toc481307964 h 66项目管理理模式和和关键岗岗位的定定义 PAGEREF _Toc4813079

3、65 h 6目标管理理定义及及其重要要特点 PAGEREF _Toc481307966 h 77三、某组组织框架架描述 PAGEREF _Toc481307967 h 88某组织结结构图 PAGEREF _Toc481307968 h 88（二）、各委员员会功能能、组成成描述： PAGEREF _Toc481307969 h 10战略发展展委员会会的组成成及主要要职责 PAGEREF _Toc481307970 h 110主要职责责： PAGEREF _Toc481307971 h 10注意事项项： PAGEREF _Toc481307972 h 10经营管理理委员会会的组成成及主要要职责 P

4、AGEREF _Toc481307973 h 111技术委员员会的组组成及主主要职责责 PAGEREF _Toc481307974 h 11主要职责责： PAGEREF _Toc481307975 h 111总裁办公公会的组组成及主主要职责责 PAGEREF _Toc481307976 h 12人员组成成: 总裁裁、执行行副总裁裁、总工工程师、总裁办办主任，重要议议题相关关人员临临时参加加 PAGEREF _Toc481307977 h 12主要职责责： PAGEREF _Toc481307978 h 12注意事项项： PAGEREF _Toc481307979 h 12（三）、各岗位位、部门

5、门职责功功能描述述 PAGEREF _Toc481307980 h 13总裁职责责功能描描述 PAGEREF _Toc481307981 h 133执行副总总裁职责责功能描描述 PAGEREF _Toc481307982 h 144市场营销销中心职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307983 h 115技术研发发中心职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307984 h 116技术实施施中心职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307985 h 117管理资源源中心职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307986 h 118产品事业业部总经经理的功

6、功能描述述 PAGEREF _Toc481307987 h 19客户服务务部职责责功能描描述 PAGEREF _Toc481307988 h 200人力资源源部职责责功能描描述 PAGEREF _Toc481307989 h 211财务部职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307990 h 222行政部职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307991 h 223总裁办职职责功能能描述 PAGEREF _Toc481307992 h 224四、公司司计划预预算制度度 PAGEREF _Toc481307993 h 25指标分解解 PAGEREF _Toc481307994

7、 h 25计划、预预算 PAGEREF _Toc481307995 h 255五、以目目标管理理为手段段的项目目管理运运作模式式 PAGEREF _Toc481307996 h 26（一）、项目管管理运作作中几项项关键原原则 PAGEREF _Toc481307997 h 266项目立项项原则 PAGEREF _Toc481307998 h 226项目审批批原则 PAGEREF _Toc481307999 h 226项目考核核验收原原则 PAGEREF _Toc481308000 h 266项目运作作流程 PAGEREF _Toc481308001 h 227（三）、项目管管理的相相关说明明和

8、管理理流程中中重要环环节的描描述 PAGEREF _Toc481308002 h 299项目管理理常用英英文缩写写 PAGEREF _Toc481308003 h 29项目分类类及代号号 PAGEREF _Toc481308004 h 30项目编号号说明 PAGEREF _Toc481308005 h 331项目立项项流程 PAGEREF _Toc481308006 h 331项目报价价 PAGEREF _Toc481308007 h 32项目号的的管理、使用 PAGEREF _Toc481308008 h 332项目经理理任命 PAGEREF _Toc481308009 h 332项目组组组

9、成 PAGEREF _Toc481308010 h 322项目计划划、预算算变更审审批 PAGEREF _Toc481308011 h 322项目过程程监督 PAGEREF _Toc481308012 h 333资源外购购 PAGEREF _Toc481308013 h 33项目后评评估 PAGEREF _Toc481308014 h 344“KM”（知识识）管理理 PAGEREF _Toc481308015 h 34以目标管管理为核核心的考考核体系系 PAGEREF _Toc481308016 h 35六、附表表 PAGEREF _Toc481308017 h 40项目式组组织模式式是综合合

10、考虑某某现状及及未来发发展而做做出的选选择某网络技技术有限限公司所所从事的的是非常常有前景景的网络络技术服服务，这这一市场场将以很很快的速速度增长长。但是是在业务务快速发发展的时时候公司司却有以以下障碍碍需要逾逾越：公公司成立立的时间间短、规规模较小小、还没没有形成成某品牌效效应，因因此在吸吸引人才才、资金金及开拓拓业务时时需要付付出很大大努力；与此同同时，在在公司成成立的较较短时间间内还没没有建立立起一套套适应高高速发展展变化的的高技术术市场的的管理运运行机制制，而且且也尚未未形成适适宜的企企业文化化以促成成员工高高效的工工作行为为。就某公司司目前的的状况，应该寻寻找一种种强调资资源动态态组

11、合的的组织模模式，提提高公司司有限资资源的利利用效率率，并同同时扩大大公司与与市场的的接触面面。某公司的的业务特特点某公司所所从事的的网络技技术服务务与传统统的服务务业有着着显著的的差距。1 重视创新和质量2 工作对技术要求高3 人员素质要求很高4 人才供不应求1 重视服务质量2 工作要求熟练3 对技术要求不高4 后备人员充足传统服务业IT技术服务因此，某某选择的的组织模模式与企企业文化化也必须须有别于于传统的的服务业业、制造造业。通过分析析某公司的的各项业业务及客客户的需需求，我我们认为为其具有有以下特特点：市场增长长的速度度快：119999年ITT技术服服务市场场超过555亿，平均增增长率

12、达达30%。市场需求求多样化化：随着着网络的的发展，将带来来对网络络了解、操作需需求的差差异化。不同用用户、不不同行业业、不同同规模、不同用用途其需需求千差差万别。业务必须须贴近客客户：正正是因为为网络技技术服务务需求的的个性化化、多样样化才使使得某公司的的业务必必须贴近近客户，因为没没有任何何一种产产品可以以适应所所有的客客户，也也没有任任何一种种服务可可以脱离离网络技技术的发发展而单单独存在在。市场的机机会多：定制培培训、认认证考试试、授权权、连锁锁等都具具有广阔阔的市场场前景。随着网网络技术术市场的的不断发发展，也也将不断断产生出出新的市市场机会会。客户的要要求是质质量的标标准：衡衡量每

13、项项业务的的好坏是是以客户户的满意意度为最最终标准准。客户户的要求求将直接接引导公公司业务务发展的的方向。业务需要要不断创创新：网网络技术术、网络络硬、软软件公司司、服务务市场、客户需需求都是是时刻在在不停地地发生变变化。因因此，应应市场需需要而产产生的网网络技术术服务业业务也需需要不断断创新，以寻找找市场上上新的利利润增长长点。知识技能能需要不不断更新新：ITT技术变变化迅速速，每个个员工都都需要不不停地充充电，以以满足工工作岗位位的需要要。适应某公公司业务务的组织织特性在评价和和选择组组织模式式时，我我们要考考虑某公司战战略所决决定的运运作目标标、以及及环境、技术、规模等等因素，对于一一种

14、选定定的组织织模式我我们也要要以能否否符合公公司的战战略发展展，满足足公司的的运作目目标，是是否适应应公司所所需的技技术及规规模水平平来作为为评价标标准。公司战略略决定了了贴近顾顾客、对对市场做做出迅速速反应的的运作目目标，要要求组织织有如下下特点：组织结构构相对简简单；更多的分分权以鼓鼓励企业业内创新新精神；以产品或或服务为为中心，追求顾顾客满意意。公司所处处的ITT行业具具有高度度不确定定性，要要求组织织有如下下特点：鼓励参与与，实行行较多分分权；较多功能能更细分分的部门门；能很好地地整合部部门之间间的观念念差异；能作出较较多的计计划和预预测。信息技术术服务要要求较多多经验和和积累，组织应

15、应有如下下特点：管理具有有一定程程度的规规范性；倾向于一一定的分分权；经验丰富富的员工工有较多多的决策策权；更多直接接的横向向沟通。某公司规规模较小小，要求求组织有有如下特特点：决策权应应较多地地集中在在高层；管理者可可以更多多地通过过个人观观察控制制；组织结构构应该简简单；管理人员员比例较较低。董事 会 总经理 副总 副总 总工 战略委员会 总裁办 核心会 经营委员会财务部外包信息服务行政部人事部研究开发教学管理市场销售部 培训咨询监理业务拓展我们可以以看出，针对公公司的运运作目标标、环境境、技术术、规模模要求组组织的特特性是不不完全一一致的，但是我我们认为为上述前前三个因因素是公公司重点点

16、要满足足的，由由此我们们能够分分析出某某公司所所需要的的是一种种更灵活活的、更更小业务务单元的的、自主主性更强强的组织织以满足足不同类类型业务务的特点点及公司司发展的的需求。公司目前前现有的的组织结结构与上上述要求求的组织织特性存存在着差差异。与同业公公司相比比，并就就某现有规规模和状状况而言言，公司司管理层层级过多多；信息传递递不畅，员工较较难及时时、准确确得到公公司的发发展方针针、理念念及指令令；不利于启启动和灵灵活组合合资源，每个部部门的人人员、资资金固化化，在公公司现有有业务发发展不明明朗的情情况下，使急需需资源的的部门资资源严重重短缺，而有些些资源造造成闲置置，同样样也不利利于开展展

17、新的业业务；容易滋生生等级观观念，不不利于形形成高技技术公司司所需要要的合作作、创新新、发展展的企业业文化；以部门为为中心的的设置难难以适应应以客户户为中心心的要求求，没有有任何一一个部门门能够对对客户所所需要的的业务的的全部过过程负责责，因而而不能充充分了解解客户的的真正需需求，也也就难以以准确、及时把把握市场场的动态态。企业业与外部部市场环环境的接接触面狭狭窄，也也成为业业务进一一步发展展的瓶颈颈。不同同业务各各自以各各自事业业部销售售人员的的身份与与客户接接触，不不利于公公司业务务的拓展展，也会会影响公公司的形形象。因因此，需需要将公公司的销销售力量量集中起起来。这这一点对对其它员员工、

18、资资源同样样适用。不利于培培养全面面型的管管理人才才。现存存的以部部门为中中心的组组织设置置往往只只能培养养员工单单方面的的才能，对于多多面手的的员工不不能得到到充分有有效利用用，也就就无法鼓鼓励更多多的员工工成为全全面型的的人才，对于有有潜质的的管理型型员工的的培养发发展渠道道也过于于单一。3、项目目管理将将促进公公司业务务的发展展我们通过过对各种种组织模模式进行行分析与与调整，发现以以目标管管理为手手段的项项目组织织模式更更有助于于某网络技技术服务务公司迎迎战迅猛猛增长的的IT技技术服务务市场。以目标管管理为手手段的项项目式组组织模式式是矩阵阵模式的的一种特特殊模式式，在项项目实施施过程中

19、中项目组组组合了了包括项项目组成成员在内内的各类类必要的的资源，原则上上项目经经理在该该项目预预算范围围内有自自主的资资源配置置权，项项目组成成员在项项目实施施期间向向其项目目经理负负责，平平台中心心负责其其所属员员工的工工作调度度、培养养和考核核，并在在员工没没有参加加具体项项目组的的时候为为其提供供一个培培养、发发展的平平台。采用项目目管理的的企业的的业务一一般具有有以下特特点：新的业务务不断出出现业务运作作特点不不一致客户要求求不一业务复杂杂程度不不一项目周期期长短不不一因此，我我们可以以看出，某公司是是比较适适宜采用用项目管管理模式式的。同时，通通过项目目管理可可以激发发员工创创造性工

20、工作，推推动业务务快速增增长：对项目成成员形成成有效激激励，提提高其主主动性；以项目完完成为目目标，以以业务流流程为中中心，鼓鼓励创新新；使组织在在项目组组内获得得适应性性和协调调，在职职能部门门内实现现效率；项目责、权、利利明确，实现员员工的自自我管理理；项目组直直接面向向客户，向客户户负责，提高顾顾客满意意度；提高员工工内部流流动性，鼓励员员工培养养多方面面能力，引入内内部竞争争；有利于公公司最高高层对公公司运营营进行有有效管理理；有利于员员工培养养成本观观念，提提高各种种资源的的利用率率及工作作效率；项目管理理有利于于公司开开展新的的业务，扩大公公司与市市场、外外部环境境的接触触面，公公

21、司可以以形成若若干个群群体去争争取项目目。项目目管理有有利于调调动更多多资源争争取业务务，克服服资源瓶瓶颈，使使公司迅迅速发展展。项目管理理有利于于公司形形成良好好的企业业文化。这种企企业文化化将有利利于员工工的主动动性、积积极性和和创造性性与的发发挥以适适应高技技术市场场的迅速速变化。我们所所追求的的企业文文化的形形成源于于六种观观念的转转变：商场系系统：客客户是伙伙伴，公公司与客客户共生生在一个个生态环环境里，公司与与客户、公司与与竞争对对手不是是你死我我活的关关系，而而是在共共生共长长的平衡衡系统中中的合作作关系。公司的的业务安安排一定定要让所所有的人人都受益益，如果果把商业业当成要要么

22、一无无所有，要么全全部拥有有的游戏戏就会有有胜有负负，那即即使所谓谓的胜利利者最后后也是失失败的。如果把把业务看看成共生生互利的的团体，那么公公司的市市场和利利润都会会得到发发展。公司团团体：雇雇员具有有奉献精精神，为为实现本本企业的的目标努努力工作作，公司司是一个个有机体体，其发发展依靠靠每个员员工的努努力。管理服服务：管管理工作作是“引导”，为员员工提供供做好工工作所需需要的资资源。雇员同同事：每每个岗位位、成员员都有取取得卓越越成就的的机会，等级观观念非常常淡。动力理理想：人人们目标标明确，都清楚楚实现目目标则会会获得很很丰厚的的奖赏，每个环环节都充充满乐趣趣，激情情和动力力；改革发发展

23、：改改革是值值得向往往的事情情，公司司每时每每刻都在在随着市市场发展展而调整整、变化化，改革革与变化化对公司司来讲并并不是一一件可怕怕的事，而是一一种值得得令人向向往的一一件事情情。项目管理理的运作作将会自自觉或不不自觉地地形成这这种观念念，并且且也只有有在这种种观念的的指导下下才能够够使项目目管理运运作取得得成功。形成这种种氛围也也是某每一名名员工所所希望的的，公司司吸引员员工的重重要因素素有企业业的发展展前景、个人发发展空间间、良好好的人际际关系及及企业文文化。员员工希望望公司具具备的企企业精神神和文化化氛围是是：团队队精神，人尽其其才；绝绝大多数数员工愿愿意接受受更有挑挑战性的的工作；员

24、工认认为公司司的前途途与员工工的个人人发展息息息相关关。因此此，项目目管理组组织模式式所推崇崇的企业业文化将将会成就就员工们们工作的的“成就感感”，这在在公司资资金短缺缺，薪资资水平不不能太高高的状况况下将有有助于为为公司留留住有用用人才。项目管理理概述作为业务务组织形形式的项项目管理理在某管理体体系中的的地位某公司的的管理体体系包括括：公司治理理结构：包括股股东大会会、董事事会，实实行总裁裁负责制制公司战略略：快速速扩大公公司规模模和业务务规模，做成国国内一流流的网络络技术服服务企业业公司组织织形式：以矩阵阵式为主主的组织织结构业务组织织形式：项目管管理模式式，可定定义为矩矩阵式组组织模式式

25、的一种种特殊形形式计划预算算制度人力资源源管理体体系：目目标管理理手段决策与沟沟通机制制：战略略委员会会、经营营管理委委员会、专家技技术委员员会等项目管理理模式和和关键岗岗位的定定义项目管理理模式是是一种柔柔性的、可以比比事业部部更快速速、更高高效组合合资源以以适应飞飞速发展展的业务务需求的的业务组组织形式式，这种种模式具具有以下下特点：责权明确确：项目目经理对对其承担担的项目目实施结结果负责责，包括括项目的的进度、质量、预算执执行情况况等。同同时，项项目经理理拥有在在项目预预算范围围内自主主组合各各种所需需资源的的阶段性性权力；灵活组合合：可以以根据业业务的需需要快速速、高效效组合资资源，成

26、成立以满满足客户户需求为为中心的的项目组组，适应应多样化化的客户户需求和和不断变变化的市市场环境境；资源共享享：公司司的各种种资源不不再固化化在各个个部门中中，而是是最大程程度地实实现共享享，以解解决公司司目前资资源短缺缺的矛盾盾。项目管理理模式中中一些关关键岗位位的定义义：产品事业业部总经经理：因因为公司司大部分分项目都都是阶段段性的，且项目目的目标标只是对对项目本本身的结结果负责责。因此此公司需需要针对对每一个个产品设设立一个个专门的的职位，该职位位负责规规划该产产品线的的中长期期发展和和短期业业务目标标。资源平台台中心总总经理：公司将将所有直直接参与与项目实实施人员员按其主主要技能能倾向

27、分分别放到到相应平平台中心心，由平平台中心心总经理理负责培培养、调调配、安安排所属属员工，以给公公司所有有内、外外部项目目及时、高效提提供所需需资源。项目经理理：项目目立项批批准后，实施即即随任务务单转给给项目经经理，项项目经理理负责在在批准的的预算范范围内组组织各种种所需资资源以完完成项目目预定结结果。项项目经理理对其所所承担的的项目的的最终结结果负责责。原则则上公司司所有员员工只要要能力符符合要求求，都有有可能成成为项目目经理。目标管理理定义及及其重要要特点目标管理理是以工工作目标标的完成成过程为为处理对对象，进进行分解解地、阶阶段性地地、落实实到个人人的控制制措施。目标管理理的重要要特点

28、：目标管理理是对实实现目标标过程的的管理；目标是双双向沟通通后制订订的，提提倡互动动的方式式，是上上下级澄澄清期望望值的有有效途径径；目标是阶阶段性的的可分解解落实到到具体行行动、落落实到具具体人的的；目标要包包括个人人发展目目标，通通过目标标考核反反馈流程程，提出出改进意意见和提提高人员员素质。某组织框框架描述述行政部MWEB公司万博在线公司 项目经理F 项目经理E 项目经理D 项目经理C 项目经理B 项目经理A 技术实施中心 技术研发中心 市场营销中心 培训服务事业部 外包服务事业部ASP事业部培训产品事业部ISP事业部咨询服务事业部 总 裁 经营委员会 战略委员会 总裁办公会 董事会 技

29、术委员会 总裁办 总工 执行副总裁某组织结结构图管理资源中心财务部人力资源部客户服务中心在上述组组织结构构图中，以下部部门、岗岗位或机机构是根根据项目目管理模模式的需需要而设设立的或或是在原原有部门门的基础础上作出出了相应应的调整整：委员会是是公司重重要的决决策、沟沟通机制制，公司司重要的的、需要要集体决决策的事事项都将将提到上上述各委委员会中中讨论，并通过过其形成成最后的的决策。同时各各委员会会还为公公司各层层员工提提供了定定期沟通通的平台台，并以以此增强强各层员员工的参参与意识识。产品事业业部：由由于公司司大部分分项目都都是阶段段性的，且项目目的目标标只是对对项目本本身的结结果负责责。因此

30、此公司需需要针对对每一个个产品设设立一个个专门的的职位，该职位位负责规规划该产产品线的的中长期期发展和和短期业业务目标标的实现现。资源平台台中心：公司将将所有直直接参与与项目实实施人员员按其主主要技能能倾向分分别归到到相应平平台中心心，由平平台中心心经理负负责培养养、调配配、安排排并考核核所属员员工，以以为公司司所有内内、外部部项目及及时、高高效提供供所需的的资源。客户服务务部：负负责公司司所有客客户服务务、售后后客户调调查，对对外部实实施项目目的质量量进行监监督，收收集、汇汇总公司司所有项项目的信信息。项目组：项目立立项批准准后，实实施即随随任务单单转给项项目经理理，项目目经理负负责在批批准

31、的预预算范围围内组织织各种所所需资源源成立项项目组，以完成成项目预预定结果果。项目目组是一一个根据据业务开开展需要要而随时时设立的的工作团团队，全全部成员员对其所所承担的的项目的的最终结结果都负负有同样样的责任任。下面，我我们将依依次详细细描述公公司各机机构和部部门的职职责、功功能。各委员会会功能、组成描描述：战略发展展委员会会的组成成及主要要职责组成人员员：总裁裁、执行行副总裁裁、董事事、产品品事业部部总经理理、平台台中心经经理、职职能部门门经理，其他相相关人员员临时邀邀请。组织：总总裁办时间： 1次/每季主持：总总裁主要职责责：提出(修修改)公公司发展展目标、中长期期战略；对战略规规划目标

32、标进行分分解，并并对目标标执行过过程进行行控制、检验；公司业务务发展探探讨;制定公司司年度预预算（经经营预算算、战略略预算）；讨论公司司组织机机构的重重大调整整；讨论、议议定公司司人力资资源规划划；议定公司司其他重重大决定定。注意事项项：列席员工工人数不不超过常常设人数数的1/5其他相关关人员指指与该次次会议主主要议题题相关部部门人经营管理理委员会会的组成成及主要要职责人员组成成:总裁、执行副副总裁、产品事事业部总总经理、平台中中心经理理、职能能部门经经理、临临时邀请请相关人人员组织:总总裁办时间: 2次/月（半半天）主持:总总裁或相相关议题题的部门门总经理理主要职责责：项目评审审：对公司司重

33、大项项目及涉涉及多个个产品部部门的项项目进行行审批。控制：接接受本委委员会批批准的重重大项目目进展及及预算的的完成情情况汇报报、进行行控制。加强沟通通（纵向向、横向向沟通）：通过过.汇报工工作及重重大事项项通报使使公司上上下管理理者能够够明了公公司业务务发展现现状，并并明确该该阶段本本部门、本岗位位的工作作重心。协调：解解决跨部部门及多多部门的的协调及及共性问问题。管理培训训、研讨讨：通过过会议培培养、锻锻炼管理理人才，并发现现潜在的的管理人人才，就就目标管管理、员员工激励励等管理理方面的的内容进进行研讨讨。技术委员员会的组组成及主主要职责责人员组成成:总工程程师、技技术、研研发人员员、临时时

34、邀请外外部专家家组织: 技术研研发中心心时间:不不定期主持:总总工程师师主要职责责：技术攻关关：通过过集中公公司内部部、外部部技术专专家进行行头脑风风暴法解解决公司司实际的的技术难难关；预测技术术未来走走向：通通过漫谈谈，共同同探讨新新的技术术走向；培训：通通过研讨讨提高公公司技术术、研发发人员的的技术水水平；沟通：通通过会议议沟通公公司的技技术需求求，共享享公司宝宝贵的技技术资源源，达到到资源的的优化配配置。总裁办公公会的组组成及主主要职责责人员组成成: 总裁裁、执行行副总裁裁、总工工程师、总裁办办主任，重要议议题相关关人员临临时参加加组织:总总裁办时间:11次/周主持:总总裁主要职责责：核

35、心层领领导日常常工作沟沟通；本周核心心层领导导工作安安排；讨论重要要人事任任免问题题；议定经营营委员会会需讨论论、宣布布的事项项；对需最高高层领导导作出决决策的事事项进行行决策；部门工作作汇报（每周由由一个部部门汇报报，轮流流进行）；总裁对部部门经理理就专项项问题进进行指导导。注意事项项：每次会议议分为两两个阶段段：1-5项为为第一阶阶段议题题，只有有核心层层领导参参与；6-7项项为第二二阶段议议题，此此时汇报报部门或或重要议议题相关关人员加加入。各岗位、部门职职责功能能描述总裁职责责功能描描述总裁对公公司的战战略目标标、全部部运营体体系的高高效运作作以及最最终的经经营绩效效负责。具体包括括：

36、中长期规规划 在董事事会通过过的公司司战略的的指导下下，制定定公司中中长期规规划；经营指标标 制制定公司司年度经经营计划划，确定定年度关关键绩效效指标并并分解董董事会下下达的年年度经营营指标；资源分配配 确确定公司司年度预预算和资资源分配配方案；重要事项项 负负责解决决公司项项目管理理中出现现的重大大问题，重要事事项的决决策；绩效评估估 对对重要项项目的实实施过程程、结果果进行评评估并对对关键绩绩效指标标进行评评估；团队建设设 负负责关键键岗位的的人员安安排和精精英团队队的建设设；重大调整整 建建议对公公司组织织结构进进行重大大改革和和经营战战略的调调整；对外公关关 公公司各类类对外重重要公关

37、关事项。执行副总总裁职责责功能描描述执行副总总裁负责责整个公公司的业业务和各各类项目目的正常常运作。具体包括括：审核各部部门的年年度预算算并报经经营管理理委员会会批准；审核重要要项目的的立项申申请并报报公司总总裁或经经营管理理委员会会批准；其他项目目的批准准立项；监督公司司财务管管理体系系的运作作；监督公司司各类项项目的运运作；协调各部部门之间间的工作作；协助总裁裁处理其其他事项项。市场营销销中心职职责功能能描述市场营销销中心是是公司所所有市场场营销人人员的平平台，该该中心负负责承担担公司的的全部年年度销售售指标，建立并并保持与与客户的的关系。具体包括括：营销方面面目标客户户的寻找找、接洽洽和

38、商谈谈和客户户需求了了解、确确定；合同的谈谈判(包包括价格格、内容容、要求求、进度度等内容容的商定定)，签签订合同同，合同同归档并并抄送相相应部门门；所有客户户(包括括潜在客客户、目目标客户户、现实实客户和和历史客客户等)资料的的记录、统计、整理，形成公公司共享享的客户户资料数数据库；将所掌握握的有关关市场信信息、市市场动态态、客户户需求等等方面重重要信息息及时与与相应产产品事业业部沟通通、交流流；市场方面面公司层面面的市场场推广、市场分分析和预预测；协助产品品事业部部开展公公司产品品市场调调查、需需求分析析及预测测；市场营销销中心总总经理除除了对本本中心的的功能职职责负有有领导责责任，完完成

39、销售售任务以以外，还还要：制定本中中心业务务计划、预算并并在批准准后负责责实施；调配、培培养、考考核中心心所属员员工；根据需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人力资资源部开开展招聘聘工作（人选的的筛选，面试）；协调本中中心与其其他部门门的接口口工作；市场营销销中心总总经理主主要职权权：预算范围围内的财财务审批批权；本中心内内的人员员任命、辞退建建议权；本中心人人员培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；技术研发发中心职职责功能能描述技术研发发中心是是公司所所有研发发人员的的平台，该中心心负责承承担公司司的所有有研发项项目，并并为其他他相关部部门提供供技术和和人员支支持。具体包括括：追踪网络络

40、技术及及网络产产品的发发展趋势势；根据公司司战略规规划，提提出研发发规划和和具体研研发项目目立项建建议；为其它各各业务部部门、资资源部门门提供研研究开发发、技术术与人员员支持；公司技术术知识体体系的建建设及管管理。技术研发发中心经经理除了了对本中中心的上上述功能能职责负负有领导导责任，完成研研发任务务以外，还要：制定本中中心业务务计划、预算并并在批准准后负责责实施；负责研究究开发技技术队伍伍的培养养建设；调配、培培养、考考核中心心所属员员工；根据需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人力资资源部开开展招聘聘工作；协调本中中心与其其他部门门的接口口工作；技术研发发中心总总经理主主要职权权：预算范

41、围围内的财财务审批批权；研发项目目立项建建议权；本中心内内的人员员任命、调配、辞退建建议权；本中心人人员培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；技术实施施中心职职责功能能描述技术实施施中心是是公司所所有技术术实施人人员、技技术实施施专用设设备的平平台，中中心的功功能是负负责提供供公司内内、外部部实施项项目所需需的人员员、设备备。具体包括括：为公司各各类项目目提供技技术实施施人员；管理、维维护、调调度技术术实施专专用设备备，满足足公司所所有项目目需要；技术实施施中心总总经理除除了对本本中心的的上述功功能职责责负有领领导责任任以外，还要：制定本中中心业务务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；负责

42、公司司技术实实施队伍伍的培养养建设；调配、培培养、考考核中心心所属员员工；根据需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人力资资源部开开展招聘聘工作；协调本中中心与其其他部门门的接口口工作；技术实施施中心总总经理主主要职权权：预算范围围内的财财务审批批权；本中心内内的人员员任命、调配、辞退建建议权；本中心人人员培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；管理资源源中心职职责功能能描述管理资源源中心是是公司所所有管理理人员及及职能部部工作人人员的平平台，中中心的功功能是负负责提供供公司内内、外部部实施项项目所需需的管理理人员。具体包括括：合理调度度管理人人员的工工作时间间，为公公司各内内外项目目提供管管

43、理人员员；对管理人人员实施施培训，满足公公司所有有项目需需要；管理资源源中心总总经理除除了对本本中心的的上述功功能职责责负有领领导责任任以外，还要：制定本中中心业务务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；负责公司司管理队队伍、职职能部工工作人员员队伍的的培养建建设；调配、培培养、考考核中心心所属员员工；根据需要要，提出出人员招招聘需求求并开展展招聘工工作；协调本中中心与其其他部门门的接口口工作；管理资源源中心总总经理主主要职权权：预算范围围内的财财务审批批权；本中心内内的人员员任命、调配、辞退建建议权；本中心人人员培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；产品事业业部总经经理的功功能描述述产品事

44、业业部总经经理负责责该产品品的中长长期发展展目标与与规划，通过项项目管理理努力保保持和提提高其所所负责产产品的市市场份额额，完成成该产品品年度业业务量及及利润指指标。其具体职职责如下下：制定本产产品事业业部业务务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；完成公司司年度计计划规定定的本产产品业务务量计划划；保证本产产品业务务达到公公司规定定的利润润指标；有效合理理利用公公司内部部资源，制定本本产品业业务发展展策略，完成本本产品市市场目标标，包括括：市场场推广、新产品品开发、新旧产产品应达达到的市市场份额额；必要时为为市场营营销中心心打单、接单提提供支持持，并为为营销渠渠道建设设提出建建议；监控与本本

45、产品有有关的各各实施项项目的进进度和质质量；根据各产产品业务务特点，管理相相关上游游厂商、合作伙伙伴的关关系。产品事业业部总经经理主要要职权：项目预算算范围内内的财务务审批权权；与本产品品相关的的实施、研发和和市场推推广项目目立项建建议权；所委托项项目的项项目经理理人选建建议权；客户服务务部职责责功能描描述客户服务务部负责责公司客客户服务务、售后后客户调调查，监监督内、外部项项目实施施质量。具体包括括：按公司要要求，进进行内外外项目的的信息管管理，主主要包括括：收集集项目立立项信息息、项目目立项预预审、项项目号管管理、项项目实施施过程相相关信息息;根据公司司及委托托人的要要求，进进行项目目过程

46、监监控、项项目后评评估；客户服务务，主要要包括：用户回回访、解解答客户户的咨询询、收集集用户反反馈意见见并进行行相应处处理及关关怀客户户； 客户服务务部经理理除了对对本部门门的上述述功能职职责负有有领导责责任以外外，还要要：制定本部部门业务务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；培养、考考核本部部门所属属员工；根据需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人力资资源部开开展招聘聘工作；协调本部部门与其其他部门门的接口口工作；客户服务务部经理理主要职职权：预算范围围内的财财务审批批权；本部门内内的人员员任命、调配、辞退建建议权；本部门人人员培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；人力资源源部职责责功

47、能描描述人力资源源部负责责公司人人事方面面的支持持、管理理工作具体包括括：人力资源源规划：在公司司战略规规划指导导下提出出并实施施公司人人力资源源规划，根据各各平台中中心需求求制定人人力资源源计划;人事管理理：根据据业务需需要，确确定合理理的人员员招聘、录用、解聘、辞退流流程并组组织实施施，员工工人事档档案管理理； 薪酬福利利管理：建立和和完善公公司薪酬酬体系，根据季季度、年年度考核核结果，确定员员工的奖奖惩、工工资标准准等激励励措施，安排员员工休假假等其他他福利管管理；员工培训训管理：制定公公司员工工培训政政策并负负责贯彻彻执行，根据公公司业务务发展规规划、各各部门以以及员工工个人需需求，编

48、编制员工工培训计计划并组组织实施施，员工工培训档档案管理理；职位体系系管理：建设和和完善公公司员工工职位体体系；人力资源源部经理理除了对对本部门门的上述述功能职职责负有有领导责责任以外外，还要要：制定本部部门业务务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；培养、考考核本部部门所属属员工；根据本部部门需要要，招聘聘所需要要的员工工；协调本部部门与其其他部门门的接口口工作；人力资源源部经理理主要职职权：预算范围围内的财财务审批批权；本部门及及公司其其他部门门经理以以下员工工的人员员任命、调配、辞退建建议权；公司部门门经理以以下人员员的培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；财务部职职责功能能描述财务部

49、负负责公司司财务、会计、成本核核算等方方面工作作。具体包括括：财务管理理：根据据公司业业务特点点及发展展规划，制定公公司财务务制度、财务计计划，公公司资金金管理；会计、出出纳工作作：负责责公司运运营所需需的会计计、出纳纳等工作作；成本核算算：负责责公司各各部门和和内外部部项目的的成本核核算工作作，为相相关部门门和人员员提供项项目成本本核算基基础信息息；税务管理理：相关关税务政政策和合合理避税税研究，办理公公司各类类税务事事项；财务部经经理除了了对本部部门的上上述功能能职责负负有领导导责任以以外，还还要：制定本部部门业务务计划、预算，并在批批准后负负责组织织实施；培养、考考核本部部门所属属员工；

50、根据本部部门需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人力资资源部开开展招聘聘工作；协调本部部门与其其他部门门的接口口工作；财务部经经理主要要职权：本部门预预算范围围内的财财务审批批权；本部门员员工的人人员任命命、调配配、辞退退建议权权；公司部门门经理以以下人员员的培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；行政部职职责功能能描述行政部负负责提供供维护办办公场地地、办公公用品、设备等等公司运运作相关关的后勤勤支持。具体包括括：固定资产产购置与与管理；公司后勤勤事务管管理；库存物资资管理合同管理理；印章管理理；行政部经经理除了了对本部部门的上上述功能能职责负负有领导导责任以以外，还还要：制定本部部门业务

51、务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；培养、考考核本部部门所属属员工；根据本部部门需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人力资资源部开开展招聘聘工作；协调本部部门与其其他部门门的接口口工作；行政部经经理主要要职权：本部门预预算范围围内的财财务审批批权；本部门员员工的人人员任命命、调配配、辞退退建议权权；公司部门门经理以以下人员员的培训训计划、晋升、薪酬变变动等建建议权；总裁办职职责功能能描述总裁办负负责协助助处理总总裁日常常内外部部事务。具体包括括：协助总裁裁合理安安排日常常工作日日程，负负责公司司与总裁裁往来公公文、邮邮件和电电话的收收发、整整理、汇汇报和存存档；规划公司司各类例例行会议议

52、，并提提出上述述会议项项目预算算和立项项申请；安排、召召集公司司各类例例行会议议和总裁裁参加的的非例行行会议，监督上上述会议议重要决决议的执执行情况况；公司重要要公关事事项的安安排、联联络和与与公司整整体形象象相关的的其他事事项的安安排；公司管理理信息中中心的建建设与管管理；观察、汇汇总公司司运行、管理过过程中发发生的一一些问题题，并提提出相应应的建议议；总裁交办办的其他他事项；总裁办主主任除了了对本部部门的上上述功能能职责负负有领导导责任以以外，还还要：制定本部部门业务务计划、预算，并在批批准后负负责实施施；培养、考考核本部部门所属属员工；根据本部部门需要要，提出出人员招招聘需求求并配合合人

53、力资资源部开开展招聘聘工作；总裁办主主任主要要职权：本部门预预算范围围内的财财务审批批权；本部门员员工的人人员任命命、辞退退建议权权；本部门人人员的培培训计划划、晋升升、薪酬酬变动等等建议权权；公司计划划预算制制度指标分解解在公司销销售收入入指标分分解中，市场营营销中心心承担公公司全年年的销售售收入指指标，各各产品事事业部承承担相应应产品收收入指标标，指标标在每年年年初由由总裁与与相关产产品经理理协商确确定。对关系到到公司发发展的指指标，由由每年年年初战略略委员会会和经营营委员会会确定各各相应承承担人选选及指标标额度。计划、预预算每年年初初各产品品事业部部、平台台中心、职能部部门制定定年度业业

54、务开展展计划（预计内内、外部部项目）及本部部门预算算，由经经营委员员会讨论论、批准准。该计计划一年年审批一一次，各各部门按按季度执执行，公公司按季季度对各各部门计计划、预预算执行行情况进进行考核核，并根根据需要要进行相相应修正正。针对具体体项目的的预算由由项目立立项申请请人提出出，报经经相应立立项审批批人审批批，通过过后按预预算执行行。以目标管管理为手手段的项项目管理理运作模模式项目管理理运作中中几项关关键原则则项目立项项原则首先，我我们来探探讨一下下有关项项目的定定义。作作为项目目，应该该具备以以下要素素：有明确的的开始和和结束时时间；所涉及的的工作内内容和要要达成的的目标是是明确的的；需要

55、组合合多种资资源来达达到预定定的目标标。以上即是是我们所所说的项项目要有有一定的的“长、宽宽、高”。原则上公公司所有有的员工工都可以以根据业业务需要要报请项项目立项项，但申申请立项项时一定定要考虑虑所报项项目是否否具备和和满足以以上的要要素，同同时考虑虑到公司司现有状状况，一一般员工工申请立立项之前前应先向向其所在在部门主主管或业业务相应应产品事事业部总总经理提提出申请请。项目审批批原则公司在对对项目进进行审核核时，主主要从一一下几个个方面来来考虑：项目的赢赢利性（主要针针对外部部项目）；项目对公公司整体体市场和和发展的的贡献；项目的开开展是否否符合公公司的发发展规划划和战略略方向。根据以上上

56、几个方方面的判判断和综综合考虑虑，将所所有计划划项目进进行排队队，再根根据当时时公司各各方面的的资源状状况来决决定项目目的取舍舍。项目考核核验收原原则公司对项项目主要要从以下下几个方方面进行行考核验验收：项目原定定目标的的完成情情况；项目预算算的执行行情况；项目进度度的执行行情况；客户对项项目实施施结果的的评价。除了以上上方面以以外，还还要参考考项目的的回款情情况和后后续定单单的发生生等因素素，最后后作出综综合的评评价。项目考核核的结果果将构成成参加该该项目的的人员的的季度和和年度考考核的一一个重要要部分。项目运作作流程项目管理理的相关关说明和和管理流流程中重重要环节节的描述述项目管理理常用英

57、英文缩写写人 员 职 务务CEOChieef EExeccutiive Offficeer总裁COOChieef OOperratiion Offficeer副总裁PGMProdductt Geenerral Mannageer产品总经经理RGMResoourcces Genneraal MManaagerr资源中心心总经理理FMFuncctioon MManaagerr职能经理理SMSeniior Mannageer资深经理理PMProjjectt Maanagger项目经理理TMTeamm Meembeer组员SSSuppporttingg Sttafff辅助人员员MC (Mannagee

58、mennt CCommmitttee）管理委委员会SMCStraateggyMaanaggemeent Commmittteee战略委员员会OMCOperratiion Mannageemennt CCommmitttee经营委员员会TMCTechhnollogyy Coommiitteee技术委员员会部 门RCResoourccesCCentter资源中心心MSCMarkketiing & SSaleesCeenteer市场营销销中心PICProjjecttImpplemmenttatiionCCentter技术实施施中心RDCReseearcch & DeevellopmmenttCenn

59、terr技术研发发中心PGProdductt Grroupp产品事业业部TSGTraiininng SServvicees GGrouup培训服务务事业部部TPGTraiininng PProdductt Grroupp培训产品品事业部部OSGOutssourrcinng GGrouup外包服务务事业部部CSGConssulttingg Seerviicess Grroupp咨询服务务事业部部ISPInteerneet SServvicees PProvvideerISP业业务事业业部ASPAppllicaatioon SServvicees PProvvideerASP业业务事业业部ICPI

60、nteerneet CConttentt PrroviiderrICP业业务事业业部FDFuncctioon DDepaartmmentt职能部门门CSCusttomeers Serrvicces客户服务务部FAFinaancee & Acccounntinng财务管理理部HRHumaan RResoourcces人力资源源部ADMAdmiinisstraatioon行政管理理部EOExeccutiive Offficee总裁办公公室其 它PLProjjectt Leeadeer项目组长长内部项目IP售前类市场类产品经理项目平台项目非经常性项目 (大/ 重要 / 跨部门 / 公司资源)经常性项