当代管理理论

1、当代管理理论学习型组织理论来源： 美国学者彼得圣吉( Peter M. Senge )在第五项修炼 ( The Fifth Discipline )一书中提出此管理观念， 企业应建立学习型组织， 其涵义为面临变 遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我 组织再造，以维持竞争力。内容：学习型组织不存在单一的模型， 它是关于组织的概念和雇员作用的一种态 度或理念， 是用一种新的思维方式对组织的思考。 在学习型组织中， 每个人都要 参与识别和解决问题， 使组织能够进行不断的尝试， 改善和提高它的能力。 学习 型组织的基本价值在于解决问题， 与之相对的传统组织设计的着眼点

2、是效率。 在 学习型组织内， 雇员参加问题的识别， 这意味着要懂得顾客的需要。 雇员还要解 决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。 组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。 它常常是通过新的观 念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。 评价：人们可以运用学习型组织的基本理念， 去开发各自所置身的组织创造未来 的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍， 思考如何使整个社会早日向 学习型社会迈进。 尽管学习型组织的前景十分迷人， 但如果把他视为一贴万灵药 则是危险的。 事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的， 重要的是通过迈向学 习型组织的种种努力

3、， 引导出一种不断创新、 不断进步的新观念， 从而使组织日 新月异，不断创造未来。学习型组织的基本理念， 不仅有助于企业的改革和发展， 而且它对其他组织的创新与发展也有启示。业务流程重组理论来源： 最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy提出，在 20世纪 90 年代 达到了全盛的一种管理思想。 强调以业务流程为改造对象和中心、 以关心客户的 需求和满意度为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利 用先进的制造技术、 信息技术以及现代的管理手段、 最大限度地实现技术上的功 能集成和管理上的职能集成， 以打破传统的职能型组织结构， 建立全新的过程

4、型 组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 20 世纪 60、 70 年代以来，信息 技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化， 而西方国家经济的长 期低增长又使得市场竞争日益激烈， 企业面临着严峻挑战。 在这种背景下， 结合 美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993 年哈默和钱皮 出版了再造企业( ReengineeringtheCorpration )一书，书中认为：“ 20 年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、 Z 理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求

5、卓越、结构重整、文件管理、 走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。 1995 年，钱皮又出版了 再造管理 。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下， 改造原来的工作 流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界， 一时间“企业再造”、 “流程再造”成为大家谈论的热门话题， 哈默和钱皮的著 作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时， 在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。 IBM 信用公司 通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的 故事更是广为流传。内容： 在 BPR定义中，根本性、

6、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四 个核心内容。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题， 如“我们为什么 要做现在这项工作”、 “我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、 “我们 为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。 通过对这些企业运营最根本 性问题的思考， 企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的， 甚至是 错误的。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。 对自己已经存在的 事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善， 而是抛弃所有的陈规陋习， 并且不 需要考虑一切已规定好的结构与过程， 创新完成工作的方法， 重新构建企业业务 流程，而不是改良、

7、增强或调整。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改 善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著地增长、 极大地飞跃和产生戏剧性变 化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程， 并围绕业务流程展开重组工作， 业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的 Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企 业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节 业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 评价：业务流程再造是针对西方企业中分工过

8、细所造成的管理障碍而进行的改革。 在流程再造背景下， 更能节省金钱和时间， 改善工作质量， 固化企业流程以此更 好的实现流程自动化和团队合作。核心竞争力理论来源： 1990 年，美国密歇根大学的普拉哈德 (CKPrahalad) 和伦敦商学院的哈默 (Gary Hamel)在哈佛商业评论上发表的企业一文，提出核心竞争力 (core competence) 是“企业开发独特产品、 发展独特技术和发明独特营销手段 的能力，其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、 更快的速度去发展企业自身具 有强大竞争力的核心能力” 。学术界通常也把这一事件作为核心竞争力明确提出 的标志。之后，兰格路易 (1992)

9、发表了“能力论” ，福斯(1993) 发表了“核心能 力论”，哈默和哈尼 (1994) 发表了“企业能力基础竞争论” 。内容： 核心竞争力的主要特征价值性 从核心竞争力概念产生的逻辑关系上看，它是这一概念产生的根源。因此 他不仅是衡量企业是否具有核心竞争力的根本标准， 而且是衡量核心竞争力价值 大小的尺度， 符合市场需求的价值性是其根本特性。 这是因为企业核心竞争力的 价值性是通过市场检验来实现的， 符合市场需求的程度越高， 为顾客创造的可感 知价值越大，企业的核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势越显著。独特性企业核心竞争力是独树一帜的， 是不易也不能被行业内的其它企业所模仿。 否则，它在竞

10、争中就不具优势。 企业核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不 断学习、创新和磨练而形成的，具有鲜明的企业个性， 深深地打伤了企业的烙印， 并根植和依附于整个企业系统。（3）延展性 企业的核心竞争力能够为企业提供进入多个市场的潜在途径，核心竞争力 是母体、是核心，有溢出效应，即具有能够为自身复制和模仿的特点。当基于单 一产品或服务领域具有竞争优势时， 能把这种竞争优势应用于多种产品和服务领 域，它使企业能够不断的开发出新产品或服务以满足顾客需求， 使企业具有旺盛 的、持久发展的生命力。（4）整合性 企业的核心竞争力是企业对资源和能力的高效和有机的整合，单独的任何 一项资源或能力都不能成为企业的核

11、心竞争力。（5）持久性 企业生存和发展的持久性依赖于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有 其他企业不易获得、 仿效、复制的核心竞争力， 并能够在不断变化和发展的环境 中长期发挥作用， 使企业竞争优势相对不变或者进一步提高， 才会带来企业的长 期生存和发展。（6）动态性 随着顾客需求、技术进步、企业资源、企业管理模式等的内外部环境变化， 企业原有的核心竞争力可能变为一般竞争力。 因此，企业的核心竞争力是相对的、 动态的，是企业相对持久的竞争能力， 其实企业核心竞争力更体现为一种持续创 新、持续学习的能力， 它要求企业在变化的环境中不断开发、 维护已有的核心竞 争力，擅长变更和培育新的核心竞争力

12、3 。核心竞争力的主要构成要素（1）管理能力 首先是企业的战略管理能力，它是企业发展的目标定位，是对核心竞争力 进行全过程管理的统领。 企业只有具备一个完善而科学的战略， 并对它们随时组 织实施、校正和管理，才能确保企业的发展战略科学合理、切实可行，也只有这 样的战略才能真正起到对核心竞争力进行全过程管理的统领作用。 其次是企业对 人力资源的科学管理。 企业的核心竞争力可以说是员工的技术专长、 创造性解决 问题的能力、 管理层的领导能力和洞察能力、 管理技巧和团队精神等企业特有知 识的凝结， 而人才正是这些知识的载体， 充分发挥人才的这些能力， 有赖于企业 对人力资源的科学管理。 再次是企业的

13、信息管理能力。 知识经济时代， 信息的迅 速沟通对企业核心竞争力的保持和更新尤为重要。 信息系统的状况会直接影响到 企业核心竞争力的培育、 更新和竞争优势的保持， 而企业信息系统的状况取决于 企业的信息管理能力。（2）技术能力 技术能力是指企业开发和应用新技术的能力，是通过获得、选择、应用、 改进技术以及长期的技术学习过程培育、 建立的。技术能力不仅体现在新资本设 备等有形资产上， 而且也体现在员工技能和组织经验的积累上， 技术能力是企业 培育核心竞争力的一个重要突破口。 企业技术能力中最重要的是企业的核心技术 体系，它是企业自身特有的、 不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。 围绕既 成的核

14、心技术体系， 企业只需对现有的主导设计、 核心生产技术等稍作变动， 就 可能推出新的产品与生产技术，就会有层出不穷的技术创新问世。（3）组织能力组织能力指企业组织资源的能力， 即企业配置资源与整合资源的综合能力。 核心竞争力深深扎根于组织之中， 必然依赖组织能力。 具有组织能力优势的企业， 能够将企业原本拥有的资源、 知识和能力真正转化成企业的核心竞争力， 从而获 得长期的竞争优势。企业的组织能力越强，对资源的优化配置就越灵活， 相应的， 企业的核心竞争力发挥作用的范围就越广， 企业效率就越高， 竞争优势也就越便 于巩固。反之， 如果企业缺乏足够的对资源进行协调和整合的能力， 核心竞争力 就会

15、被僵化的组织所窒息。评价：在当前超强竞争时代 ,核心竞争能力越来越成为企业竞争的焦点问题 , 成为 企业营造持久的动态竞争优势的战略武器。 企业核心竞争力的成长是多因素共同 作用的结果。从宏观角度讲 , 培育企业核心竞争力体现的是政府的产业政策导向； 从微观角度看 , 企业核心竞争力形成体现的是企业长期发展的战略导向。因此 , 培育核心竞争力需要政府与企业共同努力。首先是观念创新 , 观念创新是培育企 业核心竞争力的先导；其次是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心； 第三是科技创新； 第四是市场营销创新； 第五是管理创新。 在市场竞争非常激烈 的今天, 培养起核心竞争力对于企业来说是至关

16、重要 ,也是无庸质疑的。企业文化理论 来源：企业文化是一个全新的企业管理理论，它发祥于日本，形成于美国，是继 古典管理理论（又称科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（又称 管理科学） 之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论， 也称世界企 业管理史上的“第四次管理革命”。内容：企业文化理论的基本内涵， 是指揭示其革命性思想的六大管理学说， 即创 立学说、定义学说、价值观学说、人本学说、革命性学说、企业文化批评学说。1. 创立学说。 企业文化是石油危机背景下， 美国企业和管理界通过对本国企 业管理与日本企业管理比较研究， 而产生的一种管理新理论。 企业文化理论使世 界企业管理进

17、入了一个新阶段。2. 定义学说。 企业文化的定义是经典作家早已确定了的， 不是可以随意解读 和演义的。 Z 理论认为：一个公司的文化，主要由其传统和风气构成，还应 包括一个公司的价值观。 寻求优势认为：企业文化是摄取传统文化的精华， 结合当代先进的管理策略， 为企业职工构建的一套价值观念、 行为规范和环境氛 围。美国企业精神 认为：企业文化是创造和接纳了新的价值观念、 新的眼光、 新的精神的一种文化。 概括起来就是： 企业文化是以以人为本为原则， 即以尊重 人的人格和价值、 促进人的发展为中心， 摄取传统文化的精华， 创造和接纳新的 价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工

18、构建的一套 价值观念和环境氛围。价值观学说。该学说强调，企业价值观是企业文化的核心，企业价值观 是关于人的， 即是关于人的价值观。 企业价值观是关于人的还是关于物的， 换句 话说，是否显明尊重个人， 以人的发展为中心， 是区别和划分真假企业文化的标 志。企业文化以前的旧管理， 见物不见人，那种把“企业发展”、 “安全生产”、 “资本扩张”、“ GDP”等放在第一位的，都是以物为本的。人本学说。 该学说强调没有以人为本就没有企业文化， 企业文化反对“管 卡压罚”， “管卡压罚”不是企业文化。 企业文化在理论上实现了四个突破， 从 而宣告了它是以人为本的管理理论： 改变了企业管理发展的思维方向；

19、提出 了“以人为本”的原则； 把以人为本价值观放在企业一切要素的中心地位； 以人为本已经成为全球企业走向成功的法宝。革命性学说。该学说从五个方面把企业文化与其之前的所有旧管理区别 开来：把“软管理”放到突出的地位； 提出人的价值高于利润； 科学界定 “以人为本”（“成功企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源 泉，都有一条根深蒂固的基本宗旨， 那就是：尊重个人，使员工成为胜利者， 让他们出人头地。”寻求优势 ）科学界定“企业文化”； （一个企业的企业 文化应由企业环境、价值观念、英雄人物、典礼仪式、沟通网络组成，它们以价 值观念为中心。 “企业环境是形成企业文化的最大影响因素， 而企业文

20、化则是企 业在这种环境中，为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。 ”企业文化）； 推出很多典型企业。企业文化批评学说。该学说除提出鉴别真假企业文化的“本原性”等 10 个标准、“概念法”等 6个方法、 “寻宗问祖”等 7个建设模型， 还提出一个简 单通俗的用“六看”鉴别真假企业文化的方法：一看主张：员工是企业最宝贵的财富，还是其它是最宝贵的财富； 二看行动：为员工做了什么，还是要求员工做什么； 三看制度：引导员工追求卓越，还是强迫员工绝对服从； 四看评价：正激励诱导，还是管卡压罚； 五看风气：崇尚进步，还是落后保守； 六看领导：言行一致，还是口是心非。评价：企业文化的主要作用有： 凝聚作用，

21、 企业文化像一根纽带把职工和企业的 追求紧紧联系在一起， 使每名职工产生归属感和荣誉感； 激励作用， 企业文化注 重研究的是人的因素， 强调尊重每一个人， 相信每一个人， 凡事都以职工的共同 价值观念为尺度， 能最大限度地激发职工的积极性和创造性； 协调作用， 企业文 化的形成使企业职工有了共同的价值观念， 对很多问题的认识趋于一致， 增强了 他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企 业文化对职工行为具有无形的约束力， 经过潜移默化形成一种群体规范和行为准 则，实现外部约束和自我约束的统一； 塑造形象作用， 优秀的企业文化向社会大 众展示着企业成功的管理风格、 良

22、好的经营状况和高尚的精神风貌， 从而为企业 塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。战略管理理论来源：战略管理理论起源于 20世纪的美国，它萌芽于 20年代，形成于 60 年代， 在 70 年代得到大发展， 80 年代受到冷落， 90 年代又重新受到重视。从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看， 人们对战略管理的认识经历 了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于 50、60 年代，二战后的美国经济 上出现了空前的繁荣， 随之而来的则是竞争的加剧。 到了 70 年代，国际上政治、 经济又出现了动荡， 企业生存和发展越来越艰难。 在这种新的竞争环境下， 企业 深切地感到， 以前

23、那种低价格必胜的原则必须改变了， 已经不适应新情况的发展 了。要获得持续的生存和发展， 企业必须从战略的高度思考问题。 随着部分企业 多角化经营的成功（产品多样化，市场多样化，投资区域多样化等），一些企业 家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。 但是，到了 80 年代， “软化热”、 “优势热”导致“战略热”降温， 加之分析性战略方法使一些企业 陷入财务型经营， 部分企业战略应用不当导致失败等原因， 战略管理理论一度受 到冷落。然而，到了 90 年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们 发现许多企业 7 到 8 年就倒闭了， 许多产业都成了短命产业。 追其缘由， 短命的

24、根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的战略规划。内容： 1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作企业战略一书中开始 使用战略管理一词， 将战略从军事领域拓展至经济管理活动。 对于战略管理的看 法有两大学派， 行业结构资源学派和内部资源学派。 管理大师明茨伯格将战略管 理划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、 学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。 从性质上看， 最前面的三个学派属于说明性的学 派，它们关注的是战略应如何明确地表述。 其后六个学派对战略形成过程中的具 体方面进行了思考， 它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，

25、而不是侧重于 描述理想的战略行为。 最后一个学派是其它学派的综合。 但各个学派都是从某个 角度定义和论述企业战略。战略管理理论的主要观点：、安索夫的资源配置战略理论观点安索夫是美国国际大学的特级教授， 著名的战略管理学专家。 他承担任过美 国洛克希德公司的副总裁。 1963 年离开实业界进入学术界。 由于他的成果显著， 获得“公司战略之父”的美誉。 其核心理论是以环境、 战略、 组织这三种因素作 为支柱，构建战略管理理论的基本框架。 (注：著名管理学家钱德勒有一句名言： 组织随着战略变)、波特的竞争战略观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授， 是目前世界上关于竞争战略的 最高权威。同时，他还

26、是许多一流公司、跨国企业的竞争战略顾问。他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。 那么如何寻找这种报酬呢？ 通过竞争战略达到目的。波特的著作竞争策略、 竞争优势和国家竞争优势被称为竞争优 势三部曲。 波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。 哈佛大学 的一位教授曾说过， 世界上几乎每一位 MBA毕业生都记住了波特的五种力量。 波 特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究之： (1) 新 竞争者的加入 (当有新人加入时， 企业要做出竞争性反应， 因为市场的利润蛋糕 将被刮分)。 (2) 代用品的威胁。 (3) 买方讨价还价的力量(利润的升降)。 (4) 供应商讨

27、价还价的力量(影响成本利润)。 (5) 现有竞争者的对抗力(营销、广 告等策略)。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。、安德鲁斯的目标战略理论观点。 认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切。 评价：第一，战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐 步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表 现为企业内部 - 企业社会关系 -企业外部环境 - 战略范式，当然，在融合的过程中， 不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。 第二， 在战略管理的理论中， 历史 分析将进一步加强。战略管理理论作为一个学科或一门科学， 必须有历史的分析， 包括经济

28、发展不同阶段、 产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外 部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略， 而不会依照国外战略理论、 盲目模仿国外企业发展战略 第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。伴随着战略管理理论走向完善， 必然要求战略管理研究方法的规范化危机管理理论 内容：危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、 动态调整、 化解 处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 危机管理是专门的管理科学， 它是为了对应突发的危机事件， 抗拒突发的灾难事 变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、 处

29、理体系和对应的措施。 在西方 国家的教科书中，通常把危机管理( Crisis Management) 称之为危机沟通管理 ( Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟 通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。 危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、 减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化 的一种新型管理体系。危机管理的要素有：、危机监测 危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期， 危机管理企业 就应该有强烈的危机意识和危机应变的心理准备， 建立一套危机管理机制， 对危 机进行检测。 企业越是风平浪静的时刻越应该重视危机监测， 在平静的背后往往 隐藏着杀机。、危机预警许多危机在爆发之前都会出现某些征兆， 危机管理关注的不仅是危机爆发后各种 危害的处理， 而且要建立危机警戒线。 企业在危机到来之前， 把一些可以避免的 危机消灭在萌芽之中， 对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解 决。这样， 企业才能从容不