工程项目目标成本管理思路

1、工程项目目标成本管理思路工程目标本钱管理方法议论第一章总那么一、工程工程目标本钱管理是把“目标和“本钱密切联合，依 照一致的编制方法、市场价钱编制责任估算，确定各部门本钱管理目标， 采纳合同形式逐级分解，充足调换各业务部门、全体员工降低工程本钱的 踊跃性和主动性。二、各部门在思想上贯彻目标本钱管理是“一把手工程的理念， 各工程部工程总经理为目标本钱管理的第一责任人， 对本单位工程管理负 总责。三、目标本钱管理的根本任务是：经过在全公司推行目标本钱管理 制度，进一步标准公司内部管理行为，依照全面系统、自行运行、效益优 先、员企共赢、操作标准、履行有力、根基扎实、科学预控、责任量化、 纪律严正、目

2、注明确、查核严格的根根源那么成立公司创利创誉的运行体 制，努力促使公司集约经营、精美管理、稳重理财的运行模式。四、工程目标本钱管理应依照的原那么：.以人为本，全员参加的原那么。对工程目标本钱管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相 应的人员来完美。抓住实质，全面提升人的踊跃性和创建性，是搞好工程 目标本钱管理的前提。工程项目目标成本管理思路因为工程目标本钱管理工作是一项系统工程， 工程施工的进度、质量、 安全、施工技术、物质管理、劳务管理、方案统计、财务管理等一系列管 理工作都关系到工程目标本钱，所以，工程目标本钱管理是工程施工管理 的部门工作，一定让全体人员共同参加。只有这样，才能保证

3、工程目标本 钱管理工作顺利地进行。.目标分解，责任明确的原那么；工程目标本钱管理的工作业绩最后要转变为定量指标， 而这些指标的 达成是经过上述各级各个岗位的工作实现的。 为明确各级各岗位的本钱目 标和责任，就一定进行指标分解。公司确定工程目标本钱估算和本钱降低率指标， 是对工程本钱进行了 一次目标分解。责任是降低公司管理花费和经营花费， 组织工程经理部达 成工程目标本钱指标和本钱降低率指标。工程部还要对工程目标本钱指标 和本钱降低率目标进行二次目标分解。依据岗位不一样、管理内容不一样， 确定每个岗位的本钱目标和所担当的责任。 把总目标进行层层分解，落实 到每个人，经过每个指标的达成来保证总目标

4、的实现。.工程目标本钱控制的动向性、实时性、正确性原那么；工程目标本钱控制是为了实现工程目标本钱目标而进行的一系列管 理活动，是对工程施工本钱实质开销的动向管理过程。工程目标本钱控制需要实时、正确地供给本钱核算信息，不停反响，为上司部门或工程经理进行工程施工本钱控制供给科学的决议依照。假如这些信息的供给严重滞后，就起不到实时纠偏、亡羊补牢的作用。工程目标本钱控制所编制的各样本钱方案、 耗费量方案，统计的各项 耗费、各项花费支出，一定是脚踏实地的、正确的。假如方案的编制就不工程项目目标成本管理思路正确，各项本钱控制就失掉了基准。假如各项统计不脚踏实地、不正确， 本钱核算就反应不真切，出现虚盈或虚

5、亏，只好以致决议失误。.过程控制和系统控制的原那么。工程目标本钱是由施工过程的各个环节的资源耗费形成的。所以，工程目标本钱的控制一定采纳过程控制的方法。 剖析每一个过程影响本钱的 因素，制定工作程序和控制程序，使之不时处于受控状态。工程目标本钱 形成每一个过程又是与其余过程互有关系的。 所以，工程目标本钱的控制， 一定依照系统控制的原那么，进行系统剖析。第二章目标本钱管理组织机构一、公司目标本钱管理组织机构.公司目标本钱管理领导小组组长：公司总经理副组长：成员：.主要职责1负责拟订全公司工程目标本钱管理的总目标；负责编制、审查 公司工程目标本钱估算并草拟工程目标责任书。2负责本单位本钱管理系统

6、的成立及运行状况查核、评定工作； 成立健全目标本钱管理的各项台帐。3负责对工程目标本钱管理工作进行检查、监察、查核及奖罚兑 现工作。4按期组织召开公司工程工程经济活动剖析会。5负责拟订公司有关工程目标本钱管理的制度、方法等；贯彻落工程项目目标成本管理思路实公司公司、公司对目标本钱管理的各项制度、要求。二、工程部目标本钱管理组织机构.目标本钱管理领导小组组长：工程总经理副组长：成员：.主要职责1拟订本工程目标本钱管理实行细那么和详细的查核兑现方法及 制度。2编制目标估算，签署目标本钱责任书。3优化施工方案，经过经济比选确定工程最正确施工方案和最正 确目标估算方案。4组织工程展开目标估算履行状况剖

7、析5成立健全和完美目标本钱管理台账及本钱剖析报告制度。6协调公司各有关部门的目标本钱工作，协调责任交错。7主持召开本工程月、季度工程目标本钱管理工作例会。第三章 工程目标本钱责任区分及责任分解一、责任区分原那么.可控性原那么；.与工程实行性施工组织设计相一致原那么；.责、权、利相联合原那么；.划清责任，独自核算，防备责任交错的原那么。二、工程部责任版块区分：工程项目目标成本管理思路工程责任版块分为本钱花费版块、收入版块和保障版块。此中，本 钱花费版块、收入版块与工程经济效益直接挂钩，量化指标详细、明确。 保障版块突出效劳、保障职能，与工程经济效益间接挂钩，主要为工程施 工生产供给保证；同时，跟

8、着本钱花费指标的层层分解、落实，保障版块 也相同担负局部本钱责任。.工程本钱花费版块。主要包含：工程经理责任版块；技术责任版 块；方案责任版块；物质设备责任版块；管理费责任版块；安全质量版块; 工程现场责任版块。工程总经理经过签署“本钱目标责任查核书实现责任的分解并进行 查核、兑现。.工程收入版块。由工程总经理负责，总工程师技术负责人牵 头，技术、成控、财务、营销等部门构成收入版块，负责拟订工程更改索 赔方案、BT工程回款催收、开发工程销售收入等。.工程保障版块。主要包含：生产生活后勤保障、思想教育、员工 管理及征地拆迁等保障版块。工程部主要经过岗位职责及工作标准的落实 实行查核。三、本钱花费

9、版块责任分解.工程总经理责任。责任范围：1负责全工程施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导2负责各版块目标估算与本钱管理运作过程中的责任交错及责任 估算的调整与协调。3负责对本工程各部门与责任人按目标责任书规定落实奖罚兑现。.技术目标本钱版块。责任人：施工技术部门负责人。工程项目目标成本管理思路施工技术部是工程目标本钱管理的重要部门，对工程的施工技术、施工方案、工程质量、工程数目负控制责任，其责任范围：1负责施工前图纸的审查。2联合工程实质状况科学合理的编制实行性施工组织设计，合理 安排施工队伍和人员，搞好现场管理。3成立本版块工程数目台帐和动向控制台账，实时对各施工班组 达成的工程量进

10、行查收，并填报工程数目达成台帐，为成控部实时办理对 上、对下验工计价供给资料。4负责向成控部门供给工程的所有工程技术标准。5负责办理合同内已完工程量及更改设计工程量的签认手续。6辅助办理清概、补差、索赔等有关资料的签认手续。7负责审查施工图的单项工程的物质耗费数目。依据施工方案， 实时向采买部供给资料采买方案。8负责检查、审查技术交底资料的正确性。9负责检查、审查丈量成就的正确性。10负责检查、审查构造物尺寸的正确性。11负责供给更改设计资料。12负责周转资料加工件的合理设计极其经济性。13负责合理控制暂时工程规模。14负责检查丈量、试验仪器的维修养护状况。15负责图纸、标准标准使用的正确性。

11、16负责竣薪资料的编制。17负责报表数字的真切性和上报报表的实时性。工程项目目标成本管理思路18进行施工方案设计时，充足表达其经济性并负责施工方案的优 化。19增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流， 为目标本钱 管理创建优秀的外面环境。20对责任因素造成的损失或本钱超支负直接责任。制定的实行性施工组织方案不的确际， 审查图纸不细，技术交底有 误，造成返工、资料浪费等损失。施工现场与设计不符，未实时找现场监理签认、影响工程更改索赔 而造成的损失。劳动力安排不妥，工序安排不合理，施工现场管理杂乱，造成窝工、 歇工损失。未审查对下计价供给工程数目不实，以致工程量超计造成的损失。对工程质量监察把

12、关不严，玩忽职责造成的返工，资料浪费损失负 责。其余有关责任造成的损失。.本钱控制责任版块。责任人：成控部门负责人成控部门是工程目标本钱管理的重要部门，其责任范围：1依据工程部门供给的实行性施工组织设计、施工图和核实后的分项工程量对各目标本钱或花费编制目标估算。2负责对公司下达的目标本钱估算进行二次分解。牵头组织目标 本钱估算花费指标鉴定及责任书的签署。3负责外包单价的剖析、外包合同签署及计价工程数目的编制及 复核。工程项目目标成本管理思路4负责已完工工程数目的统计、对比、剖析。5负责依据工程、技术部门供给的有效已完工程量及应附的有关 资料，实时、正确的达成对上、对下验工计价工作。6负责更改设

13、计、概算、财评资料的采集、整理、编制等有关工 作。7负责真切、实时地完本钱部门有关对外报表8参加计算物质资料耗费数目。9不按期地会同财务部门对各目标本钱估算履行状况进行检查和 剖析，按期牵头组织工程目标本钱管理人员召开经济活动剖析会。10增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流， 为目标本钱 管理创建优秀的外面环境。11对责任因素造成的损失和本钱超支负责。目标本钱估算编制、分解严禁造成的损失。施工合同签订不实时、条款不标准、不严实造成的损失。没有实时向上司供给工程量更改、 补差、索赔等资料，影响了工程 更改增添造成的损失。其余有关责任造成的损失。.采买责任版块。责任人：采买、资料部门负责人。

14、物质设备保障部门是工程目标本钱管理的主要部门， 对可控资料采买 本钱和资料质量进行控制，同时对机械使用费的节超负责。其责任范围：物质：1辅助计算物质、资料的耗费数目，负责甲供资料的进场数目、 质量查收。工程项目目标成本管理思路2拟订资料采买价钱预控制度，负责自购资料的料源检查、物质 招标采买、供货合同的签署。3要与施工进度相般配，坚持定额发料，严禁超定额领料，防备 超定额耗费、浪费。4成立、健全收、发料登记制度，成立资料耗费控制台账。5负责施工资料的合理分配、点验转账。负责周转资料租借及花费回收。6负责本部门报表数字的真切性、实时性。7踊跃采纳推行应用新资料、代替资料，知足施工需要，降低本钱。

15、8增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流、为目标本钱 管理创建优秀的外面环境。9对责任因素造成的损失和本钱超支负责。采买资料不按规定招标，价钱控制不力；运输过程中资料变质、破 坏、报废，缺乏而造成的资料损失及增添运杂费本钱损失。盲目采买，造成资料积压、裁减、报废及不合格；或许主观努力不 够，没有实时按方案采买、供料，形成歇工、待料而造成的损失。选择运输方式不妥，运输价钱控制不力，造成资料运杂花费超支。没有进行限额发料，造成资料超耗。资料保存不妥，周转资料不实时回收利用造成损失。未实时向有关部门供给完好的资料补差资料，资料运杂费调差资料，影响资料调差及花费索赔造成损失。其余有关责任造成的损失

16、。工程项目目标成本管理思路设备：1负责出租设备和租借费回收。2负责可控的工程用电及电费回收。3负责电力资料的采买单价、质量、使用数目及回收。4负责机械设备、车辆的安全正常运行检查敦促。5负责机械设备、车辆的维修花费。6负责机械设备的燃油料的耗费控制。7增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流，为目标本钱 管理创建优秀的外面环境。8对责任因素造成的损失和本钱超支负责。配置不妥，不可以发挥应有效劳，使用率低、闲置给工程造成的损 失。机械设备租借未进行招标或单价高于市场价钱增添本钱。.管理花费责任部门。责任人：财务部门负责人财务部门是工程目标本钱汇总，各版块目标本钱节超剖析、查核、兑 现的牵头部门

17、。其责任范围：1负责各版块目标本钱的归集汇总和核算，牵头组织目标本钱管 理工作。对财务决算报表和目标本钱的真切性、正确性负主要责任。2负责对工程部本级施工管理费进行控制并将办公费等可分解花 费依据各版块实质需要进行分解推行包干使用。3归口调动资本，准时缴纳各样税费、达成各项上缴款。4增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流、为目标本钱管理创建优秀的外面环境。工程项目目标成本管理思路5对责任因素造成的损失和本钱增添负责。未拟订管理经费开销方法，花费没有分解到各责任版块进行控制， 举措不力造成的损失。对下计价拨款把关不严，超付款损失。.安全质量责任版块。责任人：安质部门负责人。责任范围：1对工程

18、整体创优目标负责。2对工程整体安全目标负责。3对责任区月安全质量查核结果负责4对工程质量、安全检测的合格资料负责。5在知足质量要求的前提下，对硅配合比的经济性负责6增强与业主、设计及监理单位等有关单位的交流，为目标本钱 管理创建优秀的外面环境。7对责任因素造成的损失和本钱超支负责。施工安全操作规程监察不严，造成出现安全责任事故，以致现场歇 工、窝工的损失。工程质量监察把关不严，玩忽职责造成的返工，资料浪费损失。.施工现场责任版块。责任人：各工段负责人。责任范围：1对本工段责任范围内的责任估算节超负责。2对本工段责任范围内的技术指导、工程质量、进度、现场安全 文明施工负责。3对设计图纸和丈量成就

19、的正确使用负责。4对竣薪资料的准时编制负责。5增强与业主、设计及监理单位等有关方面的交流，为目标本钱工程项目目标成本管理思路管理创建优秀的外面环境。第四章 工程目标本钱估算的编制与调整一、工程确定30天内，由公司本钱核算职能部门依据工程的实质状况，组织对工程的直接本钱和间接本钱分别进行测算评定。方法以下1、现场检查。2、市场检查。3、实行性施工组织设计。4、鉴定的施工图纸。5、拟订的计量支付的有关规定。6、与第三方达成的有关协议。7、公司内部测算的人、材、机和取费标准。8、各样工程直接费税费。依据以上的编制依照，依照估算编制原那么，测算出工程的直接本钱。二、间接费的测算间接费包含各工程工程部为

20、组织和管理工程施工发生的所有支出，包含：1、与人员编制、薪资总数有关的工程，2、与固定财产规模有关的工程3、与本行业规定有关的工程，按行业制度推行包干总量测算。包含 业务款待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。4、与地域政策、当地状况有关工程，由有关部门依据实质状况测算。工程项目目标成本管理思路包含土地使用费、房租费、环保费、排污费等。5、与工程工程有关的工程，按估计发生额测算。包含先期投入费、 查验试验费、利息支出等。对工程直接费和间接费的测算结果依照工程评估附表的形式填报。进行工程本钱测算评估人员一定坚持脚踏实地的原那么， 对工程的测算力争 做到全面、客观。测算的结果实时上报公司本钱管理领导

21、，经公司本钱管 理领导小组议论通事后，据此与工程部签订目标责任书，确定责任的主体， 明确责权益的关系。附：工程工程目标本钱控制实行程序一、公司经营目标二、工程部经营目标三、施工估算造价依据施工图纸，依据耗费量定额计量计价方式，省、市造价部门下发的各 项履行文件，参照造价部门下发的各区造价信息及当地的各资料价钱信 息，联合我公司现行状况，综合剖析建筑市场，采集各项信息，最后确定 施工估算造价。四、公司经营制造本钱工程经营目标本钱依据施工估算造价分解，联合公司各项经营规章制度，由公司工程管理中 心负责。公司采买中心、财务中心、工程部配合编制，确定公司制造本钱， 即工程经营目标本钱，确定后由公司与工

22、程部签署目标本钱责任书。每个月对工程部工程经营成就进行查核 工程部上报月工程工程进度造价， 工工程项目目标成本管理思路程管理中心现场结量后，依据工程经营目标本钱，核实工程月进度造价。年末公司工程管理中心及工程部两方共同现场确认工程量。依据工程经营 目标本钱，对工程工程经营状况进行审计所有已完工程或未完工程 。 最后确定年度工程工程工程经营成就， 报请公司经营管理班子，对工程工 程经营利润做出评定的依照。五、目标本钱分解：工程实行前对工程发包形式进行确定后依据以下原那么确定：人工费：依据工程种类，可分为主体含根基、二次构造、装饰装饰、 河堤、管沟、安装等，由公司经营方案本钱部、工程管理部、工程部

23、，联 合市场与估算人工费造价对比，三部门共同确定。资料费：分为主材、周转资料、辅材、小型辅材。经营方案本钱部、物质 部共同商贸公司依照当地资料价钱确定小型辅材、固定单价一次性包死 机械费：分为大型机械估算机械造价与工程工程现实目标机械费相对比 小型机械固定单价一次性包死工程管理中心、采买部共同确定。举措费：分为安全文明施工费工程部上报工程管理中心审批、其余举措费不含估算内技术举措费。管理费：分为现场施工管理费能够规费归并计算、现场施工管理人员 薪资（参照方案目标工期，依据公司工程管理部对工程部管理人员安排， 由工程管理中心、财务部确定）公司花费：分为公司管理费、规费、利润不含工程部目标利润外包

24、工程花费：工程部不直接施工的分包工程由工程管理中心依据市场工程项目目标成本管理思路状况联合估算造价确定税金：上交实质税率与估算税率相对比。.六、劳、材、机等各样单价的确定、物质资料直接构成工程实体，是工程本钱的主要构成局部，降低 资料本钱是节俭本钱的重要手段。除由甲方招标确定的主要资料外，其余 资料在厂家采纳以前第一要进行市场检查。 检查的要点是所需资料在当地 域的供货地址、供货价钱、运输方式、供货地至工地的道路状况、各样资 料的运输单价及资料运至工地料场前的杂费等。、机械费的确定机械台班估算价钱履行公司采买部测算实质所用机械种类、数目、使用时间、租借单价，按检查价进行燃料、动力调差。、劳动力

25、及薪资的确定劳动力和薪资状况的检查要点是施工地域的家产构造，既施工地域家 产构造的劳动力根源，公司过去劳务队伍合格名录，资质、劳务队伍实力， 有无节余劳动力，可否在用工巅峰期为公司或工程部供给用工，在联合公 司定额剖析的根基上联合当地的薪资水平，经过多方比较，确定最合理、 最经济的劳务单价。劳动力和薪资状况可由工程部选举或公然招标择优录 取的形式进行确定，工程管理中心参加，领导审批。二、公司对工程整体评估结果一经确定，在工程实行过程中一般不 予改动。工程实行过程中，对确需调整的评估单价，公司联合现场实质， 依据工程部申请及上报资料，经公司工程管理中心审查，假定状况真实报工程项目目标成本管理思路

26、经总经理批复后，方可进行个别调整。三、公司每年按期对工程进行评估回访，依据现场状况及技术、经 济资料，对工程做出客观地阶段性经济剖析与评论。四、工程进入完工评论阶段，公司依照工程申请，严格依照责任估 算调整条件，客观、合理地对工程责任估算总数进行必需的订正或调整， 报总经理批复，并以此为前提对工程进行完工评论。第五章目标本钱承包与责任仲裁一、目标本钱管理的主要形式是进行目标本钱测算，签订目标本钱 责任书。二、目标本钱责任书的签署。.目标本钱责任书由工程总经理与公司签署。.目标本钱责任书采纳自上而下逐层签署。工程部各职能责任版块 及作业层本钱版块分别与工程经理签署本部门 目标本钱责任书；职能责任

27、 中心及作业层本钱中心分别与本中心各责任人签署 目标本钱责任书。三、责任仲裁。工程部由负责人构成工程仲裁组，保证责任仲裁的公然、公正、公正。主要职责包含：.对工程部责任估算分解的正确性进行判决；.对目标本钱管理过程中各责任版块出现责任交错进行判决；.对岗位薪资、效益薪资分派的正确性、公正性进行判决；.对一定进行调整的责任版块责任估算事项进行判决。判决事项要求有记录、有依照；判决过程要求简短、高效；判决要接 受公司目标本钱管理领导小组的监察。工程项目目标成本管理思路第六章目标本钱控制方法一、施工方案的控制与管理.施工方案设计制度。实行性施工组织设计是施工工程实行后规划 和指导承建工程从施工准备到

28、完工查收全过程的一个综合性技术经济文 件，是交流工程设计和施工的桥梁，也是编制工程责任估算的根本依照。.施工方案逐级优化制度方案预控是本钱管理的灵魂，此中的施工方案、工期安排、机械设备 配置、劳动力组织、暂时过渡工程的部署对工程本钱有巨大的影响。施工 组织方案的优化是工程创效的重要门路。 实行性施工组织设计的优化推行 公司一工程部一责任部门三级优化体制。1施工方案逐级优化责任人：公司总工程师、工程技术负责人、 现场技术人员2施工方案逐级优化主要任务现场技术人员在知足对工期、质量要求的前提下，依据施工组织设 计，联合施工图纸、现场所形地质条件、工程资源配置，按单项工程或工 序设计备选施工方案；并

29、提请施工技术部门主管汇编。施工技术部门主管对现场技术人员提请的备选施工方案进行初审、 优化汇总形成工程施工备选方案，并报公司总工鉴定。公司总工对施工技术部门上报的施工备选优化方案进行评定，以为抵达优化目标的提请公司评审小组评审。三、工程数目的控制与管理。工程数目是编制责任估算的重要依照之一， 对工程本钱的控制起着决 定性的作用。公司工程管理中心牵头依照审查无误的施工图数目编制工程工程项目目标成本管理思路部责任估算，工程部要对施工图数目进行实测审查， 并以实测数目作为编 制责任估算的依照。工程部要依照施工图数目成立工程数目总账， 各责任 部门要依据实测的数目成立工程数目明细账。.工程数目的三级确

30、定工程数目的三级确定指公司、工程部、责任部门三级工程技术主管对 工程数目的审查赞同。为正确鉴定工程部责任估算的工程数目，在编制工程责任估算以前，由公司总工负责安排技术人员到现场依据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，鉴定详目工程数目，经公司和工程部两方责任人署名 认同，报公司总工签批后作为编制工程责任估算的依照。工程部一定在动工前，依照施工图纸的到位状况，组织安排工程有关 部门人员分阶段对现场实测，逐渐确定工程整体及各责任部门实质工程 量，报工程技术负责人审查，工程经理签批后作为各责任部门承包工程量， 并以此编制正确的目标估算。这层责任数目之和与工程责任数目的差额形 成工程经费的主要

31、根源。各个责任部门的责任数目与实质施工数目的差额 形成各自部门的责任利润。各级总工程师技术负责人对核批后的工程量负责控制、调整、建 账核实。.工程数目的动向管理1按可控性原那么，工程量应归入技术部门责任范围进行责任估 算、估算分解和查核。要求成控部门履行管理控制以达成责任估算，从而获得工程数目控制者与工程利益一致性的成效。2对公司确定的工程数目总估算一定实时分解，责任到人。工程项目目标成本管理思路3单位工程或单项工程在动工前一定进行工程量的责任估算分解， 确定责任人，签署责任合同，并成立相应的管理台账。4因施工方案、更改设计及现场变化等因素惹起工程量变化，工 程部要严格履行报批审签制度，实时将

32、状况上报公司。公司总工程师应派 专员工程师到现场核实，调整责任估算工程数目；公司工程管理中心依据 调整后的责任估算工程数目相应调整工程责任估算。 原那么上由工程部每 季度上报一次工程责任估算调整报表到公司工程管理中心进行审批。同 时，工程部应按季度将建设单位已批复的更改设计工程数目累计汇总成 表，连同更改设计通知单复印件报公司工程管理中心备查。5当各级责任部门的工程数目发生变化时，工程部对责任范围以 外发生的工程数目的变化要实时调整责任部门的实质工程数目，并按责任估算动向管理制度的有关规定调整部门责任估算。 对责任范围以外发生的 数目变化，经工程技术负责人审查，工程经理赞同后由责任部门编制调整

33、 报告，可进行工程数目调整并相应调整部门责任估算。 对责任范围以内的 数目变化或因为自己责任造成的数目变化那么不予调整。工程估算依据状况进行实时调整。四、全面估算管理制度全面估算是公司整体规划的数目说明。工程部的全面估算一般包含业 务估算和财务估算两大内容。业务估算由施工产值方案、实物工程量方案、 物质采买方案、机械花费方案、人工费方案和施工管理费方案等构成。财 务估算由现金进出方案、估计利润方案和估计财产欠债方案构成。.方案责任部门依据公司年度投资方案 假如有，联合公司年度产 值方案假如有编制工程部年度施工产值方案，并依据工期要乞降现场工程项目目标成本管理思路实质将方案分解到季度、月份。施工

34、产值方案每个季度要按上期的实质达 成状况作合理调整。.物质责任部门依据年度实物工程量方案，编制年度工程部物质采 买方案或甲供料的申领方案以及所需的现金方案，并将方案分解到季度、 月份，其编制时间和调整方法同上述一款。.设备责任部门依据年度实物工程量方案，编制年度机械电力方案 和现金方案并分解到季度、月份，其编制时间和调整方法同上述一款。.其余责任部门的方案原那么上按年度实物工程量方案编制，其编 制时间和调整方法同上述一款。.财务责任部门依据年度施工产值方案编制年度员工薪资方案和施 工管理费方案，并合理分解施工管理费。同时，依据各部门的方案汇总编 制年度现金进出方案、估计利润方案和估计财产欠债方

35、案。第七章目标本钱剖析报告制度一、目标本钱剖析报告周期。.目标本钱管理按期剖析报告制度，是工程平时管理的根本制度， 是工程目标本钱查核的前提，也是发现问题、解决问题的重要手段。要把 目标本钱按期剖析做为总结目标本钱管理业绩、 改良和深入工程目标本钱 管理的重要工作来抓。.工程经理是目标本钱管理的直接组织者和领导者，对本钱剖析的 真切性和实时性负责，要落实责任、明确分工，保证每个月召开一次目标 本钱剖析会议，拟订整顿方案，实行赏罚兑现。工程技术负责人或本钱副 经理、成控和财务负责人负责牵头组织详细的工程本钱剖析活动，并形成有关剖析报告。工程项目目标成本管理思路.公司负责敦促、指导本单位的工程本钱

36、剖析制度的落真相况，每 个月进行状况汇总和书面总结，每季度组织召开一次所有工程的本钱剖析 会议，对本钱管理存在问题的工程采纳实时、坚决的举措进行处理。二、目标本钱剖析报告制度的根根源那么.责任明确的原那么。工程总经理是工程部本钱节超剖析的第一责 任人，同时要明确分管领导和详细的负责人。 对因本钱节超数据严禁，原 由剖析不明，问题裸露不实时，以致信息失真的，要进行责任追查。工程 所有本钱的节余或超支，都要有明确的责任主体对其负责。.真切性原那么。为了保证当期本钱的真切性，所有工程部一定做 到按月确认责任估算收入，按月对劳务班组进行验工计价，按月确认资料 耗费本钱，按月归集自有机械设备本钱和间接费

37、本钱， 按月清理零星用工 和其余花费，不一样意出现帐外本钱和帐外收入。对因客观原由不可以准 时确认当期收入的要按合同的有关规定进行收入确认，同时报公司存案。.实时性原那么。工程部一定保证每个月进行一次本钱节超剖析， 召开剖析会议，写出剖析报告，详尽剖析本钱节超的原由，上期举措的落 真相况，拟订详细的改进举措。要把按月进行本钱剖析作为工程部一项重 要工作来抓，不得以任何原由推迟。.权责发生制原那么。凡是当期（月）已经实现的收入和已经发生或 应该负担的花费，不论款项能否收付，都应作为当期（月）的收入或花费办 理，凡是不属于当期（月）的收入和花费，即便款项已经在当期（月）收付， 都不该作为当期的收人

38、和花费，依据权责发生制进行本钱收入与本钱花费 的核算，能够更为正确地反应特定核算时期真切的财务本钱状况和经营管 理成就。工程项目目标成本管理思路.剖析结果要与查核兑现挂钩的原那么。.公司每季度对所管辖工程部的目标本钱剖析资料进行汇总、 剖析, 查找原由和存在的问题，召开本钱剖析会，提出整顿举措，检查上期整顿 举措的落真相况，并对本季度各项达成状况进行查核兑现。三、目标本钱核算的程序严格合理的核算程序是保证月度本钱核算的正确性的根基，所以，在进行月度目标本钱核算时应按以下步骤进行：月达成产值制度.统计实质达成工程量，计算月度本钱收入每到月底，技术及本钱部门比较当月的施工进度方案， 对实质达成工

39、作量按分项工程名称逐个进行统计汇总，并对未达成、超额达成或调整方 案后增减内容予以注明。依据实质达成工作量，确定月度本钱收入。.按本钱构成因素，采集核算资料每到月底规定的截止日期，工程各本钱部门实时供给人工费，资料费、 机械费等有关本钱核算的根基资料，其分工以下表：厅P责任部|1供给资料备注1技术部门实质达成工作量2成控部实质达成工作量的目标本钱收入总数3物质责任部门采买、资料部资料耗费及收、发、存月报表卡才料清点表， 未完施工用料清点，周转工具租借费、购买 费、维修费大型、中小型机械汽车运输台班、维修费、 电费4安质部门实质达成工作量应投入的安全费工程项目目标成本管理思路6财务部门办公费、交

40、通费、业务费、代清朝扫费；工程部管理人员薪资、奖金7各工段各劳务队实质达成工作量.本钱核算员进行月度核算的一般要求依据进出口径一致的原那么，按目标本钱构成因素一一对应的要求， 将收入与支出逐项核算，并制成工程月度目标本钱报告。.各项因素耗费量节超剖析要对人工工日、大宗资料、主要机械设备等各样因素的耗费进行节超 剖析，一般采纳表格的方法进行对比.目标本钱核算报表审查本钱核算部门达成核算任务并制成报表后， 应报送工程经理审批，工 程经理应审查的内容为：1收入的审查。工程目标本钱的收入能否按规定计算，已完工程 量能否真切，未完施工能否按规定计算。2支出的审查。主要审查本钱支出的花费中有无结算办理不实

41、时 的现象，按规定预提预摊的花费能否办理。报表经审查署名后报送有关部门并下发有关人员作为本钱剖析和本 钱决议的依照。四、工程施工本钱支出的核算.人工费核算。依据实质达成工程量而后依据合同计算人工费的支 出，本月的签证应试虑在内。为正确起见最好对施工采纳每个月预结的方 法。工程项目目标成本管理思路.资料费的核算。依据进货总量、领料总量、库存及现场清点数确 定实质耗用数目，而后乘以实质进货单价。.周转资料的核算。外租的周转资料须成立租借使用台账，每个 月实时与有关单位联系，依据实质使用数目乘以租借单价和租借天数并最 后确定租借花费。对工程经理部自行采买的周转资料， 可依据使用时间 和估算的消耗程度

42、和残值，分次并入周转资料花费中，也能够分次所有计 入周转资料费中，最后在工程完工清点时，再依据清点时的残值予以调整。.机械费的核算。大中型机械要依据现场的实质数目和出入场状况成立机械台账， 每个 月底依据实质数目，使用天数和机械费计价方式（月包干或台班单价）确定 支出花费，内部租借的机械转账通知单与现场实质发生查对后确定。 对外 单位的机械，要实时敦促有关单位办理结算手续， 否那么，那么以现场核 算的花费为准。.工程管理花费的核算依据当月实质支出一次计入本钱，在计算此类花费时，要注意本钱收 入与支出的对应性，均衡性。.分包合同的本钱核算及分派办理方法分包合同是指公司确定分包的单位、分局部项工程

43、，小型外加工合同， 电动工具维修的包干合相同。1分包合同的管理：签署分包合同要严格按公司的有关规定履行， 保证分包合同的有效性。签署后应设专人管理，编号存档，一般要发放至 本钱会计、估算员、技术员、资料员进行合同交底。2分包估算的分派办理：工程项目目标成本管理思路包工不包料的分包花费全额计入人工费，工程因分包发生的资料费、 机械费等按实质发生疏别计入相应花费中。包工包料的分包工程应按实质工程量，按合同造价当月所有计入本 钱。活动板房安装等暂时设备费在进行工程目标本钱核算时，按实质达成工程量一次所有进入暂时设备费。五、目标本钱剖析工程目标本钱剖析，就是利用统计资料和会计核算资料， 将目标目标 本

44、钱（方案本钱）与实行工程的实质本钱进行比较，认识本钱的改动状况， 剖析本钱盈亏的原由，同时拟订相应的对策，找寻降低施工工程施工本钱 的门路，减少耗费，抵达降低工程施工本钱的目的。.目标本钱剖析的内容。工程每次目标本钱剖析会要由工程经理主持， 进行经营成就剖析。主 要以财务账面进出状况为根基，考虑已发生未入账的本钱和应计未计的收 入，从而剖析出工程截止当期实质经营成就。 并对工程责任估算整体履行 状况进行剖析。剖析的主要内容包含：1工程数目的控制状况能否按要务实行对上对下验工计量，能 否有工程数目的更改和对上、对下计量差价剖析；2资料节超剖析：要点剖析当月每个单项工程或劳务班组已 完工程资料节超

45、。对资料节超进行剖析，不只要关注异样超耗，也要关注 异样节余，应从技术部门供给数目，物质部门采买、入库、保存、发料， 作业队使用等环节进行详尽查对， 进行剖析，找出原由，并拟订相应整顿 预控举措；工程项目目标成本管理思路3施工方案优化履行状况剖析：优化的施工方案在实行过程中，每个月应追踪查核，对优化的施工方案实行阶段性经济技术剖析， 查验优 化方案论证时的经济技术剖析指标达成状况，剖析影响方案、本钱的各样 因素，对优化方案进行改进及再优化；4工程单价节超剖析：详细包含：招标单价与公司责任估算单价 的差价剖析，公司责任估算单价与劳务班组实质承包单价的差额剖析等；5工程管理费估算及履行状况剖析：每个月的管理费估算的