如何培养团队并引领其成长

1、如何培养团队并引领其成长Yv加强团队的培养主要表现在两个方面，一是要有明确的目标，二是要于激励员工。要有明确的明确的目标是努力的方向，一个团队的领导能不能带好团队，和团队目标制定是否科学有很大的关系。很多企业出现目标、战略与现有的人、制度不吻合的现象，由于目标设定不科学，使目标与现有资源条件之间落差很大，导致出现很多问题，这些问题用管理是很难解决的。所谓明确的目标，就是企业的目标应该定得稍微高一些，但该目标并不是不现实的，它是经过努力后可以实现的。通过不断制定更高些的目标，在实现目标的过程中，团队的待遇和能力都会不断得到提升，团队可以招聘新的或更有能力的员工，淘汰跟不上团队进步和成长的成员。孙

2、子兵法有言：求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。招商银行前行长马蔚华说，招行获得很多第一，但并不代表就是真正的第一。现在网络发展非常快，金融的形式非常多，泛金融化和去中介化使得银行的竞争越来越激烈。对此，马蔚提出了“二次转型的经营战略”，借助一个“可以触摸的目标”，让全体员工统一愿景，更灵活地进行创新，更有紧迫感。对于管理者来说，要想拥有明确的目标，可以通过运用目标管理的知识来进行培养和设定，具体来说，分为以下五步：更和月确目标首先问自己几个问题：自己真的有目标吗？目标清楚吗？在紧盯目标吗？知道目标与整个公司绩效产出有什么关系吗？对于这几个问题要非常明确。就此可以做一个小测试，想一想

3、自己的本年度工作目标和本月工作目标。总的来说，要确定明确的目标，有三个方法：第一，提出原则性目标”。也就是说，目标要明确。比如，某主管本年度的目标是培养和提高下属的团队精神与执行力。第二，提出量化目标”。也就是说，目标要量化。量化目标时，可以直接量化，也可以间接量化。比如，一家餐厅某厨师的菜被点几率较高，就是对该厨师所做的菜的味道的间接量化。再如，评判一个人道德如何，可以通过其投诉率或犯错次数来间接量化。团队所设定的目示一定要能量化，否则很难执行和考核。第三，提出分解目标”。也就是说，目标要细化。比如，如果要想提高所有人的团队精神和执行力，首先要清楚什么叫有团队精神和有团队合作性，然后可以将其

4、细分为几个方面，有针对性地来反思和提醒。找出目标实现过程中的问题如果目标没有问题，但实现起来总是有困难，就要分析问题在哪儿，根本问题是什么。团队缺少团队精神和执行力的根本原因，在于人的思想，即下属的工作态度。要解决这个问题，就要做到:第一，根据下属的行为判断思维，根据其思维判断逻辑，根据其逻辑判断未来的行为轨迹，即其有无可培养性。第二分析根本问题产生原因是天生性格导致还是后天成长环境导致，来判断可能正确的对策，如换人、鼓励、引导、培养等。第三，分析下属的表现对工作绩效的影响。聲金分析问题能否解决在第二步分析的基础上，问自己一个问题：影响目标实现的这些根本问题，能解决吗？如果解决不了，怎么办？也

5、就是说，下属缺少自动自发性、相互协作性及独立思考性是属于其本质的思想问题，这个问题是否能解决？如果不能，那就只能改变自己。中国现在已经进入一个高成本的时代，企业的用人成本在不断上涨，企业更多的是需要通过对员工的培养来改变和提升员工的水平,这就对企业和团队的领导提出了更高的要求。这种人力资源价值的扁平化是社会环境中企业必须面临的一个选择对此企业和团队所要做的就是改变自己提高自我。解决执行偏差如果前三步都已经做得很好，可下属在具体工作过程中，还存在不少执行偏差。这说明问题不是短期能解决的，需要公司能建立自我完善、持续成长的机制，也就是建立戴明环（PDCA循环），即P（Plan）计划、D（Do）去做

6、、C（Check）检查、A（Action）处理。做任何事情都不断地去计划、去做、去检查、去处理，在这个过程中，把问题解决掉。提高工作效率如果前四步都已经做得不错，但对实现目标的效率并不满意，希望下属更加有积极性地工作,实现目标的周期更短一些。这时,就要善于激励,通过激励加速实现目标。激励的方法有很多，如双因素理论”的应用。双因素理论”由赫兹伯格提出，包括激励因素和保健因素两方面，其中，激励因素和工作内容、工作本身有关，可以产生激励作用，如晋升、奖金等；保健因素和工作条件、工作环境有关，它不产生激励，但可以消除不满。在双因素理论中，团队要先做到保健因素，然后再做到激励因素。2要善于激励员工D团队

7、培养要善于激励员工，激励的方式主要有三种：疼I内容性激励内容性激励，即用什么东西（内容）来激励。过程性激励过程性激励，即用什么方式来激励。其中最典型的就是弗鲁姆提出的期望值理论：激励力二期望值X目示效价。所谓期望值，就是对一件事情的期望情况，一般来说，双方的期望值落差不能太大，最好是高于对方的期望值，这样才有激励力泪标效价就是对方干这件事的目的。团队领导者一定要考虑激励力的两个因素，如果目标效价与对方的目的匹配，期望值又符合对方的预期，那么激励力是一定是很大的。行为改造激励行为改造激励，即强化或弱化某些行为。所谓批评就是弱化,表扬就是强化。对于好的一定要表扬,这样好人就会越来越多,坏的一定要批

8、评,否则坏人就会越来越多。作为团队领导者,要注意随时认可和关怀,这就是很好的激励。在对下属进行激励时，一定要注意不要把激励变成负激励。比如,美国的将军巴顿曾说我恨不得把犯错误的人给杀了”，这就是一种很极端的激励方式；相较之，巴菲特则温和很多：当我们面对逆境和错误时，很容易着急上火，严肃处理以正军威，并不是唯一的方法；殊不知，我们在惩罚员工的过程中，常常会打击他们的自尊心与自信心，而且这种打击的破坏性是长期的。”X案例胡雪岩的激励一胡雪岩创办的胡庆余堂药店的一名店员在采购时，错将豹骨当成虎骨，采购回来后，店员意识到自己犯了错误，主动向胡雪岩提出辞职。胡雪岩说道：“忙中出错是难免的，辞什么职，好好

9、干，把赔的钱赚回来。”下属听后，非常感动，于是努力工作，很快就把赔的钱挣了回来。自动自发的店员一百盛餐饮集团目前在中国有三家餐厅，分别是肯德基、必胜客、小肥羊。百盛餐饮公司在管理中，要求所有店长都要去亲自扫地，慢慢地店员们都自发地及时打扫弄脏的地面。在上面的案例中，面对下属的错误，胡雪岩并没有给予处罚，而是鼓励对方好好干，这就是一种有效的激励；百盛公司通过店长以身作则，带动和影响下属做好工作，这也是一种激励。对于激励，团队领导者应当明白两个观念:一是不会激励的领导，很难培养出好的团队；二是领导者一定要遵守“以身作则”的法则，否则激励只会是空谈。二、引领团队成长团队的成长离不开文化和精神，具体来

10、说，需要以下三种文化：1.要有信赖的文化对于一个团队来说，如果成员之间没有信赖的文化，团队将很难有所成长和飞跃。信赖型团队的特征是“学习共享、务实创新”。要想通过团队信赖来成就团队成员的成长动力和高效合作，最重要的是解决“冲突”的问题，即能够化解冲突和矛盾。要化解冲突和矛盾，需要做到三个方面：第一，知道对事不对人；第二，知道什么时候结束冲突；第三，结束冲突后就不要再提。也就是说，在冲突中，首先冲突的主体应当是物而不是人，如报告写得不够清楚、错别字太多等，把错误摆出来后，就不要再对人进行评价。同时，犯错误的次数要量化，犯错误的程度要有限度。然后要知道何时结束冲突，否则大家就会为了冲突而冲突，做一

11、些无意义的争吵和讨论。一旦结束冲突，就不要再提。要有给予的文化要有给予的文化，就是在团队中要对员工认可和授权，而不是摆出高高在上的姿态。具体来说，在对员工授权时，需做到四个方面：第一，找对人。比如，三国时期，孙策临死前交代孙权，“内事找张昭，外事找周瑜”。第二，抓结果。领导在授权后，不要再全程盯着下属，要以结果为导向，否则会让下属有不公平感。第三，重反馈。授权后，要求下属定期反馈工作的进展情况。第四，不可越级授权。如果越级授权，就会打击“中间人”的积极性，这样团队很难进行有效合作。要有付出的文化团队中要有付出的文化。张瑞敏曾说，网络时代从员工听领导的变成领导要听员工的，而员工听客户的，说白了，就是大家都