中国国际期货经纪有限公司绩效考核手册

1、中国国际期货经纪有限公司绩效考核手册新华信管管理咨询询 北北京20022年7月月8日目录TOC o 1-1 h z t 标题 2,3,标题 3,4,标题 4,2第一章总总则111绩绩效考核核意义112绩绩效考核核原则113绩绩效考核核周期214薪薪酬绩效效委员会会215绩绩效考核核人316被被考核人人317适适用范围围4第二章绩绩效考核核内容521绩绩效考核核体系综综述522绩绩效考核核指标6第三章绩绩效考核核体系细细分7第一节个个人绩效效考核731业业绩考核核7311总述7312 KKPI考考核7313非KPII工作完完成情况况考核93.1.4 KPII与非KPPI工作作完成情情况之间间权重

2、的的分配932能能力考核核10321总述10322能力考考核方式式1033态态度考核核10331总述10332员工岗岗位工作作态度考考核细分分11333高层岗岗位工作作态度考考核1134工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配12第二节非非个人绩绩效考核核133。5部部门评议议13351综述13352部门评评议与个个人绩效效考核挂挂钩（不不包括高高层管理理人员）1336 高层评评议15361 综述述：15362 高管管评议与与高管个个人绩效效考核挂挂钩15第四章绩绩效考核核实施1741绩绩效考核核人培训训1742绩绩效考核核实施过过程18421季度绩绩效考核核工作实实施18422年度绩绩

3、效考核核工作实实施194.3绩绩效考核核偏差的的避免21第五章绩绩效考核核结果运运用2251员员工薪酬酬调整2252员员工职位位变动2253员员工培训训2354纪纪律处分分23第六章绩绩效考核核制度修修订2461绩绩效考核核修订内内容2462绩绩效考核核修订程程序24第七章绩绩效考核核文件使使用与保保存2671绩绩效考核核文件保保存格式式2672绩绩效考核核文件分分类编号号2673绩绩效考核核文件保保存方法法2674绩绩效考核核文件查查阅权限限27第八章绩绩效考核核申诉2881申申诉条件件2882申申诉形式式2883申申诉处理理28第九章附附则30附表1 ：绩效效考核指指标修订订提案31附表2

4、：绩效考考核申诉诉表32附图1：季度考考核流程程示意图图33附图2：年度考考核流程程示意图图35附图3：年度绩绩效考核核内容结结构图36总则11绩绩效考核核意义绩效考核核目的绩效考核核是在一一定期间间内科学学、动态态地衡量量员工工工作状况况和效果果的考核核方式，通过制制定有效效、客观观的考核核标准，对员工工进行评评定，以以进一步步激发员员工的积积极性和和创造性性，提高高员工工工作效率率和基本本素质绩效考核核使各级级管理者者明确了了解下级级的工作作状况，通过对对下级在在考核期期内的工工作业绩绩、态度度以及能能力的评评估，充充分了解解公司员员工的工工作绩效效，并在在此基础础上制定定相应的的薪酬调调

5、整、人人事变动动等激励励手段。绩效考核核用途了解员工工的工作作态度、能力以以及对组组织的业业绩贡献献奖优汰劣劣，为员员工的薪薪酬变动动，晋升升、降职职、调职职和离职职，制定定培训计计划提供供依据通过公开开的考核核方式，通过公公平、完完整地考考核员工工工作进进行奖惩惩，激励励员工努努力工作作12绩绩效考核核原则绩效考核核原则公开的原原则：考考核过程程公开化化、制度度化客观性原原则：用用事实标标准说话话，切忌忌带入个个人主观观因素或或武断猜猜想。反馈的原原则：在在考核结结束后，考核结结果必须须反馈给给被考核核人，同同时听取取被考核核人对考考核结果果的意见见，对考考核结果果存在的的问题作作出合理理解

6、释或或及时修修正时限性原原则：绩绩效考核核反映考考核期内内被考核核人的综综合状况况，不溯溯及本考考核期之之前的行行为，不不能以考考核期内内被考核核人部分分表现代代替其整整体业绩绩。13绩绩效考核核周期绩效考核核时间安安排公司绩效效考核包包括季度度绩效考考核和年年度绩效效考核：下列考核核时间为为示意日日期，不不包含节节假日，描述的的皆为工工作日行行为，季季度考核核与年度度考核请请分别参参照。 季度考核核一年开开展四次次，第一一季度考考核时间间是3月311日4月110日 第二季季度考核核时间是是6月311日7月110日 第三季季度考核核时间是是9月311日10月月10日日第四季度度考核时时间是11

7、2月330日1月110日年度考核核一年开开展一次次，考核核时间是是本年112月330日第二年年1月330日14薪薪酬绩效效委员会会 薪酬绩绩效委员员会成立目的的：组织织、实施施、监督督年度绩绩效考核核工作主任：CCEO副主任：总裁执行委员员：人力力资源部部总经理理其它委员员会成员员：各副副总裁、各部门门总经理理主任负责责提出年年度绩效效考核总总体要求求副主任负负责监督督考核过过程并负负责处理理考核中中出现的的突发事事件执行委员员负责组组织安排排各部门门总经理理为部门门各岗位位作绩效效考核人力资源源部负责责监督各各部门开开展绩效效考核工工作以保保证考核核工作顺顺利完成成，负责责收集整整理各部部门

8、考核核结果并并统一备备案委员会成成员负责责按时完完成对直直接下属属的绩效效考核，指导并并监督本本部门绩绩效考核核工作的的开展15绩绩效考核核人绩效考核核人基层岗位位员工的的主要绩绩效考核核人是部部门总经经理部门总经经理的主主要绩效效考核人人是直属属领导副副总裁副总裁的的主要绩绩效考核核人是总总裁总裁的绩绩效考核核人是CCEO人力资源源部组织织并监督督绩效考考核实施施过程，并将评评估结果果汇总报报给CEEO及总总裁参考考CEO与与总裁虽虽然不是是公司各各岗位员员工的最最终评估估者，但但是保留留对评估估结果的的建议权权，并参参与绩效效评估会会，可以以提出相相关培训训、岗位位晋升以以及员工工处罚等等

9、建议与与要求在考核过过程中，被考核核人的直直接领导导或跨级级领导都都会对被被考核人人进行考考核，但但直接领领导是主主要绩效效考核人人，跨级级领导只只提出参参考意见见对绩效考考核人要要求：需需要考核核人熟练练掌握绩绩效考核核相关表表格、流流程、考考核制度度，做到到与被考考核人的的及时沟沟通与反反馈，公公正有效效地完成成考核工工作。16被被考核人人被考核人人这一制度度适用于于中期公公司转正正后的正正式员工工，但下下列员工工除外：季度考核核期内累累计不到到岗超过过1个月月（包括括请假与与各其它它各种原原因缺岗岗）的员员工不参参与本季季度考核核年度考核核期内累累计不到到岗超过过3个月月（包括括请假与与

10、各其它它各种原原因缺岗岗）的员员工不参参与本年年度考核核17适适用范围围本考核体体系只适适用于常常规性工工作，不不适用于于重大事事件，详详情参看看附件第二章绩绩效考核核内容21绩绩效考核核体系综综述绩效考核核体系定定义绩效考核核体系是是由一组组既独立立又相互互关联并并能较完完整地表表达评价价要求的的考核指指标组成成的评价价系统，绩效考考核体系系的建立立，有利利于评价价员工工工作状况况，是进进行员工工考核工工作的基基础，也也是保证证考核结结果准确确、合理理的重要要因素考核指标标是能够够反映业业绩目标标完成情情况、工工作态度度、能力力等级的的数据，是绩效效考核体体系的基基本单位位绩效考核核体系的的

11、结构中期公司司绩效考考核体系系包括以以下两个个方面：员工个人人考核：由部门门总经理理针对员员工个人人工作状状况进行行考核，由以下下三个部部分组成成：业绩考核核指标，指衡量量各岗位位员工通通过努力力所取得得的工作作成绩的的数据能力考核核指标，指衡量量各岗位位员工完完成本职职工作具具备的各各项能力力的数据据态度考核核指标，指衡量量各岗位位员工对对待工作作的态度度、思想想意识和和工作作作风的数数据总部部门门评议：按照一一定的指指标，由由分公司司汇总各各部门意意见以及及总部高高层分别别对总部部部门进进行评议议打分，总部部部门之间间也互相相评议打打分，平平均各方方打分得得出各部部门最终终评议分分数。评评

12、议指标标由以下下两个部部分组成成：同类考核核指标：指衡量量各部门门工具有有共同点点的工作作的数据据非同类考考核指标标：指衡衡量各部部门之间间不同性性质的工工作的数数据具体操作作请参看看部门门评议表表总部高层层评议：独立于于个人考考核中CCEO对对各高层层的考核核，按照照一定指指标，由由分公司司汇总各各部门意意见以及及总部各各部门分分别对总总部高层层进行评评议（包包括各位位副总裁裁以及总总裁），高层人人员之间间也互相相评议打打分，最最终得出出评议分分数。具具体操作作请参看看高管管人员评评议表22绩绩效考核核指标绩效考核核指标定定义绩效考核核指标是是考核人人通过测测量或与与被考核核人协商商所得到到

13、的衡量量各项考考核内容容得分的的基准绩效考核核指标制制定流程程由薪酬绩绩效委员员会提出出绩效考考核指标标编制工工作计划划对通过工工作分析析、集体体讨论和和专家咨咨询设计计出的考考核指标标体系进进行统计计分析和和分类研研究，获获得绩效效考核指指标由人力资资源部初初审，交交由薪酬酬绩效委委员会进进行讨论论，最终终决定是是否通过过。绩效考核核指标不不是一成成不变的的，需要要根据公公司发展展阶段以以及岗位位工作内内容变化化等实际际情况进进行变化化，一般般在每年年年度考考核后的的由薪酬酬绩效委委员会进进行修订订。绩效考核核指标制制定原则则：客观性原原则：编编制绩效效考核指指标时要要以岗位位的特征征为依据

14、据明确性原原则：编编制的绩绩效考核核指标要要明确具具体，即即对工作作数量和和质量的的要求、责任的的轻重、业绩的的高低等等作出明明确的界界定和具具体的要要求可比性原原则：对对同一层层次、同同一职务务或同一一工作性性质员工工的绩效效考核必必须在横横向上寻寻求一致致可操作性性原则：考核指指标不宜宜定得过过高过细细，应最最大限度度地符合合实际要要求相对稳定定性原则则：绩效效考核指指标制定定后，要要保持相相对的稳稳定，不不可随意意更改适应性原原则：绩绩效考核核指标应应适应公公司不同同发展阶阶段，随随公司发发展阶段段产生新新的变化化。第三章 绩效效考核体体系细分分第一节 个人人绩效考考核31业业绩考核核3

15、11总述业绩考核核内容业绩考核核是对员员工履行行职务职职责状况况及工作作结果的的考核，它是对对组织成成员工作作贡献程程度的衡衡量和评评价，直直接体现现出员工工对企业业的价值值，是绩绩效考核核的核心心内容业绩考核核包括KKPI考考核与非非KPII工作考考核两项项内容312KPII考核KPI确确定方法法KPI（Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoor）即即关键业业绩考核核指标确定KPPI应以以岗位职职务说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作在能够反反映被考考核人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-5个个最能反反映出被被考核人人业绩的的

16、评价指指标作为为KPII指标制定KPPI指标标应兼顾顾公司长长期目标标和短期期利益的的结合选择KPPI的原原则：一一是该指指标能对对工作业业绩产生生重大影影响，二二是能完完整覆盖盖大部分分工作内内容.KPI考考核指标标体系:硬指标标与软指指标为了达到到全面考考核的目目的,在在制定岗岗位KPPI指标标时,采采取硬指指标和软软指标相相结合的的方式，对被考考核人进进行考核核确定指标标时,如如果能得得到具体体的统计计数据，则按照照硬指标标处理,即把统统计数据据作为主主要评价价信息，按照硬硬指标计计算公式式，最终终获得考考核结果果当出现不不能得到到具体统统计数据据的工作作岗位指指标时，一般采采用软指指标

17、来考考核,即即由考核核人对被被考核人人业绩作作主观的的分析，直接打打分或作作出模糊糊评判的的业绩考考核指标标，软指指标评价价完全是是以考核核人的知知识和经经验作出出判断和和评价，容易受受各种主主观因素素影响在指标确确定时,应根据据被考核核人工作作性质和和内容的的不同，调节指指标在整整个工作作业绩考考核体系系中的权权重，制制定出适适合被考考核人的的考核指指标，一一般来说说企业直直线部门门员工的的考核指指标以硬硬指标为为主，企企业职能能部门员员工的考考核指标标以软指指标为主主选择评价价指标的的原则少而精原原则：KKPI指指标应能能够反映映出工作作的主要要要求，简单的的结构可可以使考考核信息息处理和

18、和评估过过程缩短短，提高高考核工工作效益益细分化原原则：KKPI指指标是对对工作目目标的分分解过程程，要使使KPII指标有有较高的的清晰度度，必须须对考核核内容细细分，直直到KPPI指标标可以直直接评定定界限清楚楚原则：每项KKPI指指标内涵涵和外延延都应界界定清楚楚，避免免产生歧歧义中期公司司KPII考核体体系介绍绍部分岗位位KPII指标由由KPII组成表表、考核核说明表表、软指指标评分分表、考考核流程程图四部部分组成成，部分分岗位由由于KPPI指标标有约定定俗成的的解释，略去考考核说明明表，在在KPII组成表表的KPPI说明明一栏给给予简短短的说明明考核周期期：指的的是考核核的频度度，即多

19、多长时间间考核一一次考核标准准：指的的是各考考核项目目采用何何种考核核指标进进行考核核，一般般有硬指指标与软软指标之之分，随随着岗位位不同阶阶段的工工作内容容而变动动,一般般在年度度考核后后由薪酬酬绩效委委员会根根据本年年度考核核状况讨讨论通过过。KPI说说明：对对KPII指标内内容的详详细介绍绍，考核核人和被被考核人人在确定定KPII指标时时需要就就KPII内容达达成共识识KPI权权重：根根据组成成某岗位位的3-5个KKPI指指标对岗岗位业绩绩影响的的大小确确定它们们各自的的权重，KPII权重随随着不同同阶段的的工作重重点而进进行调整整，为了了使岗位位员工投投入更多多的资源源开展某某项工作作

20、，公司司可以加加大该项项工作的的权重。KPII权重通通常在年年度考核核后由薪薪酬绩效效委员会会根据本本年度考考核状况况讨论通通过。计算方式式：计算算该岗位位员工实实际得分分的方法法，其中中硬指标标在KPPI组成成表中直直接列出出计算方方法，软软指标在在后面的的软指标标分析表表中列明明打分方方法信息来源源：打分分所依据据的信息息从哪里里得到。考核目的的：指明明公司考考核该指指标使公公司或部部门在哪哪方面获获益。软指标评评分表：由被考考核人的的直接领领导填写写，部分分情况下下由其他他人员填填写，在在组成表表下有明明确的填填写人注注释。313非KPPI工作作完成情情况考核核非KPII工作完完成情况况

21、考核为了全面面考核员员工工作作业绩，除了使使用KPPI指标标，公司司还需要要对员工工考核期期内非KKPI工工作完成成情况作作出评估估，以对对KPII考核作作必要的的补充由于非KKPI工工作完成成情况考考核有较较大的主主观性，公司需需要对评评分标准准进行培培训，而而且需要要跨级领领导和人人力资源源部门对对考核结结果给予予审核3.1.4 KPII与非KKPI工工作完成成情况之之间权重重的分配配由于不同同岗位的的工作内内容与工工作性质质不一样样,因此此,不同同的岗位位KPII考核与与非KPPI工作作完成情情况考核核所占比比重应不不同，人人力资源源部年初初需要同同考核人人共同讨讨论，综综合考虑虑KPI

22、I确定的的内容与与工作计计划制定定情况，最终决决定考核核期内该该岗位工工作业绩绩中KPPI与非非KPII工作完完成情况况的权重重分配依据公司司目前经经营状况况，20002年年中期公公司KPPI考核核与非KKPI工工作完成成情况考考核建议议权重分分配为KKPI考考核900%，非非KPII工作完完成情况况考核110%。32能能力考核核321总述能力考核核定义能力考核核是考核核员工在在岗位实实际工作作中具备备的能力力，根据据被考核核人表现现的工作作能力，参照能能力考核核标准，对被考考核人所所担当的的职务与与其能力力匹配程程度作出出评定公司对员员工的考考核主要要针对该该岗位所所需5个核心心能力指指标进

23、行行考核，核心能能力指标标的内容容与权重重随岗位位工作内内容变化化而变化化。322能力考考核方式式能力考核核方式考核人直直接领导导与跨级级领导共共同对被被考核人人进行能能力考核核，综合合考虑本本年度该该员工在在工作中中反映出出的各项项核心能能力，参参考核心心能力打打分标准准，并通通过相同同岗位其其它员工工的能力力表现最最终确定定该员工工的核心心能力得得分，同同时考核核人需要要注明该该员工获获得此考考核得分分的原因因并举出出代表性性的例子子核心能力力打分标标准分为为五等，打分标标准的更更改须经经人力资资源部经经理决定定员工的实实际能力力与相应应核心能能力完全全匹配则则得满分分1000分，通通过5

24、项核心心能力权权重分配配最终确确定该员员工本年年度能力力考核结结果详情参看看中期期员工能能力总汇汇33态态度考核核331总述态度考核核定义工作态度度是对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度，工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的桥梁，在很大大程度上上决定了了能力向向业绩的的转化效效果工作态度度考核可可选取对对工作业业绩能够够产生较较大影响响的考核核内容，如协作作精神、工作热热情、礼礼貌程度度等等，注意一一些纯粹粹的个人人生活习习惯等与与工作无无关的内内容不要要列入332员工岗岗位工作作态度考考核细分分一般员工工工作态态度主要要考核以以下方面面：出勤率的的高低 建建议权重

25、重：100%是否认真真完成任任务 建议权权重：220%做事效率率是否高高 建议议权重：15%是否遵守守领导指指示 建议权权重：115%是否及时时准确向向领导汇汇报工作作 建议议权重：15%是否有责责任感，愿意承承担更多多的责任任 建议议权重：15%是否虚心心好学，要求上上进 建议权权重：110%部门总经经理工作作态度主主要考核核以下方方面：做事效率率是否高高 建议议权重：15%是否遵守守领导指指示 建议权权重：115%是否及时时准确向向领导汇汇报工作作 建议议权重：10%是否有责责任感，愿意承承担更多多的责任任 建议议权重：15%处理问题题是否全全面周到到 建议议权重：10%是否认真真完成任任

26、务 建议权权重：220%是否要求求自己以以身作则则 建议议权重：15%333高层岗岗位工作作态度考考核高层岗位位工作态态度考核核方式是否注重重协作，发挥团团队精神神 建议议权重：10%经营计划划的立案案、实施施是否有有充分的的准备 建建议权重重：155%是否关注注公司长长期的发发展方向向及长期期目标的的实施 建建议权重重：100%处理问题题是否全全面周到到 建议议权重：10%是否勇于于承担责责任 建议权权重：115%是否关心心员工成成长及员员工工作作效率 建建议权重重：100%是否注重重员工培培训 建议权权重：110%是否要求求自己以以身作则则 建议议权重：10%是否能严严守期限限，达成成目标

27、 建建议权重重：100%34工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度权重重分配绩效考核核中确定定权重的的确定方方法：权重分配配由企业业发展所所处不同同阶段并并结合企企业实际际情况决决定，处处在不同同发展阶阶段的企企业, 对于评评估内容容侧重也也不同根据公司司经营状状况以及及公司目目前对不不同工作作岗位人人员的要要求，220022年中期期公司工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度建议议权重分分配如下下：工作业绩绩工作能力力工作态度度直线业务务支持人人员40%30%40%其他支持持人员30%30%40%纯管理人人员20%45%35%说明:直直线业务务支持人人员：其其工作与与业务人人员工作作直接相相关，提

28、提供支持持，且本本身具有有一定面面对客户户并产生生公司部部分期货货业务收收入功能能的人员员，主要要包括经经纪人的的直线部部门总经经理、直直线跨级级领导，以及相相关部门门人员。其他支持持人员：其工作作为业务务人员与与直线业业务人员员提供各各种支持持，但与与他们的的工作无无直接联联系且不不直接面面对客户户，不产产生公司司期货业业务收入入。如勤勤杂人员员。纯管理人人员：统统筹协调调公司内内外部管管理，进进行宏观观规划，不直接接参与创创造公司司期货业业务收入入的人员员，如公公司分管管人力资资源工作作的高层层管理人人员。第二节 非个人人绩效考考核3。5部部门评议议351综述述综述:为为了避免免部门内内部

29、按人人情打分分,出现现员工考考核分数数不能准准确反映映其工作作情况的的问题,部门之之间将进进行评议议.最终终统计出出各部门门的分数数评议,各分公公司综合合本公司司中高层层意见对对总部各各部门打打分，总总部各部部门总经经理综合合本部门门员工意意见对其其他部门门打分,副总对对所有部部门打分分评议,对于针针对不同同部门的的单个指指标，评评议人在在打分时时不得出出现不同同部门得得到相同同分数的的现象.指标:部部门评议议指标分分以下两两种：同类考核核指标：指衡量量各部门门工具有有共同点点的工作作的数据据，具体体有工作作责任心心与其其他部门门协作精精神与其其他部门门沟通的的能力对其其他部门门提供的的指导与

30、与服务质质量工作作能力表表现非同类考考核指标标：指衡衡量各部部门之间间不同性性质的工工作的数数据，依依据各部部门工作作性质的的不同以以及与其其他部门门在业务务流程中中关系不不同制定定，详见见部门门评议表表352部门门评议与与个人绩绩效考核核挂钩（不包括括高层管管理人员员）挂钩方法法：评议议结束后后，根据据得分所所在的分分数范围围确定权权数，该该权数将将乘以部部门内员员工的业业绩考核核得分得得到最终终个人得得分（不不包括高高层管理理人员）分数范围围与权数数：10090分分（含990），权数为为1.2290880分（含800），权权数为11.180770分（含700），权权数为1170660分（含

31、600），权权数为00.960分以以下，每每少100分范围围内权数数降低00.2计算：分分数计算算结果四四舍五入入，按其其结果所所在分数数范围确确定权数数并按照照以下公公式 计算算: 个人最终终业绩得得分=业业绩考核核得分权数程序：在在进行部部门评议议时，分分公司召召开中高高层会议议，总结结各人意意见，由由总经理理填 写评议表表，并附附总经理理签名的的会议记记录。 总部部部门召召开部门门会议，总结各各人意见见，由部部门总经经理填写写评议表表，并附附部门总经经理签名名的会议议记录。 副总总裁直接接填写评评议表。得分修正正：本考考核期结结束后，由人力力资源部部统计部部门评议议分数与与部门员员工（不

32、不包括部部门总经经理）平平均分，并按照照两类分分数排序序。找到到评议分分数排序序序数与与部门员员工平均均分排序序序数差差额最大大的部门门即部部门评议议分数低低而员工工平均分分高的部部门，提提交该部部门考评评结果给给薪酬绩绩效委员员会鉴定定是否考考核不公公平，随随意给高高分。（若出现现差额并并列则统统一提交交）薪酬酬绩效委委员会鉴鉴定后有有权按照照以下规规则进行行处理：部门员工工评分确确实公平平，按原原得分继继续其他他考核程程序部门员工工评分有有出入，但无显显失公平平，责成成部门总总经理重重新打分分，并把把重新得得分结果果直接交交由薪酬酬绩效委委员会鉴鉴定部门员工工评分显显失公平平，不按按照标准

33、准严格操操作，随随意给高高分。一一经查出出，本考考核期部部门总经经理考核核分数按按原有分分数500计算算，该部部门员工工分数按按原有分分数800计算算。薪酬绩效效委员会会鉴定及及处理决决定必须须在全公公司内发发布公告告，阐明明鉴定过过程、理理由以及及处理方方法。 在考评评过程中中出现的的个人评评分过低低造成个个人不满满的情况况适用于于申诉程程序，详详情请参看第八八章。36 高层评评议361 综综述：综述：独独立于个个人考核核中CEEO对各各高层的的考核，按照一一定指标标，由分分公司各各部门、总部各各部门分分别对包包括各位位副总裁裁以及总总裁的总总部高层层进行评评议，高高层人员员之间也也互相评评

34、议打分分，最终终得出评评议分数数指标：工作作责任心心与各各层管理理人员协协作精神神与各各层管理理人员沟沟通的能能力对其其他部门门提供的的指导与与服务质质量工作作能力表表现详见 高管人人员评议议表362 高高管评议议与高管管个人绩绩效考核核挂钩挂钩方法法：评议议结束后后，根据据得分所所在的分分数范围围确定权权数，该该系数将将乘以高高管人员员的业绩绩考核得得分得到到最终个个人得分分分数范围围与权数数：10090分分（含990），权数为为1.2290880分（含800），权权数为11.180770分（含700），权权数为1170分以以下，每每少100分范围围内权数数降低00.2计算：分分数计算算结果

35、四四舍五入入，按其其结果所所在分数数范围确确定权数数并按照照以下公公式计算算： 个人最终终业绩得得分=业业绩考核核得分权数程序：在在进行高高管人员员评议时时，分公公司召开开中高层层会议，总结各各人意见见，由总总经理填填写评议议表，并并附总经经理签名名的会议议记录。 总部部部门召召开部门门会议，总结各各人意见见，由部部门总经经理填写写评议表表，并附附部门总经经理签名名的会议议记录。 其他他副总裁裁直接填填写评议议表。第四章绩绩效考核核实施41绩绩效考核核人培训训考核人培培训目的的通过培训训，使考考核人掌掌握绩效效考核相相关技能能，熟悉悉考核的的各个环环节，准准确把握握考核标标准，分分享考核核经验

36、，掌握考考核方法法，克服服考核过过程中常常见的问问题绩效考核核体系对对考核人人的要求求要求绩效效考核人人对被考考核人的的业务有有充分的的了解要求绩效效考核人人熟练掌掌握考核核的基本本原理及及操作实实务。要求绩效效考核人人必须在在考核过过程中与与被考核核人进行行有效的的沟通和和交流绩效考核核人培训训内容人力资源源部根据据绩效考考核委员员会成员员对绩效效考核制制度的掌掌握情况况，在每每年年度度绩效考考核实施施前二周周组织统统一培训训，培训训内容包包括：绩效考核核标准内内容软指标评评分表及及硬指标标计算公公式绩效考核核流程绩效考核核方法以以及考核核实施过过程应注注意的问问题42绩绩效考核核实施过过程

37、421季度绩效效考核工工作实施施季度绩效效考核内内容季度绩效效考核综综合计算算能力,态度,业绩指指标,按按照不同同岗位不不同权重重计算出出员工本本季度考考核结果果季度绩效效考核流流程：（见附图1）季度绩效效考核的的启动：季度末末月300日，绩绩效考核核委员会会副主任任召集委委员会成成员参加加绩效考考核动员员会，要要求委员员会成员员制定并并提交本本季度绩绩效考核核计划，执行委委员监督督计划完完成情况况收集数据据：下季季度首月月1日到到2日，KPII考核数数据提供供方在22个工作作日内须须提供硬硬指标考考核所需需数据，被考核核人在22个工作作日内提提供软指指标报告告和季度度工作报报告考核KPPI：

38、下下季度首首月3日日，绩效效考核人人在取得得硬指标标考核数数据或软软指标报报告后，根据硬硬指标计计算公式式或软指指标评分分表确定定被考核核人各项项KPII考核得得分业绩考核核沟通：下季度度首月44日到55日，绩绩效考核核人在听听取被考考核人本本季度工工作自我我评价后后，综合合各方面面因素考考虑对员员工季度度非KPPI工作作完成情情况评分分，并将将业绩考考核结果果与被考考核人充充分沟通通，了解解被考核核人对考考核结果果的反馈馈意见综合评价价:下季季度首月月6日,绩效考考核人按按照标准准与权重重,综合合打出被被考核人人业绩,能力,态度分分数。各各评议单单位并结结合本部部门员工工意见,得出总总部部门

39、门与高层层的评议议分数。提交考核核表格：下季度度首月77日结束束前，绩绩效考核核人必须须将所有有考核结结果递交交给人力力资源部部整理考核核资料：下季度度第首月月8到99日，人人力资源源部将各各部门考考核结果果整理归归类公布考核核结果：下季度度第首月月10日日，人力力资源部部向员工工通知绩绩效考核核结果,并公布布部门评评议核算薪酬酬：下季季度首月月15日日，人力力资源部部根据员员工季度度考核得得分确定定该员工工季度业业绩奖金金，并将将发放奖奖金方案案统一交交付财务务部，财财务部于于本月220日统统一发放放在考核期期间如果果有法定定的休息息日，考考核安排排时间可可以根据据具体情情况由人人力资源源部

40、经理理进行顺顺延季度考核核注意事事项所有员工工考核周周期都为为季度,部门总总经理考考核周期期为半年年，年中中考核依依据季度度考核程程序，年年末考评评依据年年度考核核程序季度考核核流程应应适当简简化，只只有在考考核过程程中发生生特殊情情况，如如被考核核人提起起投诉或或被考核核人持续续表现突突出或较较差，薪薪酬绩效效委员会会才会召召开评估估会议，对考核核结果进进行讨论论以及决决定处理理办法薪酬绩效效委员会会执行委委员根据据委员会会成员在在考核初初制定的的本季度度绩效考考核计划划，监督督委员会会成员按按计划完完成考核核工作；对于未未能按时时完成绩绩效考核核工作的的委员会会成员，考核领领导委员员会主任

41、任会视情情况给予予处罚季度考核核成绩主主要目的的是为了了确定该该岗位季季度业绩绩奖金422年度绩效效考核工工作实施施年度绩效效考核年度绩效效考核将将依据考考核结果果确定各各岗位员员工晋升升、奖惩惩等，并并调整员员工培训训、员工工发展的的内容，考核内内容包括括工作业业绩、工工作态度度、工作作能力三三方面。年度绩效效考核流流程：（见附图图2）年度绩效效考核的的启动：12月月30日，绩效考考核委员员会副主主任召集集委员会会成员参参加绩效效考核动动员会数据收集集：1月月1日到到1月22日，KKPI考考核数据据提供方方负责向向考核人人提供第第四季度度硬指标标考核所所需数据据，被考考核人向向考核人人提供第

42、第四季度度KPII软指标标报告和和第四季季度工作作报告KPI考考核：11月3日日，绩效效考核人人在取得得考核数数据或软软指标报报告后，负责根根据硬指指标计算算公式或或软指标标评分表表确定第第四季度度各项KKPI评评分结果果非KPII工作完完成情况况沟通：1月44日，绩绩效考核核人就被被考核人人上交的的第四季季度工作作报告与与被考核核人沟通通，绩效效考核人人在听取取被考核核人本季季度工作作自我评评价后，综合各各方面因因素对员员工第四四季度非非KPII工作完完成情况况评分个人绩效效综合考考核：11月5日日到1月月6日，绩效考考核人和和被考核核人跨级级领导将将就被考考核人本本年度工工作能力力和工作作

43、态度进进行综合合考核，最终得得出被考考核人第第四季度度所属工工作业绩绩、能力力、态度度的三项项绩效考考核得分分绩效沟通通：1月月7日到到1月88日，绩绩效考核核人就考考核结果果与被考考核人进进行讨论论，在讨讨论过程程将就本本次考核核成绩与与被考核核人充分分交流，提出被被考核人人本年度度工作进进步与不不足；并并就下年年绩效考考核内容容调整事事宜与被被考核人人进行充充分沟通通部门与高高层评议议:1月月8日,根据评评议指标标,各评评议单位位得出对对部门与与高层的的评议分分数,不不允许有有并列情情况出现现考核表格格提交：1月99日前，副总负负责将本本系统部部门总经经理绩效效考核结结果提交交人力资资源部

44、，部门总总经理负负责收集集本部门门员工绩绩效考核核结果提提交人力力资源部部，各评评议单位位把部门门与高层层评议分分数递交交人力资资源部。计算年度度工作业业绩考核核成绩：1月99日到11月100日，人人力资源源部通过过整理考考核结果果，计算算本年度度四个季季度业绩绩考核成成绩平均均值得到到该员工工年度工工作业绩绩考核成成绩公布考核核结果：1月111日由由人力资资源部公公布绩效效考核成成绩，并并提请员员工注意意自己的的申诉权权利。下年度绩绩效考核核内容调调整：11月155日到220日，人力资资源部负负责组织织下年度度考核内内容调整整方案讨讨论会，薪酬绩绩效委员员会成员员在会上上提交调调整方案案，讨

45、论论通过后后交付人人力资源源部备案案进行岗位位任职资资格评定定工作：1月115日到到1月117日，人力资资源部根根据绩效效考核结结果统一一进行岗岗位任职职资格评评定工作作制定晋升升与发展展方案：1月118日到到1月220日，人力资资源部需需要根据据考核结结果与考考核人共共同确定定被考核核人晋升升与发展展方案；1月221日到到1月223日，人力资资源部与与各部门门总经理理协商安安排与部部分被考考核人进进行晋升升与发展展的交流流，最终终确定各各岗位员员工晋升升与发展展方案报报公司领领导申批批考核资料料备案：1月225日前前人力资资源部需需要完成成所有考考核资料料的整理理归档工工作考核期间间如果有有

46、法定休休息日，考核安安排时间间可以根根据具体体情况由由人力资资源部经经理进行行调整执行委员员根据委委员会成成员在本本年度考考核初期期制定的的绩效考考核计划划，监督督委员会会成员按按计划完完成考核核工作；对于未未能按时时完成绩绩效考核核工作的的委员会会成员，考核领领导委员员会主任任将视情情况给予予处罚年度考核核注意事事项副总裁考考核周期期为半年年、总裁裁的考核核周期为为一年。年度绩效效考核的的主要目目的是根根据员工工年度工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度的考考核成绩绩确定该该员工晋晋升与发发展、培培训方案案年度绩效效考核中中的工作作业绩考考核成绩绩是指被被考核人人本年四四个季度度工作业业绩考核

47、核成绩的的平均值值4.3绩绩效考核核偏差的的避免如何避免免考核偏偏差：提高考核核标准清清晰度，考核标标准尽可可能准确确明了，尽量使使用量化化的客观观标准，以减少少考核人人个人感感情等主主观因素素的干扰扰绩效考核核标准需需得到被被考核人人的认可可后方可可在公司司一定范范围内公公开考核人应应该经过过正规的的绩效考考核方法法培训，了解在在考核过过程中应应该注意意的问题题并掌握握考核所所需技巧巧第五章绩绩效考核核结果运运用51员员工薪酬酬调整员工薪酬酬调整公司应制制定年度度绩效考考核较差差、合格格、优秀秀标准，对于连连续3年年绩效考考核达到到合格标标准的员员工或年年度绩效效考核优优秀的员员工应提提高员

48、工工薪酬级级别，对对于年度度绩效考考核较差差应根据据情况，由CEEO办公公会决定定降低员员工薪酬酬级别人力资源源部应在在年度绩绩效考核核结束二二周内向向薪酬绩绩效委员员会副主主任提交交员工调调薪提案案公司CEEO办公公会综合合分析员员工调薪薪提案，最终确确定员工工调薪名名单与调调薪幅度度人力资源源部需以以书面形形式通知知调薪员员工，并并将员工工调整后后的工资资级别通通知财务务部52员员工职位位变动员工晋升升年度绩效效考核结结果是人人力资源源部决定定员工是是否晋升升的主要要依据，对考核核成绩优优秀的员员工, 人力力资源部部通过与与该员工工绩效考考核交流流了解员员工晋升升潜力，最终制制定员工工晋升

49、提提案并上上报薪酬酬绩效委委员会副副主任公司CEEO办公公会综合合分析员员工晋升升提案，最终决决定员工工晋升名名单人力资源源部以人人事通报报形式发发布晋升升员工名名单，并并以书面面形式通通知晋升升者工作调动动年度绩效效考核使使被考核核人与人人力资源源部充分分了解员员工的工工作业绩绩与工作作能力，如果被被考核人人认为在在别的岗岗位更能能发挥其其能力并并能提高高工作业业绩，该该员工可可在年度度绩效考考核结束束后1个个月内提提出工作作调动要要求，经经部门总总经理同同意并获获得薪酬酬绩效委委员会副副主任批批准后予予以实施施辞退根据员工工年度考考核结果果，对于于考核成成绩没有有达到公公司要求求的员工工，

50、公司司可以终终止与员员工签定定下年度度劳动合合同部门总经经理向薪薪酬绩效效委员会会副主任任提交员工辞辞退报告告，经经薪酬绩绩效委员员会副主主任审批批后由人人力资源源部负责责签发员工辞辞退通知知辞退工作作应在年年度考核核结束后后30天天内完成成53员员工培训训员工培训训人力资源源部需要要将公司司全体员员工核心心能力的的考核结结果整理理成册，在年度度绩效考考核结束束后200天内，根据全全体员工工核心能能力状况况制定全全体员工工年度培培训计划划，上报报薪酬绩绩效委员员会副主主任审批批薪酬绩效效委员会会副主任任批准全全体员工工年度培培训计划划后，人人力资源源部应在在1个月月内制定定各岗位位员工年年度能

51、力力培训方方案每季度人人力资源源部需要要对员工工年度能能力培训训方案实实施具体体情况进进行总结结并不断断调整，达到开开发、挖挖掘员工工能力的的目的54纪纪律处分分纪律处分分纪律处分分是对员员工未能能遵守已已有的规规章制度度的一种种处罚性性措施，年度绩绩效考核核结果中中工作业业绩与工工作态度度的成绩绩是决定定是否对对员工实实施纪律律处分的的依据纪律处分分是公司司针对员员工错误误行为作作出的反反映，纪纪律处分分具体方方法需参参见人人力资源源制度第六章绩绩效考核核制度修修订61绩绩效考核核修订内内容绩效考核核内容调调整在年度绩绩效考核核过程中中，绩效效考核委委员会通通过把握握考核人人与被考考核人对对

52、考核体体系的意意见,在在限定时时间内,对现有有考核体体系内容容进行修修改,以以适应下下一年的的绩效考考核工作作。修改改的内容容包括：本年度该该员工绩绩效考核核中KPPI指标标内容、考核标标准、考考核流程程工作业绩绩考核中中KPII考核与与非KPPI工作作完成情情况考核核之间权权重分配配本年度该该员工工工作业绩绩、工作作能力、工作态态度的权权重分配配部门评议议的指标标,权重重与程序序62绩绩效考核核修订程程序绩效考核核修订形形式 绩效考考核修订订形式为为定期修修订，日日期为每每年年度度考核结结束后22周内，若出现现以下任任一情况况可以进进行不定定期修订订，修订订日期由由薪酬绩绩效委员员会决定定，

53、程序序同定期期修订：目前绩效效考核体体系不能能适应公公司的发发展，严严重阻碍碍公司经经营公司发生生重大变变更，必必须改变变绩效考考核体系系绩效考核核薪酬绩绩效委员员会中11/3以以上人员员提议修订议案案的提出出任何对公公司考核核制度有有疑问的的员工都都有权向向薪酬绩绩效委员员会提出出考核制制度修订订提案，提案发发起人可可以按照照以下几几种方式式提出修修订提案案：在修订期期内提交交修订建建议的书书面报告告（格式式见附表表1）给给人力资资源部并并由其统统一转交交薪酬绩绩效委员员会讨论论。利用公司司OA系系统，在在局域网网内提交交修订议议案（格格式同附附表1）给人人力资源源部并由由其转交交委员会会讨

54、论。修订议案案的受理理绩效考核核修订议议案的受受理：在在修订期期间员工工提出的的修订书书面议案案将由人人力资源源部集中中转交委委员会，人力资资源部针针对修订订提议收收集基础础资料；薪酬绩绩效委员员会副主主任将在在随后的的一周时时间内定定期组织织委员会会成员讨讨论考核核制度修修订提议议，最终终在本年年度制度度修订会会议上通通过投票票方式决决定是否否按照修修订议案案修订绩绩效考核核体系。制度修订订过程在年度考考核制度度修订会会议上，修订提提案通过过与否采采取投票票方式决决定，得得到超过过三分之之二参会会委员赞赞成票的的提案视视为通过过，会后后人力资资源部负负责整理理通过的的修订提提案，并并根据修修

55、订提案案修订绩绩效考核核制度，由薪酬酬绩效委委员会副副主任签签发后生生效第七章绩绩效考核核文件使使用与保保存71绩绩效考核核文件保保存格式式考核文件件保存格格式员工绩效效考核袋袋内考核核文件按按年度顺顺序排列列，各年年内季度度考核文文件再时时间顺序序排列各部门员员工的绩绩效考核核袋统一一整理保保存在标标有部门门编号的的文件柜柜中，各各员工的的绩效考考核袋按按岗位编编号顺序序排列，同一岗岗位员工工考核袋袋顺序按按员工编编号排列列72绩绩效考核核文件分分类编号号绩效考核核文件编编号方法法绩效考核核袋是指指用于存存放员工工季度和和年度绩绩效考核核表的档档案袋，人力资资源部以以员工编编号作为为绩效考考

56、核袋编编号，公公司各员员工绩效效考核袋袋编号维维一考核文件件由二部部分组成成，第一一部分是是该员工工编号，第二部部分是资资料编号号季度资资料编号号由1个英文文字母和和3个数字字组织，前2个数字字表示年年份，英英文A代表季季度考核核，英文文B代表年年度考核核，第33个数字字代表时时间排列列顺序，例如某某编号为为A0001的员员工20001年年第一季季度考核核资料编编号为AA0011/011A1，同年第第二季度度考核资资料编号号为A0001/01AA2，20001年年年度考核核资料编编号为AA0011/011B1，依此类类推。绩效考核核资料电电子文档档编号方方式与OOA推进进组详细细讨论后后决定7

57、3绩绩效考核核文件保保存方法法绩效考核核文件保保存方法法由人力资资源部统统一保管管绩效考考核文件件，考核核结果以以绩效考考核袋形形式和电电子文档档形式存存档，保保存资料料在员工工离开公公司1年年后销毁毁在季度绩绩效考核核完成后后10天内内，人力力资源部部必须将将所有岗岗位员工工的绩效效考核资资料收集集整理并并完成统统一编号号工作在年度绩绩效考核核完成后后20天内内，人力力资源部部必须将将所有岗岗位员工工的绩效效考核资资料收集集整理并并完成统统一编号号工作。人力资源源部需要要妥善保保存员工工各年绩绩效考核核文件以以便相关关部门查查阅绩效考核核资料电电子文档档保存方方式与OOA推进进组详细细讨论后

58、后决定74绩绩效考核核文件查查阅权限限绩效考核核文件查查阅权限限为了达到到妥善保保管绩效效考核文文件的目目的，绩绩效考核核文件设设定查阅阅权限，以便于于保密与与管理。查阅权权限分为为查阅和和复印二二种，查查阅或复复印考核核文件必必须签字字。各部门总总经理在在以下情情况有权权查阅其其下属考考核资料料，但不不得跨部部门查阅阅为了解下下属员工工历年绩绩效考核核情况，在岗位轮轮换过程程中，为为了解相相关部门门员工的的绩效考考核情况况。副总有权权查阅主主管部门门员工绩绩效考核核文件CEO及及总裁有有权查阅阅公司全全体员工工绩效考考核文件件CEO有有权打印印、复印印全体员员工绩效效考核文文件，高高层管理理人员、人力资资源部经经理在CCEO授授权的条条件下有有权打印印、复印印全体员员工绩效效考核文文件，其其他人员员无权复复印员工工绩效考考核文件件。任何人无无权拷贝贝电子版版员工绩绩效考核核文件第八章绩绩效考核核申诉81申申诉条件件申诉条件件在季度或或年度绩绩效考核核过程中中，员工工如认为为受不公公平对待待或对考考核结果果感到不不满意,有权在在考核期期间或得得知考核核结果33天内直直接向人人力资源源部申诉诉，逾期期视为默默认考核核结果，不予受受理。82