医院信息化建设方案

1、医院信息化建设方案 HYPERLINK /a/医疗行业/数字化医院方案/医疗行业销售指导书/医疗行业相关知识总结/全国卫生信息化发展规划纲要.doc 全国卫生信息化发展规划纲要（2003-2010年）提出2010年卫生信息化建设的奋斗目标，即“建立起较完备、标准统一规范、系统安全可靠，与卫生改革与发展相适应的卫生信息化体系，经济发达地区卫生信息化建设和信息技术应用达到中等发达国家水平，其余地区卫生信息化建设要处与发展中国家的前列”。十年前医院信息化建设还只限于如何基于商业化的数据库建设医院管理信息系统，而今天，数字化医院的建设重点已是无胶片化、无纸化、无线化、移动计算、临床信息系统、PACS、

2、管理与临床决策、系统集成与安全、流程再造。数字化医院的标准：三部分的统一：1. 数字化医疗设备2. 计算机网络平台3. 医疗行业业务软件三无医院：1. 无纸化2. 无胶片3. 无线网医院信息化的根本目的是减少医疗错误、提高医疗服务质量、控制医疗成本和医疗费用的增长。当今我国医疗行业所面对的所有挑战，医院信息化是一个功能强大的应对武器。这正是当今医疗卫生信息化成为世界性热潮的根本原因。 一、医院信息化建设发展趋势目前随着医疗行业改革与开放的进一步深入，中国医疗行业信息化、网络化的外部压力和内部动力越来越大： 医疗服务日趋市场化； 新兴医疗机构的加入，将使人才和市场竞争加剧； 老牌医院需要将旗下医

3、疗、教学、研究等多项职能纳入网络化管理； 医院之间的兼并重组，使得跨地域的沟通和管理提上议事日程； 医院与社保系统的互联互通要求越来越迫切。未来的医疗行业不会仅仅局限于降低成本、实现无障碍的互联互通，而是向系统化、完善应用的领域前进，届时，医疗服务提供方、医学研究机构和社会保障体系等相关的机构，将成为一个以用户为中心的人性化产业链条。同时由于医疗成本不断上升、对服务质量的要求越来越高、患者对医疗服务的安全性要求日益苛刻，医院通过采用新技术提高服务质量和效益，已成为一种潮流和趋势。美国权威的医疗机构早在2001年就指出：“未来十年要在医疗服务质量上取得实质性的提升，信息技术必须在医疗服务系统的重

4、新规划中扮演核心角色。”综合起来，信息技术在医疗服务系统中所扮演的角色大致包括以下几个方面： 实现HIS、CIS、PACS、RIS、LIS、EMR等系统； 医院内部通过固定网络和无线网络全面覆盖； 医院通过网络安全技术措施保障网络稳定可靠运行，充分保证患者的隐私； 网络将兄弟医院、医保系统、临床教学单位、药物研究单位等相关医疗机构连成一体，以便相互实现信息共享和业务协作； 患者家属可以通过网络实现远程探视。另外信息网络也不仅局限在某个医院，随着HIS（医院管理信息系统）的普及并逐步向CIS（临床医疗信息系统）以及GMIS（区域医疗信息系统）演进。作为医疗行业网络应用的典型PACS/RIS、EM

5、R等系统将成为基础，围绕人的需求，依托网络基础设施进一步深入以及横向拓展应用，逐步提升。二、数字化医院各业务系统分析及医院的典型应用HIS（医院管理信息系统）HIS（医院管理信息系统）被业界公认为是迄今为止世界上现存的企业信息系统中最复杂的一类。按照学术界公认的MorrisF. Collen所给的定义，HIS应该是：利用电子计算机和通讯设备， 为医院所属各部门提供病人诊疗信息和行政管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换的能力并满足所有用户的功能需求。HIS系统的组成子系统： 门诊预约、挂号子系统 门/急诊患者管理子系统 住院患者及床位管理子系统 计价、收费子系统 药库、药房管理子系统 病案

6、管理子系统 医院信息统计子系统 人事、工资管理子系统 财务、科室成本管理子系统 医院固定资产、设备管理子系统 医院后勤、物流管理子系统 信息综合查询及决策支持子系统HIS系统主要支撑医院日常管理工作，目前绝大多数医院的HIS系统已实现挂号、划价、收费、药库管理及发药的流水线作业以及信息查询等工作，已经成为了医院赖以运作的基础平台。然而这并没有完全体现出HIS系统在医院管理中的重要角色。HIS的建设实际上类似于企业建立自己的ERP（Enterprise Resources Plan，企业资源规划）。信息系统对管理决策的支持，经济管理、成本核算是最重要的内容。 成本核算是指对生产、经营过程中所发生

7、的生产费用进行审核，并按照一定的对象（医院是部门、病种、项目；工厂是产品）和标准进行归集和分配，采用适当的方法计算出该对象的总成本和单位成本。通过成本核算，不仅可以考核成本的执行情况，揭露经营中存在的问题，还可以为制定经营战略提供依据。 医院的部门级全成本核算正在成为越来越多的医院所追求的目标。尽管医院对成本核算的需求十分迫切，但真正实现起来却很困难，特别是精细的能辅助医院经济管理和分配的全成本核算。HIS系统通过其各子系统的协作，将能够帮助医院完成部门级的全成本核算和在此基础上的医院领导层管理决策的支持。CIS系统（临床信息系统）在HIS系统成功运行之后，数字化医院信息系统的重点一定会转到临

8、床信息系统（CIS）的建设上来，这是客观规律。建设 CIS是广大医护人员的迫切要求，其基本目的是以病人信息为中心，提高医疗/服务质量，减少医疗错误和事故。临床信息系统的内容纷繁复杂，其建设与实施需要耗费大量的资源。因此医院决策层对该系统的建设一般都是非常慎重的。CIS的核心是以电子病历为基础，计算机化医嘱录入为应用，临床决策支持为关键的一个完整的系统。而当前，临床信息系统的基础核心首先是门诊医生工作站系统（诊间系统）和病房医生工作站的建设。系统收集的任何病人的临床信息只有通过医生工作站才能供给医生使用，充分发挥效益。其次是临床实验室信息系统（LIS）。据文献报告，尽管当前医院拥有多种辅助检查的

9、工具和手段，但医生对病情的诊断75%以上是依据实验室化验结果。它（LIS）具有提供医生迅速、方便、准确获知病人化验结果的能力，则会受到医生的普遍欢迎和认同。再其次就是功能检测报告系统和各种专用的医技科室信息系统，如手术室信息系统（ORIS）、放射科信息系统（RIS）、病理科信息系统（PIS）、ICU/CCU信息系统。CIS组成的子系统： 门诊医生工作站系统 住院病人医嘱处理子系统 护理信息系统 电子病历子系统（EMR）（多媒体智能化） 患者生命指征监护子系统 手术室监控子系统 临床实验室检查报告子系统 医学图象诊断报告处理系统 功能检查信息子系统 病理图片、报告子系统 血库管理子系统 营养、配

10、餐子系统 临床用药咨询子系统PACS/RISPACS（医学影像存档与通信系统）系统和RIS（放射科信息管理系统）分属CIS和HIS的子系统，由于其在临床医疗中具有特殊的地位，因此对其进行单独分析。PACS系统是近年来随着数字成像技术、计算机技术和网络技术的进步而迅速发展起来的，旨在全面解决医学图象的获取、显示、存储、传送和管理的综合系统。完整的PACS系统分为医学图象获取、大容量数据储存、图象显示和处理、数据库管理以及用于传输影像的局域网和广域网等五个单元。RIS系统结合了医院放射科的实际业务需求和实际管理需求，其目的是为了优化放射科的工作流程和提高放射科的科室管理。完整的RIS系统包括：机房

11、设备的管理、科室的耗材管理、医技护人员的考核、科室的各种统计报表、医生和技师的排班。过去患者做X线、CT、核磁共振等检查，都需要影像科拍片、洗片、出片，既耗费时间，又耗费材料（有些医院每年消耗的胶片最多能达到700多万之巨），而且在医生会诊时，都需要取片读片，而且无法实现不同科室、不同地点同时读片，另外远程医疗会诊更是无法实现。通过PACS与HIS包括RIS系统的整合，进入放射科的病人通过登记工作站（医院的HIS系统以及市局的医保系统磁卡和IC卡）进行检查登记和预约，并将所有的检查申请单送入PACS/RIS，产生的影像信息全部进入PACS后，放射科的诊断报告和审核工作将通过影像诊断报告工作站全

12、部以数字化方式完成。不但大幅度减少了胶片的消耗，降低了医院存储保管影像资料的成本，减少了资料管理的差错，带来明显的经济效益，而且缩短了患者在医院的逗留时间，规范了医院流程。同时功能强大的工具和设备大大提高了诊断水平；从医生的角度来说，医生可以随用随调影像资料，在一个界面上可以同时显示多种影像资料，便于医生进行综合分析、判断；同时减少了劳动强度、规范了报告内容，方便教学和学术交流，极大得提高了工作效率。另外，PACS系统使远程会诊成为可能，身处各地的专科医生能够通过网络浏览病人资料，进行会诊，提高了医院的服务质量。其他信息系统完整的医疗信息系统除了以上所列的HIS、CIS之外，还应包括： 科研教

13、学子系统 档案管理子系统 信息查询子系统 远程医疗子系统 办公子系统三、典型万兆医院建设网络拓扑图四、针对医疗卫生系统的服务体系建设服务提供多渠道，集中化的技术支持途径。724小时4008-111-000支持热线、客户支援中心电话、网络自助服务平台和针对行业客户的服务专员。故障等级及其响应标准。根据客户故障对应用的影响，把故障定义为4个不同的等级，并对不同等级的故障，给予不同的响应。一级故障客户已经因此而导致业务完全中断或部分重要业务中断，无法开展工作；如：主核心设备或者软件故障引起的全面业务中断；二级故障客户网络应用质量全面严重下降，但业务未完全中断，通过一些措施，仍然能够维持短期的运行，或

14、者客户网络中部分非重要业务完全中断，无法开展工作；如：核心服务器、核心交换机不稳定；三级故障对某个或者某小部分用户的应用造成影响；如：终端机运行故障、不稳定，汇聚层或接入层交换机死机、不稳定等；四级故障咨询类问题或设备在运行安装过程中，客户对产品功能、配置等方面需要的信息和需求，对业务系统几乎无影响。对故障的积极应对策略保证故障自发生以后，即进入各级技术支持系统的全面监控当中。规定时间内未能处理，故障等级的提高将取得更多更优的技术资源，同时，向上汇报直到公司高层。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要

15、逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：

16、财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财

17、务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种

18、模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行

19、记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应

20、用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了

21、适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建

22、议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这

23、类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了

24、南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。

25、审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范

26、（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由

27、于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、

28、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由

29、于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“

30、凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团

31、内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题

32、都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，

33、似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化

34、战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时

35、，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的

36、松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一

37、直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不甘心一步一个脚印，那么信息化的下场将是非常凄惨的，同时在操作每