企业业务流程管理的成功案例

1、PAGE 36PAGE 37第章业务流程管理第1章业务流程管理对于211世纪的的企业来来说，流流程将非非常关键键。优秀秀的流程程将使成成功的企企业与其其他竞争争者区分分开来。Miichaael Hammmerr教授环顾世界界范围内内的成功功企业，它们共共同的特特点是不不断地审审视和改改进自身身的业务务流程，不断发发展员工工的技能能和能力力，不断断将新技技术应用用到服务务或(和和)生产产的实践践中，以以便不断断提高企企业的运运营效率率，并最最终获取取持续的的竞争优优势。业务流程程管理被被认为是是这些企企业的关关键成功功因素，那么什什么是流流程管理理？为什什么要流流程管理理？我们们的企业业需要流流

2、程管理理吗？等等等，这这些问题题将在本本章为您您解答。1.1 流程程管理是是什么1.1.1 关于流流程流程是一一组为客客户创造造价值的的相关活活动。企企业的流流程是对对业务运运作的规规范，可可以不断断地总结结和固化化优秀的的经验。“流程”的六个个要素：输入资资源、活活动、活活动的相相互作用用(即结结构)、输出结结果、顾顾客、价价值。如如图1-1所示示。图1-11 “流程”的六个个要素按照流程程的定义义，企业业的活动动几乎都都能看做做是大大大小小的的流程。也就是是说，个个人难以以独自提提供增值值，起作作用的是是增值的的流程，如图11-2所所示。图1-22 个个人难以以独自提提供增值值，起作作用的

3、是是增值的的流程1. 流流程的特特点目标性 有明明确的输输出(目目标或任任务)。这个目目的可以以是一次次满意的的客户服服务；也也可以是是一次及及时的产产品送达达，等等等。内在性 包含含于任何何事物或或行为中中。所有有事物与与行为，我们都都可以用用这样的的语式来来描述：“输入的的是什么么资源，输出了了什么结结果，中中间的一一系列活活动是怎怎样的，输出为为谁创造造了怎样样的价值值。”整体性 至少少由两个个活动组组成。流流程，顾顾名思义义，有一一个“流转”的意思思隐含在在里面。至少两两个活动动才能建建立结构构或者关关系，才才能进行行流转。动态性 由一一个活动动到另一一个活动动。流程程不是一一个静态态

4、的概念念，它按按照一定定的时序序关系徐徐徐展开开。层次性 组成成流程的的活动本本身也可可以是一一个流程程。流程程是一个个嵌套的的概念，流程中中的若干干活动也也可以看看做是“子流程程”，可以以继续分分解为若若干活动动。结构性 流程程的结构构可以有有多种表表现形式式，如串串联、并并联、反反馈等。往往，这些表表现形式式的不同同，给流流程的输输出效果果带来很很大的影影响。2. 流流程的作作用优秀的流流程能够够提升企企业的核核心竞争争力。流程是对对业务运运作的规规范，可可以不断断地总结结和固化化优秀的的经验。1.1.2 流程管管理是什什么1. 流流程管理理的定义义业务流程程管理(BPMM，简称称流程管管

5、理)，是一种种以规范范化地构构造端到到端的卓卓越业务务流程为为中心，以持续续地提高高组织业业务绩效效为目的的的系统统化管理理方法。与BPPR 的的定义相相似，流流程管理理的定义义中也包包含了几几个关键键词：规规范化、流程、持续性性和系统统化。从从定义可可以看出出，流程程管理将将原来BBPR 定义中中的彻底底性、根根本性融融入了规规范化、系统化化中，指指出不一一定全是是彻底地地重新设设计业务务流程，而应该该规范地地对流程程进行设设计，需需要进行行重新设设计的就就进行重重新设计计，不需需要重新新设计的的就进行行改进。同时，该定义义指出，流程管管理是一一种系统统化的方方法，是是持续的的、不断断提升的

6、的一种方方法，放放弃了原原来“戏剧性性”的提法法，现在在“持续性性”的提法法显然更更具有现现实意义义。流程程管理的的定义更更加强调调了流程程的重要要性。可可以看到到，流程程管理确确实已经经成为了了一种讲讲求实效效、切实实可行的的管理理理念，因因此，绝绝对值得得我们学学习和推推广应用用。2. 流流程管理理的其他他定义IDS1 IDS-Scheer是一家专业的世界著名的咨询服务公司，根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS-Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。公公司将BBPM定定义为：企业根根据自身身的战略略重点，有选择择地对支支撑其战战略实现现的关键键

7、业务流流程进行行系统化化的、持持续改进进的管理理过程。3. 流流程管理理的本质质流程管理理的核心心是流程程，流程程管理的的本质就就是构造造卓越的的业务流流程。流流程管理理首先保保证了流流程是面面向客户户的流程程，流程程中的活活动都应应该是增增值的活活动，从从而保证证了流程程中的每每个活动动都是深深思熟虑虑的结果果，是与与流程相相互配合合的。由由此，使使员工们们意识到到个人的的活动是是大目标标的一个个组成部部分，他他们的工工作都是是为了实实现为客客户服务务这个大大目标。当一个个流程经经过流程程管理被被构造成成卓越流流程后，人们可可以始终终如一地地执行它它，管理理人员也也可以以以一种规规范的方方式

8、对它它进行改改进。流流程管理理保证了了一个组组织的业业务流程程是经过过精心的的设计，并且这这种设计计可以不不断地持持续下去去，使流流程本身身可以保保持永不不落伍。可以说说，构造造卓越的的业务流流程是流流程管理理的本质质，是流流程管理理的根本本目的。制定并落落实企业业战略是是进行业业务流程程管理的的前提条条件。业业务流程程管理的的目标是是完整、一致地地贯彻企企业战略略目标，并在日日常运营营活动中中对战略略加以支支持。在在市场经经济环境境下，企企业需要要不断调调整战略略、降低低成本、满足客客户日益益提高的的质量要要求。在在这种情情况下，业务流流程管理理就是一一个针对对市场需需求不断断调整流流程、相

9、相关组织织机构和和信息系系统的过过程。业务流程程管理的的过程是是对流程程进行全全面追踪踪的过程程。业务务流程管管理以企企业战略略为基础础，从记记录流程程(含分分析和优优化)开开始，到到在信息息系统中中实施流流程，再再到自动动监测和和评估流流程绩效效以及考考核关键键业绩指指标，并并结合市市场和公公司的需需求不断断调整，从而形形成了业业务流程程管理的的完整闭闭环。4. 流流程管理理的层面面流程管理理与原有有的BPPR管理理思想最最根本的的不同就就在于流流程管理理并不要要求对所所有的流流程进行行再造。构造卓卓越的业业务流程程并一定定需要流流程再造造，而是是根据现现有流程程的具体体情况，对流程程进行规

10、规范化的的设计。一般来来说，流流程管理理可以包包含以下下三个层层面：规规范流程程、优化化流程和和再造流流程。对对于已经经比较优优秀，而而且符合合卓越流流程观点点的流程程，可能能原先没没有完全全规范，可以进进行规范范工作；如果流流程中有有一些问问题，存存在一些些冗余或或消耗成成本的环环节，我我们可以以采用优优化流程程的方法法；对于于一些积积重难返返、完全全无法适适应现实实需要的的流程，就需要要进行再再造了。从这点点上看，流程管管理的思思想应该该是包含含了BPPR的，但是比比BPRR的概念念更广泛泛、更适适合现实实的需要要。5. 流流程管理理与企业业管理丛丛林如图1-3所示示，“流程管管理”不等于

11、于管理的的全部，就好比比说“流程管管理”也是“管理丛丛林”中的“一棵树树”，一棵棵树代替替不了整整个森林林。流程程管理、瓶颈管管理(TTOC)、质量量管理(TQMM)等管管理体系系，虽说说是不同同的“树木”，但也也有其共共性，那那就是：都从某某一个层层面切入入，有各各自的关关注重点点，各以以一套体体系为结结果，有有着自己己的方法法、技术术与工具具。图1-33“流程管管理”是“管理丛丛林”中的一一棵树木木相对于TTOC的的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销销率多少少，形成成一套“认识瓶瓶颈、识识别瓶颈颈、突破破瓶颈”的体系系，有着着瓶颈管管理的思思维流程程(TPP)等工工具；以以及TQQM的从从

12、“质量”切入，关注质质量的高高低，形形成一套套“重视质质量、分分析质量量、保证证质量”的体系系，有着着质量统统计等一一系列方方法与工工具。那那么，流流程管理理就是这这样的一一种管理理体系，从流程程的层面面切入，关注流流程是否否增值，形成一一套“认识流流程、建建立流程程、运作作流程、优化流流程、ee化流程程、运作作流程”的体系系，并在在此基础础上，开开始一个个“再认识识流程”的新的的循环的的同时，也有着着流程描描述与流流程改进进等的一一系列方方法、技技术与工工具。“认识流流程、建建立流程程、运作作流程、优化流流程、ee化流程程、运作作流程”的表述述确切地地描述了了流程管管理从“面点面”的循环环，

13、即“流程管管理全面面体系建建设流程管管理亮点点优化提提升流程管管理全面面体系建建设”。“流程管管理”不是管管理的全全部，但但优异的的流程管管理能够够有力推推动企业业取得成成功、达达成使命命。1.2 为什什么要流流程管理理IDS公公司调查查后认为为，业务务流程管管理已成成为企业业首选的的控制工工具！存在于企企业内部部、企业业间的业业务流程程类似贯贯穿于人人体的神神经系统统。对业业务流程程进行有有效的管管理、维维护和优优化，可可显著提提高企业业的竞争争力和市市场生存存能力，从而帮帮助企业业在竞争争中更快快速地为为客户提提供产品品和服务务，灵活活地应对对市场变变化。业务流程程管理是是企业提提高竞争争

14、力和创创新能力力的必要要条件，因为业业务流程程管理可可对产品品生产流流程(关关注点：快速投投放市场场、产品品创新)、产品品和服务务提供流流程(关关注点：以客户户为导向向、利润润分配、质量)、支持持流程(关注点点：减少少开支、提高员员工满意意度)、管理控控制流程程(关注注点：变变革管理理、战略略管理)产生直直接的效效果。因因此，业业务流程程管理有有助于企企业快速速、灵活活地应对对不断变变化的客客户需求求和市场场发展趋趋势。企业信息息化建设设是一个个复杂的的过程，以流程程为导向向实施信信息系统统的方法法对于企企业的成成功运营营具有十十分重要要的作用用。如在在实施EERP、CRMM或SCCM等信信息

15、系统统时，这这种实施施方法不不仅能帮帮助改善善业务和和系统中中的流程程，同时时还能借借助各种种关键绩绩效指标标来对业业务流程程的实效效进行监监控，保保证信息息系统实实施的投投资回报报(ROOI)。随着多数数产品的的日益同同质化，企业已已经很难难在性能能、质量量、价格格上形成成差异化化竞争优优势。企企业竞争争表面上上是产品品与产品品的竞争争，实际际上是产产品背后后一系列列流程之之间的竞竞争，企企业竞争争的实质质就是流流程制胜胜。图11-4和和图1-5表明明了流程程在企业业中的价价值定位位。其中中战略解解决“做什么么”的问题题，而流流程解决决“怎么做做”和“谁来做做”的问题题，战略略和流程程构成了

16、了企业的的商业模模式。它它们之间间的关系系可以用用下面两两句话来来概括。战略和商商业模式式的变化化会导致致流程和和组织的的变化。流程是支支撑商业业模式实实现的重重要平台台。图1-44流程的的价值定定位图1-55 战战略与流流程的关关系图正因为流流程在33C(Cusstommer、Commpettitiion、Chaangee)商业业环境下下越来越越凸现其其作为企企业生存存和发展展的根本本价值，是公司司的重要要资源和和核心财财富之一一，因此此，势必必需要对对流程进进行持续续的管理理与提升升，达到到与战略略和商业业发展同同步。企业规模模较小时时，流程程管理的的迫切度度并不高高。因为为：战略和商商业

17、模式式不稳定定。以经验、责任心心代替流流程，没没有纸面面的流程程。比流程更更重要，成败的的背后是是个人。靠相互适适应、长长期默契契进行协协调。而在企业业规模发发展和壮壮大过程程中，则则普遍存存在管理理困境。“部门墙墙”变厚，关注各各自孤立立的活动动，只关关注上司司的感觉觉，只关关注自己己局部的的效率。管理层级级多，需需要的协协调多，垂直权权力达不不到的地地方或权权力交界界的地方方总是出出问题。分工协作作导致相相互联系系与相互互依赖越越来越紧紧密。相互联系系并非一一目了然然，更多多是间接接的、滞滞后的、不易感感知的。相互联系系的隐形形导致流流程的模模糊，导导致问题题隐形。就事论事事，导致致问题重

18、重复发生生和不断断忙于救救火。头痛医头头，导致致无法解解决系统统结构层层面的问问题，即即流程/活动之之间的界界面、接接口与衔衔接。原因在于于我们看看待企业业运作的的视角不不够准确确。流程隐藏藏在职能能性的架架构后面面，难以以观察。沉醉于权权力结构构模式的的优越感感中，脱脱离了让让业务更更畅通的的根本目目的，而而在事件件的背后后总有权权力碰撞撞的影子子。人们局限限于职能能视野，难以观观察全过过程和跨跨部门间间的流程程。不同的人人对同一一流程的的认识可可能完全全不同，难以达达成共识识(范围围、角色色、活动动)和相相互支持持。因此，我我们需要要通过流流程建设设打造规规范的例例行业务务运作平平台。通过

19、流程程建设可可以将管管理平台台逐渐从从依靠经经验、权权力转移移到依靠靠体系、制度。流程要解解决900以上上的例行行业务运运作，并并高效管管理，是是企业做做大做强强的必经经之路。提升流程程水平，使之与与战略和和业务发发展同步步或超前前引导，如图11-6所所示。图1-66 流流程管理理需要与与业务发发展同步步加强企业业流程能能力建设设，从系系统层面面全面提提升企业业绩效。通过流程程建设打打通公司司的流程程价值链链，建立立围绕客客户需求求的端到到端的流流程。流程是实实现商业业模式的的核心载载体，企企业需要要打造以以客户为为导向的的端到端端的流程程价值链链，以有有效整合合内部资资源，支支持战略略实现。

20、流程是企企业管理理体系的的关键模模块，随随着企业业的成长长，需要要不断提提升流程程成熟度度，把例例外变成成例行、把经验验教训总总结到流流程中去去，支持持企业做做大做强强。从“流程程的视角角来理解解管理”的逻辑辑就是：企业的的使命是是为顾客客创造价价值；为为顾客创创造价值值的是企企业的流流程；企企业的成成功来自自于优异异的流程程运营；优异的的流程运运营需要要有优异异的流程程管理。综上所述述，实施施流程管管理的根根本目的的，是简简化与完完善公司司的业务务流程体体系，使使之更敏敏捷地响响应顾客客需求，扩大例例行管理理，减少少例外管管理，提提高效率率，堵塞塞漏洞。1.3 企业业流程管管理的简简明方法法

21、论模型型一个组织织想要应应用流程程管理这这种管理理理念，首先就就需要进进行一些些发现核核心流程程、改进进核心流流程的工工作。从从方法论论上来看看，这些些工作与与BPRR 的一一些方法法论有异异曲同工工之处。图1-7表表示了组组织在应应用流程程管理的的初始阶阶段的一一些步骤骤，从中中我们可可以很清清楚地看看到这一一方法论论的特点点。流程程管理方方法论是是一种循循环的、可持续续的方法法论，这这一点也也很好地地符合了了流程管管理持续续性的要要求。也也就是说说，流程程管理不不是一步步到位的的，需要要不断地地进行循循环、反反复，才才能始终终保证企企业的业业务流程程是卓越越流程，才能保保持企业业的核心心竞

22、争力力。图1-77 流流程管理理的方法法论模型型图1.4 流程程化管理理的组织织结构1.4.1 流程型型组织组织要想想实现以以顾客为为中心的的宗旨，在变革革的环境境中成长长，在激激烈的竞竞争中获获胜，必必须开展展组织形形态的创创新，跳跳出狭隘隘的对单单个业务务、产品品、部门门的思路路，不再再仅仅从从职能的的角度去去看待组组织，而是应应用分析析工具流程程，从流流程角度度去分析析作为一一个投入入产出系系统的组组织。组组织内部部由若干干交错的的流程构构成，实实行业务务流程重重组，打打破金字字塔状的的组织结结构，以以作业流流程为中中心，实实现企业业内部上上下左右右的有效效沟通，便于企企业员工工参与企企

23、业管理理，使企企业能适适应信息息社会的的高效率率和快节节奏，具具有较强强的应变变能力和和较大的的灵活性性。因而而通过优优化流程程来优化化组织形形态是一种可可行途径径。我们将流流程型组组织定义义为以组组织的各各种流程程为基础础来设置置部门，决定人人员的分分工，在在此基础础上建立立和完善善组织的的各项机机能。流流程型组组织是以以流程为为核心的的扁平化化组织。1. 流流程型组组织的基基本特点点流程型组组织与其其他组织织结构相相比，具具有下面面一些特特点：组织结构构围绕核核心流程程建立，而非部部门职能能。从管理层层次、管管理幅度度来讲，流程型型组织的的管理幅幅度宽，管理层层次少，呈现“扁平化化”趋势。

24、基本工作作单位为为行使某某流程职职能的团团队。从专业化化程度来来讲，其其流程横横贯不同同部门，流程团团队是由由不同专专业的人人组成，团队中中的专业业化分工工明确，团队与与团队之之间没有有明显的的专业化化区别。从地区分分布来看看，流程程型组织织更能适适合于地地区分布布广的情情况。从集权程程度来讲讲，流程程型组织织是一种种既分权权又集权权的方式式。各个个流程有有专门团团队负责责，减轻轻了高层层管理者者的工作作负担，这就是是分权；核心流流程贯穿穿于不同同的子公公司/事事业部的的相同部部门，借借助信息息平台进进行统一一采购、财务结结算等控控制，这这就是集集权。经经过流程程型组织织改造，组织借借助数据据

25、库、远远程通信信网络以以及标准准处理系系统等信信息技术术，可以以在保持持分权的的灵活优优势的同同时，获获得集权权结构的的规模效效应。从规范化化程度来来讲，流流程型组组织是一一种能够够应对非非程序化化任务的的柔性组组织结构构，比较较适应变变化的环环境。从制度化化程度来来讲，流流程型组组织强调调对流程程的关键键节点的的监控，过程记记录和书书面报告告的要求求比较高高。从人员结结构来讲讲，流程程型组织织更能适适应知识识型员工工的需求求。组织以客客户为导导向，绩绩效主要要关注整整体输出出。2. 流流程型组组织的基基本模型型流程型组组织的基基本模型型，如图图1-88所示。图1-88 流程程型组织织的基本本

26、模型1.4.2 传统组组织VSS流程型型组织像IBMM等大公公司已经经将流程程管理作作为公司司业绩提提升项目目的核心心主题。流程管管理除了了能提升升单个流流程的绩绩效，也也已经成成为了一一种重要要的企业业运作和和管理的的手段。传统的的企业管管理模式式注重的的是组织织结构和和管理的的角色，对流程程漠不关关心，因因此，表表现为以以职能为为中心的的组织形形式。然然而，随随着流程程管理理理念的日日益发展展，现代代的管理理模式将将把中心心投向对对流程的的支持。在这种种新的管管理模式式下，人人们将工工作在团团队中，而非原原来的职职能部门门中，他他们将向向最终的的结果负负责，而而非向上上司或活活动负责责。管

27、理理人员更更像是导导师，而而非原来来的类似似监工的的角色。慢慢地地，进行行流程管管理的企企业最终终将转变变成流程程型组织织，这种种组织将将更好地地围绕流流程进行行管理并并更好地地以客户户为中心心进行服服务。表表1-11是Micchaeel HHammmer博博士所诠诠释的传传统组织织和流程程型组织织的对比比。表1-11 传传统组织织和流程程型组织织的对比比传 统 组 织织流程型组组织组织轴心心职能流程工作单位位部门团队工作描述述狭窄广阔衡量标准准狭窄由始至终终焦点上司客户报酬基于活动动基于结果果管理者角角色监工导师关键任务务部门经理理流程负责责人变化冲突导向向合作导向向1.4.3 流程型型组织

28、的的产生流程型组组织的产产生不是是偶然的的，促使使它产生生的驱动动力来自自于三个个方面：第一个个方面是是组织外外部的环环境发生生了变化化，全球球经济一一体化，技术更更新快，顾客需需求多样样化，这这些外部部的变化化都推动动着组织织的改变变；第二个方面是是组织内内部的驱驱动力，机构臃臃肿，部部门之间间互相推推诿，存存在“部门墙墙”，顾客客等待时时间长，服务质质量差；第三个个方面是是管理理理论的发发展，流流程再造造、价值值链、核核心竞争争力等理理论为流流程型组组织的诞诞生提供供了丰厚厚的理论论滋养。1.4.4 流程型型组织的的建立在实践中中，如何何创建一一个流程程型组织织，梅绍绍组和JJameesT

29、.C.TTengg在流流程再造造一书书中提出出了建立立流程型型组织的的四步法法。第一，要要想达到到组织生生存、发发展和壮大的的目的，需要树树立组织织独特的的核心竞竞争力，就必须须找出为为组织创创造核心心竞争力力的核心心流程。第二，要要对核心心流程进进行规范范或者再再造，提提高它的的运作效效率。第三，必必须设定定负责流流程全程程运转的的流程团团队，使使顾客可可以享受受到“一站式式”的全面面服务。第四，有有相应的的考核体体系来激激励组织织成员，提倡协协作的组组织文化化，提倡倡以顾客客为中心心、全心全全意为顾顾客服务务的理念念。由此，我我们可以以从理论论上推断断出建立立一个流流程型组组织的步步骤：界

30、界定核心心流程、优化流流程、建建立流程程团队、完善考考评体系系。这里要特特别谈到到完善考考评体系系。完善的的绩效考考评制度度是对组组织成员员进行奖奖惩的依依据，是是引导和和指示员员工行为为的标尺尺。在流流程及组组织从一一种形态态向另一一种形态态转变的的过程中中，许多多组织成成员都持持怀疑和和观望的的态度，考评体体系的重重要作用用就更加加明显了了。对于于符合新新组织文文化和结结构功能能要求的的行为，考评体体系是一一种正激激励，有有助于巩巩固正确确行为。流程型型组织的的考评体体系必须须以流程程的结果果来衡量量成员的的工作业业绩，鼓鼓励以顾顾客为中中心，倡倡导协作作文化。1. 建建立流程程型组织织应

31、注意意的问题题流程型组组织能够够有效地地帮助组组织树立立协作精精神，持持续改进进流程，提高顾顾客满意意度。但但是流程程型组织织也有局局限性，建立立流程型型组织的的充要条条件是企企业内部部的流程程明确，环节清清晰。只只有具备备这一条条件，企企业才有有可能重重组企业业的业务务流程，建立以以顾客为为中心的的流程型型组织。(1) 遵循循循序渐进进的原则则建立一个个良好的的信息工工作平台台。利用用IT手手段建立立信息共共享平台台，实现现信息从从以往的的纵向传传播转向向纵横向向的结合合传播，以信息为为动力实实现企业业资源的的整合。要实现企企业管理理思想的的转变。必须树树立具有有个性的的管理思思想，打打破以

32、往往条块分分割的职职能管理理思想，实现整整体流程程的再造造和管理理。具备系统统的观点点，把握握整体流流程的最最优化原原则。企企业在流流程再造造的过程程中，必必须追求求企业整整体流程程最优化化，而不是要要求每个个环节都都是最优优的。充分发挥挥个人在在群体中中的主观观能动性性的原则则。企业业应该充充分调动动员工的的积极性性支持企企业的变变革。(2) 吸纳全全体组织织成员的的参与企业往往往会聘请请外部的的咨询人人员，利利用其丰丰富的专专业知识识和客观观公正的的立场来来设计和和推动方方案实施施。但是是最好的的办法是是吸纳全全体组织织成员参参与变革革，以获获得大多多数人的的支持，减少抵抵制，使使员工自自

33、觉地改改变工作作方式、行为规规范和价价值观。(3) 权变选选择转型型方案在组织比比较保守守的情况况下，组组织的变变革往往往是因为为外界环环境发生生了巨大大变化，迫使组组织不得得不采取取相应的的措施来来进行改改进，此此时的变变革方式式往往是是被动应应变式、强制式式、自上上而下。反之，一个忧忧患意识识很强的的组织，其变革革方式往往往是主主动思变变式、民主式式等。企企业应该该根据组组织的战战略和所所处的组组织发展展阶段等等实际情情况，选选择最适适宜的组组织转型型方案。1.5 业务务流程VVS企业业组织结结构1.5.1 究竟应该该以业务务流程为为主导还还是仍以以组织结结构为中中心1. 以以组织结结构为

34、中中心所面面临的主主要问题题传统的劳劳动分工工理论将将企业管管理划分分为一个个个职能能部门，业务流流程被分分割成各各种简单单的任务务，并根根据任务务组成各各个职能能管理部部门，经经理们将将精力集集中于本本部门个个别任务务效率的的提高上上，而忽忽视了企企业整体体目标，对企业业发展战战略和快快速变化化的竞争争环境无无法形成成有效支支撑。2. 以以业务流流程为主主导的运运作思路路强调管理理要面向向业务流流程，对对业务流流程的管管理以产产出(或或服务)和顾客客为中心心，将决决策点定定位于业业务流程程执行的的地方。它强调调整体和和全局最最优而不不是单个个环节或或作业任任务的最最优。根根据业务务流程管管理

35、与协协调的要要求设立立部门，通过在在流程中中建立控控制程序序来尽量量压缩管管理层次次，最大大限度地地发挥每每个人的的工作潜潜能与责责任心，流程与与流程之之间则强强调人与与人之间间的合作作精神。3.业务务流程与与企业组组织结构构的相关关性因为在传传统的以职能能组织为为中心的的管理模模式下，组织的的存在反反映了企企业天生生对控制制、权力力的需要要和追求求，如果果没有组组织，控控制和权权力就失失去了最最为有效效的载体体。对于于企业的的普通员员工而言言，一方方面被组组织所控控制、管管理，另另一方面面组织的的存在也也为其提供供了安全全的保障障。比如如在国有有企业，哪怕机机构重叠叠、人浮浮于事、效率低低下

36、是人人所共知知的事实实，大家家都在组组织的庇庇护下相相安无事事，混一一点糊口口的工资资。从个个人角度度而言，组组织存在在的最重重要的意义是是给所有有人提供供了心理理和实质质上的安安全感。而流程程隐蔽在在臃肿的的组织结结构背后后，流程程运作复复杂、效效率低下下、顾客客抱怨等等问题层层出不穷穷。意识识到这个个问题，很多公公司已开开始强调调要关注注业务流流程，但但是，如如果仅仅仅是关注注，而把把重点仍仍放在组组织上，就会使使我们太太接近于于“树”，而必必然忘记记了“森林”。当把把企业战战略目标标分解到到各个部部门考核核指标KKPI、个人KKPI的的时候，不可避避免地产生各各人自扫扫门前雪雪的情况况，

37、当个个人目标标与企业业目标产产生矛盾盾的时候候，大部部分人关关注于能能够控制制的范围围，而不不是自己己不可控控制的企企业目标标。这种种关注于于部门的的KPII分解具具有计划划经济的的味道，必然无无法满足足企业经经营目标标的实现现，而当当我们以以流程作作为管理理的重点点时，则则容易做做到关注注整体而而非局部部。4. 企企业存在在的目的的，对外外而言是是创造社社会价值值，对内内是产生生利润组织架构构只有合合理和不不合理之之分，同同样的组组织架构构其运作作结果可可能会有有天壤之之别，但但同样的的流程应应该产生生相似的的结果。例如，某个企企业的营营销过程程每次差差异很大大，也许并并没有写写在纸上上的流

38、程程，但实实际上每每一次成成功的营营销经常常有精心心设计的的流程，比如说说拜访客客户的过过程、送礼的的时机等等。这些些流程只只可意会会难以言言传，笼笼统归结结为组织织的能力力不失为为降低难难度、简化管管理的好好方法。但是，我们应应该认识识到，营营销业绩绩的创造造是源于于营销人人员执行行了一定定的流程程。5. 分分析两种种特例企业只有有组织结结构(包包括职位位)会怎怎么样？只有流流程而没没有组织织结构会会怎么样样？前一种状状况的结结果我们们已经看看到了，过去的的国有企企业可以以说大部部分都是是这样的的典范。后一种种情况会会怎么样样呢？对对于小企企业显然然没什么么问题，总经理理对企业业级流程程负责

39、，考核各各个流程程的运作作状况。原来的的副总经经理可以以负责业业务级的的流程，他无需需对总经经理负责责，只要要对企业业级流程程做出应有有的承诺诺和保证证就行了了，他的的下属也也这样，即使是是秘书这这样的角角色，也也可以设设计为在在需要时时(定时时或事件件触发)提供对对流程的的支持服服务，而而没有必必要一定定是服务务于某个个人或部部门的职职位。很很显然，这样的的“全流程程型”组织会会有更明明确、有有效的目目标，更更高的效效率，不不断改善善的可能能，对比比职能型型组织有有很大的的优势。当然，这样的的企业对对管理能能力的要要求绝非非一般企企业可以以做到，所以，组织在在相当长长时间会会存在，作为流流程

40、一时时无法实实现目的的的补充充和缓冲冲。因此，我我们认为：组织的产产生往往往不是企企业理性性选择的的结果。静态的组组织不产产生任何何价值，只能通通过流程程创造价价值。企业的竞竞争力体体现在流流程上，而不是是组织上上。组织的设设计应该该符合流流程的需需要，反反过来就就不成立立。企业经营营业绩的的实现是是通过业业务流程程来实现现的，组组织没有有直接的的贡献。以上就是是“应该以以业务流流程为主主导还是是仍以组组织结构构为中心心”这一问问题的答答案。1.5.2 管理咨咨询项目目实践在我们所所知的管管理咨询询项目中中，有些些企业为为了提高高组织的的市场竞竞争力，大胆实实践了以以流程改改进与优优化为中中心

41、的组组织创新新，具体体的做法法如下。1. 对对业务流流程本身身进行调调整与优优化(1) 对业务务流程本本身的调调整整合：将将分工理理论指导导下形成成的复杂杂流程进进行归并并，使复复杂流程程简单化化。分散：将将某一专专业职能能分散到到相关专专业中去去，取消消原有的的专业活活动。删除：是是指尽可可能精简简不创造造价值或或者投入入产出比比偏小的的事项。重调整：是利用用并行工工程将串串行的事事项关系系转变为为并行的的事项。通过上述述四种具具体办法法提高流流程的运运作效率率。流程本身身的分析析和调整整是一项项非常基基础性的的工作，它不仅仅是组织织创新的的起点，同时也也有利于于改善企企业的基基础管理理工作

42、。例如，我们在在为某企企业实施施ERPP的过程程中共清清理、规规范和优优化了778个业业务流程程，改变变了原有有的工作作方式或或者不规规范的习习惯。(2)业业务流程程的延伸伸传统组织织中，流流程被人人为地割割裂。与与外部利利益相关关者之间间的联结结被忽视视，特别别是与供供货商、销售商商、顾客客的联系系，事实上上他们也也是价值值链的有有机构成成。流程程调整或或优化之之后，组组织条块块分割的的状态就就被打破破。如我我们在为为某企业业实施流流程调整整与优化化后，将供货货商、销售售商和顾顾客均纳纳入企业业的核心心流程中中，将企业的的业务流流程延伸伸到供货货商、销销售商和和顾客那那里，企企业可以以从供货

43、货商、经经销商和和顾客那那里得到到有用的的信息，如市场场需求和和材料供供给等。(3)业业务流程程实现方方式的转转变(流流程的信信息化)信息技术术为业务务流程的的改进与与提升提提供了强强有力的的手段，信息技技术与业业务流程程之间是是一种互互动关系系，两者有机机结合才才能产生生最佳的的效果。我们在在为某企企业进行行业务流流程改进进与优化化的过程程就借助助了已搭搭建的信信息化平平台。2. 组组织结构构之间的的流程改改进这是指发发生在两两个企业业之间的的流程再再造，一一般多为为与供货货商和合合作厂商商之间的的流程再再造。通通过组织织之间的的流程再再造，企企业与供供货商或或合作商商之间就就会像一一个公司

44、司一样运运转，简简化工作作流程，与其供供货商之之间也能能够实现现良好的的信息互互动，保保证了供供货及时时率。3. 部部门、岗岗位职能能的调整整在传统组组织中，职能部部门更多多的是发发挥指导导和监督督作用。在流程程改进之之后，明明确了各各部门在在价值创创造中的地位位和作用用，树立立了以“顾客”为中心心的指导导思想，部门的的职能将将更主要要是提供供服务。4. 建建立合理理的绩效效考核激激励机制制流程调整整之后，组织中中的部门门、岗位位及其职职能职责责均发生生了变化化，相应应的绩效效考核激激励办法法也需要要创新。这套绩绩效考核核激励机机制要能能调动每每个部门门、岗位位和个人人的积极极性，既既要有利利

45、于提高高单个业业务流程程的效率率和效益益，又要要有利于于保证整整体流程程的顺畅畅运行。绩效考考核的重重点应该该是流程程的KPPI而不不是组织织的KPPI，并并以此推推动流程程的持续续性改进进，使企企业获取取或创造造更多的的价值。1.6 业务务流程管管理与其其他绩效效提升项项目的关关系企业为了了提升自自身的绩绩效，开开发、应应用了许许多与绩绩效提升升有关的的项目，例如EERP、CRMM、供应应链管理理、质量量管理等等。然而而流程管管理除了了可以直直接推动动绩效的的提升，还为这这些与绩绩效提升升有关的的项目的的整合提提供了很很好的框框架和依依据。一一些绩效效提升的的项目是是基于技技术应用用的，如如

46、ERPP、CRMM等，其其核心是是建立新新的绩效效评估体体系。但但是，如如果我们们仔细地地分析这这些项目目，就会会发现一一个无可可争辩的的事实，它们都都关注一一个主题题：业务务流程。业务流流程几乎乎成为所所有的绩绩效提升升项目所所面临的的最大的的问题，要想绩绩效提升升项目得得到很好好的效果果，就必必须对业业务流程程进行改改进或创创新。流流程管理理与其他他绩效提提升项目目的关系系可以用用图1-9来表表示。图1-99 流流程管理理与其他他绩效提提升项目目的关系系1. 流流程管理理与ERRP的关关系从技术的的角度上上看，EERP系系统是一一种拥有有共享数数据库和和便捷工工作界面面的应用用软件的的集合

47、。在实际际应用中中，由于于ERPP系统中中各个组组件都是是高度整整合的，因此，ERPP系统是是一种支支持端对对端的业业务流程程的工具具。如果果一个企企业在没没有清楚楚地描述述出流程程的基础础上就上上ERPP系统，ERPP最终必必然会崩崩溃。一一个ERRP 项项目的成成功实施施，首先先应该做做的就是是创建卓卓越的业业务流程程，然后后才是安安装ERRP 软软件来支支持这些些流程。2. 流流程管理理与供应应链管理理的关系系供应链实实际上就就是一个个跨企业业的业务务流程。供应链链管理的的最终目目标也是是使自己己的顾客客满意，因此，供应链链管理从从本质上上看就是是一种流流程管理理，只不不过我们们通常所所

48、提的流流程管理理都是针针对组织织内部的的流程而而言的。随着网网络技术术的迅猛猛发展，虚拟组组织会不不断地涌涌现，流流程管理理的外延延也必将将不断扩扩大。3. 流流程管理理与电子子商务的的关系电子商务务的本质质是通过过电子的的手段使使公司以以外的第第三方(客户及及供应商商)能够够进入公公司的系系统，公公司的业业务流程程将它们们整合起起来。如如果在一一个表现现不佳的的业务流流程的前前端放上上一个网网站，只只能使别别人更加加认识到到这个流流程是多多么的不不佳。只只有通过过流程管管理，使使流程变变得表现现优秀，才能使使整合进进流程的的供应商商和客户户对公司司业绩的的进步发发挥更大大的作用用。4. 结结

49、论毫无疑问问，在这这个以客客户为中中心的竞竞争环境境下，流流程，特特别是卓卓越的业业务流程程已经成成为企业业的一种种很重要要的竞争争力。从从上面介介绍的流流程管理理的概念念来看，流程管管理是适适应企业业现实需需求的，以业务务流程为为核心的的管理理理念。与与比较激激进的EERP管管理思想想相比较较，流程程管理无无疑更具具有实用用性。从从实践中中，我们们可以看看到，流流程管理理的管理理思想已已经开始始在一些些企业发发挥着巨巨大的作作用，可可以预计计，流程程管理将将成为221世纪纪一种主主流的管管理思想想。1.7 企业业流程成成熟度我们的流流程处于于什么等等级？大多数国国内企业业都有一一个普遍遍特点

50、，许多业业务管理理人员不不能将流流程说清清楚。比比如，与与他工作作有紧密密关系的的流程究究竟有哪哪些，这这些流程程是如何何运作的的。甚至至针对同同一个流流程，不不同的人人员说出出来都不不一样。比如，对于流流程的客客户是谁谁、流程程的起点点和终点点在哪里里、流程程中涉及及的角色色和活动动等问题题，答案案都不一一样。这这一点非非常有趣趣，大家家每天都都在自己己的岗位位上忙碌碌着，但但没有人人会去思思考，我我们是如如何协同同工作的的。APQCC(美国国生产率率与质量量协会)的一份份资料显显示，企企业流程程的成熟熟度可以以分为五五个等级级，如图图1-110所示示。图1-110 APQQC流程程能力成成

51、熟度模模型经验级 当企企业规模模比较小小时，对对流程需需求的急急迫度并并不高，这个阶阶段首先先要解决决产品和和市场的的问题，商业模模式还不不稳定，需要经经过市场场运作来来修正，所以，往往是是个人英英雄主义义比较突突出。职能级 很多多企业初初具规模模后，并并没有意意识到流流程建设设的重要要性。目目前，国国内至少少99的的企业的的流程管管理严重重滞后于于业务，长期停停留在经经验级、职能级级。很多多企业都都通过了了ISOO90000认证证，有的的是大中中型企业业，有的的是已经经初具规规模的中中小企业业，在商商业模式式上有了了一定的的稳定性性，但在在流程成成熟度方方面却仍仍处于模模型中的的第二等等级，

52、也也就是职职能和经经验驱动动业务运运作。这些企业业的普遍遍特点是是，每个个部门根根据职能能负责设设计自己己的流程程，所以以，大多多数流程程只是部部门内部部的流程程，众多多跨部门门的流程程描述不不清楚，也就是是说，流流程没有有形成端端到端的的闭环。所以很很多部门门经理都都在抱怨怨跨部门门接口的的问题太太多，但但就是没没有人对对全流程程负责。在这个个阶段，还面临临一个比比较大的的文化问问题，就就是“部门墙墙”太厚，并且流流程执行行意识淡淡薄，流流程文件件和执行行严重脱脱节。规范级 国内内真正达达到流程程成熟度度三级(规范级级)及三三级以上上的企业业非常少少，部分分通过CCMM及及CMMMI认证证的

53、软件件企业可可能在局局部流程程(软件件实现流流程)上上做到了了，但并并不表明明整个企企业的流流程都已已做到。印度软件件企业的的流程成成熟度普普遍比较较高，有有一家通通过CMMMI五五级认证证的软件件公司，人员流流动率高高达20以以上，但但公司开开发项目目的进度度和质量量都能达达到既定定目标，偏差率率很低，文档还还很齐全全，让人人感到惊惊叹。这这一点恰恰恰是我我们大多多数国内内企业的的通病，由于缺缺少对流流程能力力的培养养，所以以，往往往人员一一旦变动动，经验验和教训训也带走走了，真真正有价价值的都都没有留留下，留留下的可可能只是是等待折折旧的有有形资产产。所以以，新人人来了以以后往往往又要重重新开始始构建自自己的流流程，如如果不解解决这个个问题，又如何何形成我我们的流流程能力力呢？想想想我们们的业务务模式和和实践经经验不能能通过流流程固化化下来，并不断断进行自自我改善善，这是是一件多多么可怕怕的事啊啊！ 当我们的的企业忽忽略了流流程管理理的职能能，我们们就得时时时忍受受官僚作作风、部部门本位位主义带带来的低低效率和和高成本本。在这这个充满满竞争的的市场环环境中，我们一一定会失失去客户户。因为为客户最最终