北京公交房地产公司业绩合同管理办法

1、fillin请输入文件封面标题fillin请输入文件封面标题fillin请输入文件封面标题北京公交交房地产产开发有有限责任任公司业绩合同同管理办办法fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接确定北大纵横横管理咨咨询公司司fillin封面显示日期：月日(大写)二三三年七月月目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc38255355 第一章总总则 PAGEREF _Toc38255355 h 2 HYPERLINK l _Toc38255356 第二章业业绩合同同的制定定 PAGEREF _Toc38255356 h 3 HYPERLINK l _Toc38255357

2、 第三章业业绩合同同的签订订 PAGEREF _Toc38255357 h 7 HYPERLINK l _Toc38255358 第四章业业绩合同同过程控控制 PAGEREF _Toc38255358 h 8 HYPERLINK l _Toc38255359 第五章绩绩效评定办办法 PAGEREF _Toc38255359 h 9 HYPERLINK l _Toc38255360 第六章业业绩考核核后续管管理工作作 PAGEREF _Toc38255360 h 10 HYPERLINK l _Toc38255361 第七章附附则 PAGEREF _Toc38255361 h 11 HYPERL

3、INK l _Toc38255362 附件一：业绩合合同制订订流程 PAGEREF _Toc38255362 h 112 HYPERLINK l _Toc38255363 附件二：公司业业绩合同同 PAGEREF _Toc38255363 h 12总 则则目的为保证战战略的顺顺利实施施，以合合同的方方式体现现业绩考考核的严严肃性，使公司司高层管管理者集集中精力力做好各各自职责责范围内内的工作作，特制制定本办办法。业绩合同同适用范范围业绩合同同签订对对象（受受约人）主要是是公司高高管人员员。业绩绩合同受受约人可可按自身身的业绩绩合同分分解成下下属人员员的关键键业绩指指标，以以督促、考核下下属人员

4、员，保证证业绩合合同的实实现。业绩合同同的期限限业绩合同同的有效效期为一一年，具具体签订订日期根根据公司司的经营营周期、会计核核算等特特点确定定，通常常情况下下业绩合合同的有有效期可可以设为为每年一一月一日日至十二二月三十十一日止止。在有有效期结结束前，通过新新一轮业业绩目标标谈判签签订下一一年的业业绩合同同。业绩合同同的效力力业绩合同同一旦被被签署就就具有约约束力，在有效效期内不不得擅自自更改。如遇到到对公司司经营影影响重大大、不可可抗拒的的情况时时（如自自然灾害害或外部部环境的的巨大改改变），经合同同双方协协商，经经理办公公会批准准，可以以酌情予予以调整整。业绩合同同的制定定业绩合同同的作

5、用用业绩合合同作为为绩效管管理的有有效手段段，有助助于：提高公司司内部管管理的透透明度，有利于于对业绩绩进行监监督和及及时反馈馈。将个人对对业绩负负责的做做法制度度化。业绩合同同的设计计原则以价值为为驱动：建立以以价值创创造为核核心的企企业文化化；以岗位职职责为基基础：全全面体现现各岗位位关键业业绩成果果，充分分反映岗岗位特色色。与战略密密切结合合：充分分体现公公司发展展战略方方向和目目标，业业绩指标标及其权权重的设设定以公公司战略略为依据据。公平一致致性：上上下级进进行开放放、充分分的沟通通，对业业绩合同同产生认认同。业绩合同同核心内内容业绩合同同主要包包括四个个部分：关键业绩绩指标类类别关

6、键业绩绩指标指标权重重指标量化化目标关键业绩绩指标类类别关键业绩绩指标分分为三类类：效益类：体现公公司价值值创造的的直接财财务指标标，全面面衡量创创造价值值的能力力，典型型的效益益类指标标包括三三类：资产盈利利效率指指标，如如投资资资本回报报率现金获利利能力指指标，如如自由现现金流盈利水平平指标，如净利利润、息息税前利利润营运类：是实现现公司价价值增长长的重要要营运结结果与控控制变量量，体现现为完成成战略及及财务目目标运用用营运杠杠杆的能能力，包包括七类类：收入管理理指标，如销售售额成本费用用控制指指标，如如生产成成本、管管理费用用投资支出出控制指指标，如如投资资资本支出出营运资本本管理指指标

7、，如如营运资资本周转转期进度管理理指标，如项目目计划完完成率质量管理理指标，如合格格率、客客户投诉诉次数、客户满满意度安全管理理指标，如特大大事故次次数组织类：是实现现积极健健康的工工作环境境与公司司文化的的人员管管理指标标，体现现推动公公司价值值观建立立与人员员组织竞竞争力的的能力，包括三三类：岗位设置置与聘用用指标，如员工工总数、减员数数量员工士气气指标，如员工工满意度度人才发展展指标，如优秀秀人才流流失率关键业绩绩指标的的设定关键业绩绩指标的的界定范范围关键业绩绩指标是是对公司司战略目目标的分分解，随随公司战战略的演演化而被被调整、修正；关键业绩绩指标是是能有效效反映关关键业绩绩驱动因因

8、素变化化的衡量量参数；关键业绩绩指标是是对重点点经营行行动的反反映，而而不是对对所有操操作过程程的反映映。关键业绩绩指标的的作用使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况；使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行行动；有力推动动公司战战略的执执行；为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通提供供客观基基础；使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的经经营方面面。关键业绩绩指标的的选择原原则指标应是是所衡量量的重要要驱动因因素，并并与有关关单位的的使命/活动的的战略方方向一致致；指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，可量量化分析析；受约人应应有能力力影

9、响指指标，并并改进业业绩；指标必须须有明确确的计算算方法和和数据来来源；尽可能使使用财务务报表中中已存在在的项目目来设计计关键业业绩指标标。关键业绩绩指标的的选择方方法效益类指指标选择择方法：投资资本本回报率率是公司司创造价价值能力力的根本本衡量，适用于于对损益益结果有有重大影影响的经经营管理理人员。营运类指指标选择择方法：营运类类指标反反映岗位位独特的的工作成成果，应应尽量体体现出主主要年度度目标，数量不不应过多多。组织类指指标选择择方法：员工满意意度能体体现对公公司策略略、文化化和机制制的认同同，可分分别考察察公司的的员工满满意度和和员工对对各部门门的协作作满意度度。关键业绩绩指标的的权重

10、对关键业业绩指标标权重的的设计有有以下要要求：对公司战战略重要要性高的的指标权权重大；受约人影影响直接接且显著著的指标标权重大大；综合性强强的指标标权重大大；权重分配配在同级级别、同同类型岗岗位之间间应具有有一致性性，同时时兼顾每每个岗位位的独特特性，具具有一定定的浮动动范围。典型通通用指标标，如部部门管理理费用、员工满满意度所所占权重重应保持持统一；每一项指指标的权权重一般般不小于于5，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，指标之之间的权权重差异异最好控控制在55以上上。关键业绩绩指标的的目标值值确定关键键业绩指指标的目目标值，应遵循循以下原原则：具有足够

11、够的挑战战性，预预计只有有少数人人能全部部达标，大多数数人只能能重点实实现其中中部分指指标；综合考察察多方面面的信息息依据，如历史史业绩、对未来来发展的的预测、同行业业竞争对对手的业业绩等；发约人和和受约人人共同商商讨而最最终决定定，当双双方对目目标设定定无法达达成一致致时，发发约人具具有最终终的决定定权；目标一经经设定，原则上上不再轻轻易改变变。业绩合同同的签订订业绩合同同制订流流程见 HYPERLINK l 附附件一 附件一。每年十二二月上旬旬，董事事会/总总经理根根据公司司下年度度经营计计划，对对公司整整体目标标进行分分解，提提出各直直接下级级关键业业绩指标标的定义义、计分分方式、目标值

12、值和权重重等初步步方案。每年十二二月中旬旬，各高高管人员员对业绩绩合同的的初步方方案确认认、修正正并进行行反馈。每年十二二月下旬旬，人力力资源部部编制业业绩合同同初稿（详见 HYPERLINK l 附附件二 附件二）。每年十二二月下旬旬，总经经理根据据考核管管理委员员会建议议提出业业绩考核核办法，人力资资源部负负责组织织实施。每年一月月份，人人力资源源部组织织业绩合合同双方方讨论。董事会会(发约约人)与与总经理理（受约约人）、总经理理(发约约人)与与公司其其他高管管人员（受约人人）分别别就合同同条款进进行面对对面协商商，达成成共识并并签署合合同。人力资源源部组织织业绩合合同的协协商签订订工作，

13、并负责责合同备备案。业绩合同同过程控控制季度跟踪踪业绩合合同完成成情况人力资源源部每季季度向财财务部、各部门门搜集数数据，采采集业绩绩合同中中量化指指标的季季度完成成数据，对完成成情况与与分配到到各季度度的目标标值进行行比较；人力资源源部向公公司考核核管理委委员会通通报本季季度业绩绩完成情情况。阶段业绩绩汇报阶段业绩绩汇报有有利于业业绩合同同双方总总结和回回顾合同同目标完完成情况况，提出出改进措措施。每季度结结束后，业绩合合同受约约人向发发约人汇汇报业绩绩合同完完成情况况。业绩指标标目标值值的调整整当阶段实实际业绩绩明显高高于或低低于合同同预期目目标时，业绩合合同受约约人需详详细陈述述导致偏偏

14、差的原原因。如如属于外外部环境境的重大大变化或或自然灾灾害等不不可抗力力原因，人力资资源部在在进行充充分调查查的基础础上，预预测外部部环境变变化的趋趋势，及及时提出出业绩目目标的调调整意见见，报总总经理。发约人听听取受约约人的汇汇报后，分析导导致偏差差的原因因，审议议业绩目目标调整整意见。经发约约人批准准后，人人力资源源部调整整受约人人的业绩绩目标，组织签签约，双双方重新新签订业业绩合同同附件并并备案。业绩改进进计划当阶段实实际业绩绩低于预预期目标标，不属属于外部部原因时时，发约约人与受受约人共共同分析析产生偏偏差的原原因，协协商提出出业绩改改进计划划和具体体实施方方案。发约人听听取汇报报后，

15、审审批业绩绩改进计计划和具具体实施施方案。发约人指指导、跟跟踪受约约人业绩绩改进计计划的落落实情况况，监督督业绩改改进效果果。绩效评定定办法每年一月月上旬对对业绩合合同进行行考核，比较全全年实际际业绩与与全年业业绩合同同目标差差异，业业绩合同同总分作作为受约约人浮动动薪酬与与非物质质性奖惩惩的依据据。业绩合同同数据收收集财务部负负责收集集、核实实全年财财务数据据（投资资回报率率、利润润、现金金流量、销售收收入、成成本、管管理费用用等），报人力力资源部部；人力力资源部部等部门门负责收收集、核核实各自自主管领领域内的的数据（市场占占有率、品牌知知名度、公司经经营状况况分析等等），汇汇总到人人力资源

16、源部。人力资源源部设计计并发放放满意度度调查问问卷，每每年年底底进行公公司范围围的民意意测验，分别计计算各类类满意度度的平均均得分。业绩合同同分值计计算人力资源源部计算算各项关关键业绩绩指标得得分，累累加即可可得到业业绩合同同分值。业绩考核核每年元月月份进行行年度业业绩考核核会，确确认年度度考核成成绩。当受约人人在合同同期内调调离原职职或担任任新职，则应将将其在任任期间的的实际业业绩与其其在任期期间的合合同目标标进行衡衡量比较较。当实际业业绩超过过合同目目标时，实际业业绩不会会自动成成为下一一年度的的业绩目目标，以以确保受受约人继继续保持持良好的的进取动动力。业绩考核核后续管管理工作作业绩考核

17、核结果的的反馈发约人通通过面谈谈形式，把业绩绩考核结结果以及及考核的的评定内内容与过过程告诉诉受约人人，指出出过去一一年中取取得的成成绩与不不足，并并指明今今后努力力方向，改进方方法和发发展的要要点，以以及相应应的期待待、目标标等。业绩考核核结果的的应用公司考核核管理委委员会、人力资资源部根根据薪薪酬制度度中计计算方法法，参考考业绩合合同总分分计算受受约者个个人年度度奖励年年薪。董事会依依据业绩绩合同分分值，决决定对受受约人的的非物质质奖惩，如职务务任免、晋升、培训等等。业绩考核核结果的的保管业绩考核核结果由由人力资资源部存存档，作作为下一一年考核核对比依依据，以以及其他他人力资资源管理理依据

18、。附 则则业绩合同同关键考考核指标标、指标标权重、非财务务类指标标计算方方法、业业绩合同同综合分分值及操操作流程程由人力力资源部部负责解解释。财务类计计算方法法由财务务部负责责解释。本办法自自公布之之日起执执行。附件一：业绩合合同制订订流程注：总经理的业绩合同由董事会审核与发起，总经理反馈意见并签订合同， 副总一级的业绩合同由总经理审核与发起，副总一级反馈意见并签订合同。考核管理委员会/人力资源部财务部人力资源部总经理/副总一级量化指标权重业绩合同初步样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署合同反馈意见签订合同签订合同业绩评估协商签署业绩合同确定关键业绩指标的目标值制定业绩合同样板董事会/总经理合同编号号:合同有效效期：年月日至至年月日为使公司司年经营营计划落落到实处处，经双双方商定定，同意意签订年年业绩合合同。业业绩指标标如下：受约人姓姓名：受约人岗岗位：发约人姓姓名：发约人岗岗位：关键业绩绩指标业绩指标标权重单位目标值实际值考核得分分说明效益类运营类组织类工作目标标设定工作目标标权重评估标准准实际业绩绩考核等级级考核得分分说明总分合计计：发约人将将依据本本业绩合合同对受受约人年年度经营营业绩进进行考核核，年实实际完成成数以年