财务管理人员如何为公司创造价值

1、财务管理人员如何为公司创造价值管理会计中的“价值”特征一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的“确认”。虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够“确认”应该还是管理会计的一个基本要求。二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。我们不能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根本无法建立起系统的管理会计应用体系。比如，营销管理中常用的“顾客价值”概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几乎没有企业可以计算出顾客价值。如果管理会计中的“价值”也是模糊而

2、难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实践中也很难发挥良好的作用。如果管理会计不具备计量的特征却又插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会计实际上又什么都管不了的情况。四是可以标准化，也就是说，在不同的发展阶段、在不同的企业，指的是同一个概念和内容。因为标准化，管理会计的“价值”概念才可以得到广泛地推广和运用。五是符合管理会计实践的需求，可以在规划、决策、控制、评价中得到一贯而有效的运用。与管理会计的“价值”相关的范围包括成本、效益、净现值等。管理会计的早期发展阶段，价值的主要体现是成本，也就是关注企业的“

3、投入” ; 后期发展阶段，价值的主要体现是效益，也就是关注企业的“产出” ; 最后，价值的主要体现不仅关注投入和产出，更主 要的是产出和投入的比较，也就是关注企业的现金流入和现金流出 相比较后考虑货币时间价值和风险调整后的经过贴现净现值。笔者认为，以现金流和自由现金流的现值作为管理会计的“价值”的核心，可以满足上述特征，从而构建起一个严谨、逻辑一致的概 念框架：一是现金流和自由现金流可以明确界定。自由现金流即企 业在维持原有营业规模的基础上，企业通过经营活动所取得的现金 净流量。二是现金流和自由现金流可以具有很好的包容性。以现值为基础进行管理和考核综上所述，企业管理会计终极目标提升企业价值也

4、就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。 一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务 部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。还例如，在日常运营中可以以此来进行业

5、财融合。假设我们把一批价值 800万元的商品，在2016年 1 月 8 日以 1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了 200 万元，但是这从管理会计的角度来说是错误的什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5年分期收款，每年末收取200 万元，假设企业的资金成本为5%，则第一年企业将增加40 万元的资金成本，第二年增加30 万元的资金成本，第三年增加20 万元的资金成本，第四年增加10 万元的资金成本，这笔业务的利润根本就没有200 万元。我们以现金流以及净现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。因此，财务部门和业务部门

6、就要一起从现值的角度考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱，企业对业务部门考核的时候不能仅仅用名义收入减去名义成本，而应该以现值为基础进行管理和考核，从而实现业财融合为企业持续创造价值。 （ 作者单位：上海国家会计学院 ）HR人员并不参与为外部市场提供产品和服务的直接价值创造活动。雇佣他们的理由是，企业需要他们为直接价值创造活动提供专业帮助和支持为企业寻找足够数量和质量的员工，并且令员工按照企业的期望提供劳动，目的是使投入的人力资源能够为企业创造出更多的价值，因此可以把HR人员看成是间接的价值创造主体。这衍生出了 HR人员的两个基本职责：（1） 为企业寻找足够数量和质量的员工 ;（3） 能够有效地建立

7、和维护用于满足企业目前和未来一段时间雇佣需求的招聘渠道，以便把达标的员工经适当培训后及时输送到需要的岗位。为企业寻找足够数量和质量的员工只是HR人员创造间接价值的基础，因为高质量的员工被输送到各个岗位，并不必然意味着高价值创造力的出现。在环境保持不变的条件下，员工的产出取决于其个人能力和努力程度，其中能力是基础，努力是关键。所以，HR人员还要对员工的劳动进行监督，督促其努力工作。监督员工的劳动是HR人员的关键性任务。要履行监督的职责， HR人员就得设定预期的监督目标，选择适当的监督方式，并且评估 监督的效果以资改善。HR人员必须对这些概念的内涵外延有清楚的认识（例如，试图按照岗位来确定工资，那

8、就必须掌握岗位评估技巧，熟悉国家和地方有关工资的法律规范，了解竞争对手的工资水平和结构） ，并能够结合环境和针对员工制定出一套效用极大化的薪酬体系。广义的薪酬概念还包括舒适的工作环境、培训、员工职业生涯发展、授权、表彰与鼓励等等，这些都是从员工成长与发展角度所作出的激励制度安排。对许多年轻员工，强调成长发展比单纯强调金钱财富可能来得更有价值、更有意义。所以，HR人员还要有能力通过机制的设计（例如如何授权、如何进行培训、如何改善工作环境、如何帮助员工做个人职业生涯规划等等 ） 来帮助员工获得个人成长与 发展。设定了绩效目标（ 包括员工个人、团队、部门直至企业） ，构建了一套比较完整的激励约束机制，并不意味着HR人员的监督责任大功告成，HR人员还要继续致力于确保这些机制的贯彻执行。要通过持 续的跟踪和观察，及时发现新情况，解决新问题，适时对原有体系进行补充、修正和完善，持续督导员工努力于高价值的创造。HR人员的高价值创造活动集中体现在与企业战